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Dr. Roberto Vola-Luhrs, Voyer International (por invitación)
Todavía hay quien se sorprende de la calidad de las fotografías que logra con su teléfono. De lo que no se ha dado cuenta es que ya no tiene un teléfono en sus manos!
Un cliente me pregunta si puedo presentarle una terna de candidatos en el curso de una semana tal como le ha prometido un competidor mío, y yo le respondo que es mucho tiempo, que si me da un escritorio para trabajar con mi laptop y un teléfono para llamar a los candidatos, en no más de 2 horas le presento la terna…
Quienes contratan los servicios de una Consultora de Executive Search para que le presenten una terna en forma “rápida y eficiente”, sin conocer los tiempos de la maduración del proceso, corren el riesgo de tener del otro lado a alguien que tampoco los conozca o que conociéndolos asuma riesgos por cuenta de la empresa (no de él), y finalmente le presente la terna en el transcurso de la semana.
Permítanme abordar cinco mitos, de los “sin cuenta” que aún han logrado sobrevivir al viejo paradigma de los procesos de selección:
1. Base de datos
En la época del teléfono era fundamental tener una nutrida base de datos o saber en qué medio publicar para tener la mayor cantidad de candidatos y poder elegir a “los mejores”. Hoy el proceso es inverso, se fija el target de empresas que se supone o se sabe que tienen las mejores prácticas y resultados buscándose allí a los potenciales candidatos “más adecuados” para la empresa cliente. Podemos afirmar que no existe el anonimato de las personas, ergo, todos pueden ser encontrados.
2. Tiempo – mayor rapidez por existencia de redes sociales
Son muchos los que consideran que con la existencia de las redes sociales y el acceso a la información de los candidatos los procesos se harán con más rapidez. Sin embargo la parte del proceso de selección que mayor tiempo lleva es el de entrevistas personales, evaluaciones, corroboración de la veracidad de la información y análisis de compatibilidad del candidato con la cultura de la empresa.
3. Terna – Perfil definido por el cliente.
En la misma época del teléfono (por no referenciar la época de las cavernas), las empresas definían el perfil como si fuese un mandamiento tallado en la piedra y salían a “cazar”, al mercado, al candidato que se ajustara a ese mandato. Hoy, las empresas que han aprendido a analizar los perfiles de los candidatos que conocen del mercado redefinen sus perfiles internos. La visión externa del consultor es de un gran aporte a la cadena de valor del negocio porque supera a la relación hombre-puesto.
4. Competencias-cv´s
Se hace alarde sobre la selección por competencias, sin embargo por efectivo que este proceso se haga sólo se habrá considerado el 50 % de lo que el candidato necesita para cubrir, con éxito, una posición en la empresa. El otro 50% es la compatibilidad del individuo con la cultura en la que deberá desempeñarse a futuro. Es necesario analizar sus valores, sus sueños, sus expectativas de vida, su modelo mental de pensamiento, las agresiones que percibe del medio ambiente, etc. Las competencias, son, casi un commodity, la compatibilidad no.
5. Riesgo, el pago a contingencia
Un cliente me dice “si me consigues el candidato pago; si no, no”. Esto es lo que se llama “a riesgo” o contingencia. Él cree que me transfiere el riesgo, sin embargo, la paradoja es que es él quien lo asume. Para preservar la calidad del proceso y el prestigio profesional una firma retained se negará a aceptar semejante propuesta. El cliente debe saber que la efectividad de una Consultora de Executive Search en conseguir el candidato adecuado es de un 100%. Si existe respeto mutuo no se puede pedir ni aceptar jamás trabajar a contingencia.
El teléfono no saca fotografías de gran calidad, pero seguimos denominándolo “teléfono” porque que no sabemos cómo llamar a ese aparato que nos permite recibir y transferir voz, datos, imágenes, identificar la música que escuchamos, determinar el nombre de las estrellas con solo dirigirlo al firmamento, saber las pulsaciones y ritmo del corazón al hacer ejercicio, saber la altitud y latitud en que estamos, etc. etc. y etcétera.
