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Dentro del enorme campo de la selección de Recursos Humanos, la búsqueda de directivos senior se considera aquella reservada generalmente a los miembros del comité directivo y sus reportes directos, como Directores de División, de Unidad de Negocio y niveles similares. Este tipo de puestos no se anuncian por diversos motivos como la confidencialidad requerida, pero también, porque un anuncio no ofrece resultados.
La metodología de Búsqueda Directa lleva más de 50 años demostrando su idoneidad en este nivel directivo, debido a su aproximación proactiva, sistemática y objetiva, para identificar, ofrecer y asistir al cambio a los mejores candidatos posibles para un puesto: a los excepcionales, aquellos que generalmente no se encuentran en ese preciso momento considerando un cambio de empleo. Un trabajo de este tipo requiere un pleno compromiso del consultor a cargo, enfocado, poniendo recursos al servicio de la búsqueda desde el primer día y ofreciendo feedback y valor de consultoría durante todo el proceso.
Algunas veces, algunas empresas consideran a personas que ofrecen un servicio aparentemente similar en condiciones a riesgo o a contingencia: se pagan honorarios si -y sólo si- se incorpora un candidato considerado como satisfactorio.Como es natural, quien acepta un trabajo a riesgo se lo plantea de manera reactiva, usando diversas bases de datos accesibles para intentar ajustar algún candidato disponible o muy motivado al cambio al perfil deseado. El responsable de un proyecto así no puede permitirse hacer el trabajo más estructurado, ni ofrecer valor añadido en consultoría, pues el tiempo corre para él o ella, y cualquier otra fuente que compita por el proyecto podría llegar con el candidato final antes y dejarle sin recompensa ninguna.
Para empezar con las diferencias sustanciales del trabajo retained, este siempre se realiza con un contrato exclusivo que detalla plazos, responsables, compromisos, garantías y confidencialidad. Un detalle poco conocido de las firmas retained miembros de la AESC es que un candidato sólo se presenta a un único cliente al mismo tiempo. Este contrato exclusivo y retained es el que va a requerir una menor dedicación de la Dirección General y de Recursos Humanos, al contrario que los procesos a riesgo, que obligan a discriminar entre gran cantidad de CV’s apenas cribados y obligan a dedicar tiempo y recursos a la clasificación, evaluación y entrevistas.
Los Consultores de búsqueda retained actúan como verdaderos consultores, no como mediadores de transiciones que no se implican en el desempeño y los resultados. Un Consultor dedica tiempo a conocer al cliente y el entorno particular de la posición y sus retos. Ofrece información de la competencia y sus directivos, a menudo ofreciendo alternativas no-obvias y que pueden suponer una ventaja competitiva para su cliente. Los Consultores de búsqueda retained son profesionales con experiencia y con carreras exitosas a sus espaldas en línea, función y posteriormente en Consultoría. Son capaces de relacionarse a nivel directivo y de aportar criterio y juicio comparativo en las diversas reuniones con los clientes.
Los honorarios están basados en el encargo, su dedicación y dificultad, no en realizar una contratación cuanto antes. En ocasiones, una firma retained puede aconsejar a su cliente una promoción interna o un candidato recomendado tras haber explorado todas las opciones disponibles en el mercado y constatar que es la mejor. Sus consultores limitan el número de misiones que gestionan simultáneamente, mientras que quienes trabajan a riesgo deben llevar en paralelo el mayor número posible de puestos abiertos, para maximizar sus opciones de facturar. Si un Consultor retained puede ahorrar tiempo o recursos a un cliente, no duda en hacerlo, pues ello no entra en conflicto con su contrato, sino todo lo contrario.
El research o investigación se enfoca desde el principio hacia los candidatos más adecuados, la mayoría de los cuales están empleados en compañías competidoras, no se encuentran buscando activamente y requieren mayor esfuerzo de identificación, persuasión y dedicación. Con los primeros resultados se elabora una lista-larga, para posteriormente realizar entrevistas personales en profundidad con el Consultor que realiza un informe exhaustivo y específico para cada candidato, cliente y posición. No es la cantidad de candidatos lo que guía su dedicación, sino la adecuación de los mismos al puesto buscado.
Todas las firmas miembros de la AESC cumplen su Código ético y la guía de buenas prácticas, además de haber detallado una Carta de Derechos del Cliente y del Candidato. Además, ofrecen una garantía de reposición (generalmente de un año) y están comprometidas con mantener los estándares de la profesión tras 50 años de actividad profesional. La confidencialidad y el cumplimiento con las leyes de protección de datos están garantizados, lo que reduce el riesgo de litigios por un manejo no adecuado de la información utilizada a lo largo del mandato. En resumen, la decisión de utilizar una firma retained se basa normalmente en buscar la calidad del servicio.
A la vista de los cambios que se están produciendo en la profesión de búsqueda de directivos retainer (en exclusiva y no a éxito), hace algunos meses que la asociación internacional AESC llevó a cabo un exhaustivo estudio para identificar las tendencias que afectan a nuestra profesión.
* Tamaño y especialización de las firmas.
Como es frecuente en servicios profesionales, el segmento retained se divide en unas pocas firmas globales –cinco-, otras cuantas de tamaño medio y muchas pequeñas boutiques especializadas por sectores, nichos o funciones. Aunque la profesión comenzó con vocación generalista tras la 2ª guerra mundial, 60 años después, la tendencia reciente y futura es de especialización. Además de las firmas boutique, los grupos grandes se organizan en prácticas más o menos homogéneas a escala internacional.
* Globalización.
El crecimiento y la madurez alcanzada por la profesión en nuevos países emergentes (BRIC) desafían a la crisis y abren nuevas posibilidades. Clientes y candidatos consideran alternativas de desarrollo internacional que ya no pasan necesariamente por los antiguos programas de expatriación. Acabamos de asistir al adelantamiento de Japón por China y de México por Brasil, y aunque el mercado más grande y desarrollado sigue siendo EEUU, seguido del Reino Unido y Alemania, es fácil pronosticar un escenario con un top-5 distinto en pocos años.
Un acontecimiento paralelo, es que mucha información sobre candidatos está ahora disponible de manera global más que local, resultando un factor decisivo para incorporar talento no-obvio y diversidad.
* Nivel y naturaleza de los mandatos.
Tanto el nivel, como los honorarios de los mandatos han crecido a nivel internacional. Esta tendencia se espera que continúe por la escasez de talento en los niveles superiores, planes de sucesión inadecuados y la necesidad de un consultor experto que “venda” las oportunidades del cambio a candidatos de primeros niveles: employer branding. Además, en un intento de reducir costes y gracias al facilitado acceso a información básica sobre candidatos, algunos procesos de niveles medios ahora se llevan a cabo por departamentos internos de RRHH o por empresas oportunistas que suministran CV’s “a éxito”. Los resultados de ambas metodologías -la búsqueda directa por un profesional externo y objetivo que aporta el valor de su consultoría, o el relleno de una posición vacía a prueba/error-, difieren sustancialmente.
* Tiempo en completar los procesos.
A pesar de los avances tecnológicos, la búsqueda directa o Executive Search no se ha vuelto más fácil ni más rápida; la velocidad exigida por los clientes aumenta. Esta dicotomía se explica por la presión por los resultados, las estructuras más complejas y los procesos de toma de decisiones. Los puestos que se nos encargan son cada vez más difíciles dada la escasez creciente de talento, las reticencias al cambio de los candidatos de alto calibre y la necesidad de operar transnacionalmente.
* Protección de datos.
En los últimos años, se han implementado normas sobre protección de datos en la UE, Canadá, Australia y Japón. En EEUU tiene implicaciones para nuestra profesión en la toma de referencias y las leyes en la UE imponen criterios para el tratamiento de datos, su almacenamiento y previenen el envío a terceros países menos exigentes.