Los Headhunters han evolucionado, como el teléfono. Tenga la curiosidad por descubrir el valor que aportan hoy al éxito de las empresas.
El Dr. Roberto Vola-Luhrs es Licenciado en Recursos Humanos por la Universidad de Buenos Aires y Doctor en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional. Académico en distintas universidades de Latinoamérica y reconocido conferencista en temas de su especialidad.
Este mes de Junio celebramos el 20 aniversario de la fundación de EuroGalenus desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. El sector ha vivido muchos cambios, los mandatos han cambiado y compañías para las que un día trabajamos se han fusionado y cambiado de nombre. Hemos identificado algunas tendencias en el nivel directivo senior del sector salud.
Han crecido mucho los segmentos colaterales al mainstream de la Industria Farmacéutica como la Biotecnología, los Equipos Médicos, la Cosmética o la Nutrición. Desde finales de los 90 existen compañías españolas de Biotecnología, que requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España. Afortunadamente, el nivel directivo español para este tipo de responsabilidades es muy alto y raramente es necesario salir a buscar al extranjero. Además, nuestra Sanidad Privada se está profesionalizando mucho y precisando de nuevas competencias para crecer.
La externalización forma parte del entorno sectorial y el outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la gestión moderna. La pregunta es: ¿Por qué hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión? Se ha profesionalizado mucho el sector Servicios, con compañías sólidas y fundadas con la intención de ser partners de los Laboratorios, aportar valor añadido e invertir en estructura a largo plazo. Tanto grandes consultoras estratégicas, como “boutiques” de Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM, por ejemplo, ilustran la gran modernización de España en estas dos décadas.
La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, Finanzas, Médico-Científico, etc. lo que ha producido una pérdida de poder del Country Manager
Los puestos de trabajo se han hecho multidisciplinares y actualmente, los profesionales que demanda el sector deben mantenerse en permanente innovación, no quedandose en una función dentro de un departamento: las Unidades de Negocio empezaron a demandar nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, efectivas y eficientes: mucho más enfocadas. De las UN salieron posiciones como Medico-Marketing, Medical Liason, Medical Advisor y la estrella laboral de los últimos años: Market Access.
Volviendo la vista atrás, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector de la Salud es excelente. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía/organización donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecemos a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia.
Publicado en Medical Economics, Enero 2012
We are not always looking for the best talent in a managerial or executive position. Of course, it’s not politically correct for many companies to admit this, but in general, once an organization has a critical mass of talent, what they really do need are good and faithful “implementers”. We are now referring to structures in phase of moderate growth or maturity, as in the high-growth phases of double-digit or expansion. This may mean that the organization captures extra talent to develop it in the future. Profiles must conform to the economic cycle in which they are required.
Many Key Talent development plans look very good on paper, but when they fail to meet expectations some participants deny them and may even cover up having taken part in them. Why is that? Generally, because time puts everyone in their place: the company finds out that not all the years accounted for growth and expansion, there cannot be promotions for all who deserve them and the employee is faced with many more chances to see if Peter’s Principle really works and has not yet reached his/her level of incompetence.
An obvious solution to avoid the de-motivation problem with these promising talents is not to recruit them in origin. Many readers may be recalling a situation when an external candidate was to be recruited, but the candidate’s profile only required the background and experience needed to be efficient short-term. In this situation some candidates are even discarded for being overqualified. Certainly, no intention to grab the brightest talent with potential from a direct competitor!
Our recommendation to select the correct and most efficient candidate, but not necessarily the most extraordinary in the marketplace, is to use a passive method of recruitment: advertisements in newspapers, portals on the Internet, etc, as well as a more or less formal network of acquaintances. Among the finalists who meet the requirements for the position, some of them will be motivated for a change (those who have formally applied) and we may have the candidate we want: a good candidate who will offer satisfactory performance for now.