Las compañías que utilizan servicios retained de firmas AESC están en una situación más defendible en cuanto a la obtención y tratamiento de datos que aquellos que ofrecen CV a éxito, donde el candidato puede desconocer que se está presentando su aplicación a un puesto del que no ha sido debidamente informado por adelantado.
* El valor añadido de la Consultoría
En mercados desarrollados como el español, y sobre todo en grandes compañías internacionales, los clientes tienen un gran conocimiento del servicio retained y se han sofisticado al segmentar sus necesidades de búsquedas. Altos directivos, responsables funcionales y directores de unidades de negocio especializadas por una parte, y puestos que quizá requieren que la búsqueda sea menos directa, pues pueden haber suficientes candidatos disponibles y cualificados en los nuevos portales y redes profesionales.
Portales como Viadeo, Experteer, Plaxo o LinkedIn han facilitado el acceso a la información de candidatos. Así, se ha puesto más énfasis e importancia en el papel consultor y asesor de confianza de una firma que aporte valor añadido al proceso de cambio. Los clientes siempre intentarán resolver las búsquedas que parezcan más sencillas y encargarán las más senior y complejas, donde el tratamiento y persuasión del candidato requiere un consultor externo experto.
* El papel de RRHH y Compras.
Los departamentos de RRHH suelen estar involucrados en muchas búsquedas y generalmente aportan experiencia, conocimiento del clima y cultura, y valor. La implicación de Compras ha sido más reciente y comenzó en los EEUU al aumentar los controles sobre compañías en Bolsa, tras el escándalo Enron y otros.
El paso por Compras suele retrasar el proceso de decisión e introduce un nuevo intermediario, que no suele conocer las diferencias entre distintas firmas y puede tener la tendencia a tratar a los consultores como proveedores de commodities. Esto ha ocurrido con otros servicios profesionales como abogados, auditores y agencias de publicidad o de PR, y las firmas de la AESC están aprendiendo a tratar con este nuevo “actor” y a defender el valor de sus servicios de consultoría.
Dentro de esta categoría, figuran los acuerdos de “proveedor preferente”. Muchos clientes buscan mantener un par de redes grandes internacionales y una selección de firmas locales y boutiques especializadas por sector o función. Esta fórmula requiere un mayor compromiso por ambas partes y anima al cliente a fidelizar y favorecer una deseable relación a largo plazo.
En los próximos años asistiremos al ajuste de la profesión a un escenario diferente, aprovechando la oportunidad de ofrecer un servicio de consultoría que intermedie en “llevar el talento allí donde sea mejor aprovechado y desarrollado”.
For me, talking about Euromedica is talking about a story of professional success in specialized recruitment.
I had the privilege to found Euromedica Spain in June 1992. The founder of the group John Fulford has to be recognized for the vision in putting together a group of British, a Belgian, a German and a French, Francis Rolland, who also deserves my personal gratitude for his support. John had had a previous experience in retained executive search with a generalist group and he could envisage the winning formula of building a very international team with experience in different segments of the Life Sciences field. As he used to say, we were “speaking the language of our clients”.
My experience was contributing from a background in OTC, branded Pharmaceuticals and API’s, but the partners based in the UK and Continental countries had also backgrounds in Medical Devices, Diagnostics and service companies. In the late 80′s and early 90′s specialized recruitment was a pioneer approach and clients immediately loved it. I still remember presentations and sales pitches to clients in many European cities and the result was extremely positive. Many of those clients are still trusting us their senior search needs 20 years later.
I learned the profession with Euromedica and I learned it very well. The process, methodology and working ethics were those of the AESC and that is a guarantee of even higher standards today. That is why renewing our association and strengthening our affiliation is very good news for Spanish and European biosciences clients at large. We have recently agreed that myself and the company I work for, EuroGalenus will work as the Spanish Associate office of the Euromedica group. Along these years we have lived together market changes and different ownership situations, but the current team continues to be an outstanding group of international professionals serving Life Sciences companies all over the world. …we even maintain the original Euromedica Madrid telephone number: +34 91 350 7414.
We are not always looking for the best talent in a managerial or executive position. Of course, it’s not politically correct for many companies to admit this, but in general, once an organization has a critical mass of talent, what they really do need are good and faithful “implementers”. We are now referring to structures in phase of moderate growth or maturity, as in the high-growth phases of double-digit or expansion. This may mean that the organization captures extra talent to develop it in the future. Profiles must conform to the economic cycle in which they are required.
Many Key Talent development plans look very good on paper, but when they fail to meet expectations some participants deny them and may even cover up having taken part in them. Why is that? Generally, because time puts everyone in their place: the company finds out that not all the years accounted for growth and expansion, there cannot be promotions for all who deserve them and the employee is faced with many more chances to see if Peter’s Principle really works and has not yet reached his/her level of incompetence.
An obvious solution to avoid the de-motivation problem with these promising talents is not to recruit them in origin. Many readers may be recalling a situation when an external candidate was to be recruited, but the candidate’s profile only required the background and experience needed to be efficient short-term. In this situation some candidates are even discarded for being overqualified. Certainly, no intention to grab the brightest talent with potential from a direct competitor!
Our recommendation to select the correct and most efficient candidate, but not necessarily the most extraordinary in the marketplace, is to use a passive method of recruitment: advertisements in newspapers, portals on the Internet, etc, as well as a more or less formal network of acquaintances. Among the finalists who meet the requirements for the position, some of them will be motivated for a change (those who have formally applied) and we may have the candidate we want: a good candidate who will offer satisfactory performance for now.
Many recruitment consultancies using different methodologies help to screen the total of applications received in order to present a reasonable quantity to the final client. In this case, consultants compare the profile of applicants with the requirements of the post, without spending extra time or effort to identify other outstanding candidates in the marketplace. Many of those will be happily employed and the effort to persuade and sell a change to a candidate is much higher than just getting a name and telephone number.
Searching for the best. We often meet exceptional managers. Many of them have grown within their organizations. They lead, optimize, motivate, have vision and anticipate lots of events; we tend to look at them with admiration. And here comes the problem. The best candidates are key professionals in positions with the ability to influence outcomes and they are often subject to specific retention plans. If they are not unsatisfied, they tend not to be actively looking, so the challenge lies in attracting them, more than identifying them.
Direct search, Executive Search or Headhunting is the direct method of recruitment that assures a proactive process with a proven methodology. These Consultants will start by making a map of the function in order to search through blue-chip target companies in any particular field. They will address them one by one to have current and verified information about suitable, available and interested candidates. The client company does not choose the one that fits best among those who have applied, but once the best candidates have been identified; there is a large extent of work containing persuasion and a challenging sale. This cannot be done via internet.
This is the reason why having a professional search firm and an expert interviewing Consultant remain a valuable expert contribution to both parties: the company to attract the best talent available in a key position, in addition to the candidate perceiving the search consultant as a privileged adviser and a punctual coach in a successful project.
The consultants of executive search companies (at least those members of the AESC, but probably others as well) put all their experience, reputation and commitment to be right at the first try providing the value of consultancy – effectiveness and efficiency.
Originally published in Spanish in RH Digital.
La profesión de consultor de búsqueda de directivos (headhunter o cazatalentos) ha alcanzado un nivel de madurez y sofisticación que permite profundizar en los servicios que ofrecemos y que -a veces- no todos los clientes conocen y aprovechan plenamente. En ocasiones, nos encontramos clientes que no han tenido buenas experiencias por no haber sabido seleccionar.