Many recruitment consultancies using different methodologies help to screen the total of applications received in order to present a reasonable quantity to the final client. In this case, consultants compare the profile of applicants with the requirements of the post, without spending extra time or effort to identify other outstanding candidates in the marketplace. Many of those will be happily employed and the effort to persuade and sell a change to a candidate is much higher than just getting a name and telephone number.
Searching for the best. We often meet exceptional managers. Many of them have grown within their organizations. They lead, optimize, motivate, have vision and anticipate lots of events; we tend to look at them with admiration. And here comes the problem. The best candidates are key professionals in positions with the ability to influence outcomes and they are often subject to specific retention plans. If they are not unsatisfied, they tend not to be actively looking, so the challenge lies in attracting them, more than identifying them.
Direct search, Executive Search or Headhunting is the direct method of recruitment that assures a proactive process with a proven methodology. These Consultants will start by making a map of the function in order to search through blue-chip target companies in any particular field. They will address them one by one to have current and verified information about suitable, available and interested candidates. The client company does not choose the one that fits best among those who have applied, but once the best candidates have been identified; there is a large extent of work containing persuasion and a challenging sale. This cannot be done via internet.
This is the reason why having a professional search firm and an expert interviewing Consultant remain a valuable expert contribution to both parties: the company to attract the best talent available in a key position, in addition to the candidate perceiving the search consultant as a privileged adviser and a punctual coach in a successful project.
The consultants of executive search companies (at least those members of the AESC, but probably others as well) put all their experience, reputation and commitment to be right at the first try providing the value of consultancy – effectiveness and efficiency.
Originally published in Spanish in RH Digital.
No siempre se necesita al mejor talento en un puesto directivo o gerencial. Por supuesto, no es políticamente correcto para muchas empresas reconocer esto, pero en general, una vez que una organización tiene una “masa crítica” de talento, lo que de verdad necesita son buenos y leales ejecutores. Nos estamos refiriendo a estructuras en fase de crecimiento moderado o madurez, pues en las fases de crecimiento de un par de dígitos o de expansión puede ser que la organización capte talento extra con vistas a desarrollarlo en el futuro. Los perfiles han de adecuarse al ciclo económico en el que son requeridos.
Muchos planes de desarrollo de Key Talent quedan muy bien en el papel, pero cuando no consiguen cumplir las expectativas creadas, algunos participantes reniegan de ellos e incluso llegan a ocultar que formaron parte. ¿Por qué? Generalmente, porque el tiempo pone a cada uno en su lugar: a la empresa que se encuentra con que no todos los años son de crecimiento, expansión o “vacas gordas” y no hay promociones para todos los que se han ido formando para ello; y al empleado porque se encuentra frente a muchas más ocasiones de demostrar si el Principio de Peter funciona y todavía no ha llegado a su nivel de incompetencia.
Una solución obvia para evitar este problema de desmotivación de nuestros más prometedores talentos es no captarlos en origen. Muchos lectores posiblemente estén recordando alguna situación de este tipo: se buscó a un candidato externo por el motivo que fuera, pero en el perfil del candidato resultaba suficiente con que tuviera la formación y experiencia adecuadas para resultar eficaz en poco tiempo…e incluso se descartaron algunos potenciales por estar sobre cualificados o salirse del perfil “por arriba”. Desde luego, no se insistió en que debía captarse al más brillante, con potencial y procedente de la competencia directa…
Nuestra recomendación para una selección de un candidato bueno y correcto, pero no necesariamente extraordinario, es utilizar un método pasivo de reclutamiento: anuncio en prensa o Internet, además de la red más o menos formal de conocidos. Dentro de los finalistas que se ajusten a los requerimientos para el puesto, estarán muchos motivados al cambio (que habrán aplicado al puesto) y es probable que tengamos a nuestro candidato/a deseado: un buen candidato que ofrezca hoy un desempeño satisfactorio.