1. Elegir la firma adecuada a la necesidad. Para ello es necesario conocer bien las diferentes metodologías de reclutamiento; no se necesitan las mismas herramientas para buscar un Director con visión estratégica que dinamice una División madura con inercia, que para lanzar una start-up en Biotecnología o liderar un laboratorio especializado en Oncología.
Otra decisión es utilizar una firma especializada en un sector o función, o una generalista. Mi consejo sería utilizar aquella en que el consultor a cargo nos inspire la suficiente confianza y vaya a realizar el proceso personalmente, no a través de segundos. En algunos casos, un generalista puede ofrecer una visión “lateral” del puesto, mientras un especialista debe dominar el mercado de las compañías-objetivo, ir antes “al grano” y ser más eficiente en el benchmarking con sus competidores.
2. El auténtico valor del consultor no está en identificar candidatos, -hay cientos de ellos en portales de empleo y redes sociales, que ofrecen las empresas de selección que trabajan “a éxito”- si no en:
- contar con los contactos y credibilidad en el mercado que permitan acceder a candidatos “no activamente en fase de búsqueda” y a fuentes/referenciantes de nivel; que puedan ponerlos en valor
- evaluar el “ajuste cultural” empresa-candidato -lo que más suele fallar cuando no hay química- , considerando el historial del puesto, sus desafíos, retos, estructura…
- realizar entrevistas de nivel con criterio. Ningún directivo senior con 15-20 años de experiencia se motiva al cambio siendo entrevistado por un junior.
- persuadirlos a un cambio que posiblemente no estaban buscando, ofreciendo un coaching espontáneo e inmediato.
- obtener referencias de superiores, colegas y prescriptores del sector o segmento de manera discreta, pero fiable.
- representar a su empresa ante el mercado: su headhunter es su “embajador” ante potenciales empleados. Todas estas son tareas de consultoría profesional, que lleva su tiempo aprender y desarrollar; son “artesanas”, y requieren de un nivel de interlocución adecuado.
3. No delegue su relación con el consultor. Precisamente porque un consultor puede ofrecerle un valor añadido extra durante el proceso, no lo pierda utilizando intermediarios que transmitan la información. Un buen consultor de búsqueda de directivos es alguien que valora muy bien su tiempo y el de otros. Confíe en su consultor: raramente le hará perder tiempo.
4. Utilice la experiencia que le ofrezcan en cortejar candidatos y ofertar. Pocos directivos con responsabilidades de línea tienen tanta experiencia como un consultor, e incluso muchos Directores de RRHH no suelen tener experiencia en tantas y tan diversas compañías. El consultor/a trabaja para usted y tiene todo el interés en desarrollar un trabajo satisfactorio a largo plazo con su organización.
5. Pida siempre informes y referencias de la calidad de sus trabajos previos. Los miembros admitidos a la AESC han tenido que pasar una auditoría de métodos y procedimientos, y además se comprometen a cumplir un código ético hacia los clientes y los candidatos.
Esta entrada ha sido preparada con la valiosa colaboración de mi socio, Francisco Martín.
As a continuation of my post last June, a complement to understand the distribution and function segments of the Spanish employment in the health sector we are going to use different data. Data from the past 15 years of our executive search professional experience in EuroGalenus, in recruiting senior executives for our clients.
| Pharmaceutical companies |
41% |
| Hospital products and devices |
20% |
| OTC/EFP |
12% |
| Biotech/Diagnostics |
14% |
| Services |
13% |
The positions of General Manager and similar in Spain represent a 11% of the total and point two tendencies: an increase of territorial responsibility, including Portugal or other countries to become Iberia or South Europe. Another tendency is the reduction of competences of the Country Manager, losing areas like Manufacturing, R&D, Logistics or Clinical Research, with regional or HQ reporting or external outsourcing companies.
All the technical positions represent a third of the total and they are in clear ascent. Medical Affairs, Clinical Research, Market Access, Business Intelligence, Regulatory Affairs or Pharmacoeconomics are some frequent ones.
Another interesting information of this study is that, although the Pharmaceutical Industry is the biggest industrial employer, is not the only one. It has demanded a 41% of all the missions undertaken, complemented with another 12% of the segment without prescription: OTC/EFP, that includes Cosmetics, Nutrition, Toiletries and related.
Hospital Product companies and Medical Devices meant a 20% of the total in the period and those of Biotechnology/Diagnostics – in clear ascent a further 14%. Biotech and Diagnostics share some characteristics: high scientific contents, specialists target and Hospital or Lab environment. However, we must bear in mind that some Diagnostic products are not obtained through Biotechnology and also that many Biotechnology products are not designed for the Diagnostics market.
The current growth of the recruitment within the Health and Science Industries is taking place in the Services companies. Those that develop activities that the manufacturing companies used to perform previously in-house, like Marketing/Advertising, Market Research/Business Intelligence, PR/Communications, Editorial/CRM, Events, Human Resources and even Sales.
A pesar de mi batalla de muchos años por establecer que mi trabajo es el de Executive Search, por razones prácticas, he titulado esta entrada con los dos nombres más utilizados para nuestra profesión. Un blog es un buen sitio para confesar que en 20 años no he conseguido que ningún cliente ni candidato me llame Consultor de Executive Search … aunque lo sigo intentando.
Los orígenes de estos servicios son los de una extensión natural de la Consultoría estratégica y de gestión, y surgieron en los Estados Unidos. Uno de los reconocidos pioneros fue Sidney Boyden, que fundó la firma que todavía lleva su nombre en 1946. Sid había trabajado en la firma Booz, Allen & Hamilton, donde se decía que “a menudo, la solución a un problema de gestión, está en la persona”. BA&H empezó a buscar directivos adecuados para que resolvieran los problemas de sus clientes, hasta darse cuenta de que cobrar por recomendar otro servicio de la misma firma podía incurrir en un conflicto de intereses. En 1951, Ward Howell fundó su firma tras haber trabajado en McKinsey.
Poco después, en 1953, y también procedentes de BA&H, Gardner Heidrick persuadió a John Struggles para fundar la firma que lleva su nombre en Chicago. Uno de sus consultores, Spencer Stuart fundó su propia firma en 1956. Esta formación de base en consultoría, llevó a todos estos pioneros a establecer unos fundamentos profesionales y éticos sólidos: método, rigor, objetividad; que legitimaban el trabajo como una especialización de la consultoría y llevarían en 1959 a fundar la Association of Executive Search Consultants AESC, que hoy cuenta con 17 firmas españolas miembros y un código ético ampliamente aceptado: no presentar el mismo candidato a dos clientes, no captar directivos de las empresas clientes, no falsear la información durante el proceso, etc.
Procedentes de la auditora Peat Marwick, Lester Korn y Richard Ferry fundaron Korn/Ferry en Los Ángeles en 1969; el mismo año en que Russell Reynolds fundaba su firma en Nueva York, esta vez procedente del sector de la banca.
La profesión se expandió hacia Europa e internacionalizó en los 60 y Egon Zehnder, -un consultor suizo de Spencer Stuart- fundó su firma en Zurich en 1964. De esa época es también el comienzo de Berndtson y algo posterior, Christopher Mill en Londres y Leon Farley en California fundaron en 1979 Penrhyn International, de la que EuroGalenus es el socio español. Las mayores firmas internacionales comenzaron sus actividades en España en los 70 (dejaremos esa historia para otra ocasión) y en los 80 y 90, se extendió como una práctica global.
Cualquier historia de la profesión no haría justicia si no reconociera el valor de un auténtico visionario: Thorndike Deland. En 1926, este neoyorquino se dio cuenta de las dificultades que tenían las empresas para cubrir algunos puestos de trabajo y pertrechado con un montón de monedas, comenzó -la que luego sería su firma- desde una cabina de teléfonos a buscar activamente candidatos para ellas. Su legado más importante fue establecer el trabajo retainer ,cobrando un fijo por búsqueda, más una comisión sobre el sueldo del empleado contratado.
La ilustración es de un LP de Herbie Hancock de los 70, muy importante para la Jazz Fusion
Following from my recent post Recruitment differences in Health and Science last week I was invited to talk in Barcelona at the Personal España fair and exhibition about the differences that specialist recruiters have compared to generalists.
Basically I can identify three characteristics: consultants must have previous experience in the field, they understand and speak the language of clients and candidates and they also keep updated on the latest developments in the various segments of the industry. In short, both parts perceive that the consultant is “one of them”. This is not unique to Life Sciences; it happens the same with Finance, IT, etc.
In parallel, I was preparing a .ppt (with the help of Javier de Inocencio) presentation for the Life Sciences practice of my network Penrhyn International and had to summarize the advantages of these characteristics: Penrhyn-life-sciences-practice-presentation
1) A specialist recruiter can enrich the briefing with the client and even offer some benchmarking from the very beginning of the search.
2) Knows what target-companies to approach and whose not: it is more efficient. Complementary to this, can identify “lateral candidates”, the non obvious, sometimes temporarily in Consultancy, Services, another country, another function, etc.
3) Gets spontaneous referencing that is extremely valuable along the project.
4) Can focus the personal interviews on real key issues, avoiding generalizations and clichés.
5) When the practice consultants have complementary backgrounds and are based in different locations, they can also offer a true “global view” of the sector.
A frequent analogy to the recruitment work is fishing. The result is similar: it is possible to have some fish out of the water but the process to get the right quantity and quality of fish can vary tremendously. The passive methodology is throwing a net (in the adequate place, grid size, time of the day, etc) wait and… keep our fingers crossed! We may find many different fishes to what was requested, maybe even lobsters or oysters…but not the one needed. If a first attempt fails one has no other choice but to try again (put another advertisement, maybe in a different media, change specs, etc.)
The active methodology is used for rare and difficult species such as octopus, seafood, etc. when you need to ”get wet” in order to find, chase and get the right piece. Anyone can see the much higher effort, dedication and specialization put in this active methodology and the example is perfectly valid for Executive Search.
A few years ago, technology allowed to create different internet networks and they have had great acceptance. All of a sudden the “get names” part of recruitment seemed much easier! Initially social networks, such as Facebook, hi5 or MySpace and then professional networks: LinkedIn, Plaxo, naymz or Xing. Afterwards, even meta search engines such as Zoominfo are used to get information on individuals. For some junior, technical and middle management positions, the results of some employment portals like Monster have been -and are- impressive: fast, effective and cheap. However, for senior positions the “validate these names” part, by objective, methodological and professional referencing is crucial and very necessary.
But there is still another very important -increasingly nowadays- part of the job change process; let’s call it “convince me why that job is better than my current”. Obviously, if we are approached by a well-known, solid and glamorous corporation for a position that holds more responsibility and remuneration we do not need much advice…but is it that always the case?
Experience proves that a senior search consultant (headhunter) will be cost-effective to attract experienced talent. Experienced in board responsibilities, or in developing new markets, or in merging structures, or in turnarounds, or in “rain-making”… A headhunter starts a search mandate by defining the target-companies list: where is it more likely to find the right candidates. Then, he or she will discreetly get exhaustive spontaneous referencing from peers. He or she will assess all candidates considered and analyze who would perform best in his client’s challenge. Finally, he or she will devote time and expertise to discuss with the incumbent why that particular challenge may be a good idea, particularly if one was not thinking about a move. It is also here, where personal consultancy shows a big added value vs. technology-only.
So my modest recommendation is that if you need a senior executive with skills that may be scarce in the marketplace, who would likely be happily employed and therefore be difficult to attract, then you need a retained executive search firm (headhunter). If you think there may be plenty of that type of candidate in the marketplace motivated for a change, then throw your net and… Buena Pesca!