Una característica de los métodos pasivos es que si no tienen éxito, obligan a volver a incurrir en los costes de identificar, entrevistar, persuadir, ofertar y contratar una y otra vez hasta que se localiza al profesional adecuado y se le convence. Existen muchas consultoras de selección que –utilizando diferentes metodologías- ayudan a cribar el total de candidatos recibidos hasta llegar a una cifra razonable para el cliente. En este caso, los consultores contrastan el perfil de los aspirantes con los requerimientos del encargo, pero sin dedicar tiempo o esfuerzo a identificar a otros mejores en el mercado, pues muchos de ellos/as están felizmente empleados y el esfuerzo de persuadir y “vender” el cambio a un candidato es mucho mayor que el de obtener el nombre.
La búsqueda de los mejores
Con los directivos excepcionales nos encontramos frecuentemente casi sin esperarlo. Muchos de ellos/as han crecido dentro de la organización. Lideran, optimizan, motivan, visionan, se anticipan y un montón de cosas más que hacen que les admiremos y deseemos tener más como ellos. …y aquí viene el problema. Los mejores candidatos son profesionales clave en puestos con capacidad de influenciar los resultados y suelen ser objeto de planes específicos de retención. Si no están descontentos, no suelen estar buscando activamente, por lo que el reto es atraerlos más que identificarlos.
La búsqueda directa, Executive Search o headhunting es el método directo de reclutamiento que garantiza un proceso proactivo con una metodología contrastada. Estos consultores van a hacer un mapa de la función para buscar entre las compañías objetivo y van a dirigirse a ellas una por una, hasta tener información actual y contrastada sobre candidatos adecuados, disponibles, interesados, etc. El cliente no elige al que se ajusta mejor de entre los candidatos que han aplicado, sino que una vez identificado el mejor candidato, se hace el trabajo de persuasión y venta del reto.
Esta es la razón por la que un profesional experto en search y entrevistas sigue teniendo una utilidad crucial para aportar valor a las dos partes: a la empresa que le contrata para atraer al mejor talento disponible a un puesto clave y al candidato que percibe al headhunter como un asesor privilegiado y puede aprovechar un coach puntual.
Los consultores profesionales de búsqueda de directivos (al menos los miembros de la AESC, aunque probablemente otros) ponen toda su experiencia, reputación y empeño en ”acertar a la primera”, ofreciendo valor de consultoría: un proceso efectivo y eficiente.
Publicado en RRHH Digital, 18 de enero de 2010
BlogDay is the day created for bloggers to know other bloggers in different areas and geographies: August 31st.
We will recommend 5 new blogs, preferably from different worlds: to welcome new discussions on new topics, but with the basic criteria of bringing original contents and quality. It is an invitation to discover interesting blogs and authors outside from everybody’s usual subjects.
Here is my personal selection:
ScienceRoll: Bertalan Meskó is a medical student at the University of Debrecen and -among several activities- is a medical blogger and a manager of medical projects in Wikipedia.
Blogger’s Bulletin: about tips and ideas for other bloggers and has a link to the LinkedIn group The Blog Zone.
Fogonazos is a blog in Spanish from the journalist Antonio Martínez (Aberron) on the curious and amazing world of Science.
Yoriento: Alfonso Alcántara runs one of the most respected blogs about coaching, HR 2.0, applied psychology and related topics in Spanish. Yoriento is ranked #1 in Carlos Martí Trompazos compilation of HR blogs in Spanish.
Optima Infinito by José Miguel Bolívar offers pearls of advice mixed with experience -in Spanish- on GTD (Getting things done), Professional Development and Productivity.
Related: next November in Sevilla: Evento Blog
blogday2009
The number of Spaniards who work, directly or indirectly, in the Health Sector exceeds one million. Some authors even venture two million, counting more indirect employees. Surpassing the figure of one million is simple if we consider not only medical and pharmaceutical care, but related segments like elderly patients care, cosmetics, nutrition or animal health.
An increase in the next decades can be foreseen, given the continuous demand of health on the part of the population. The key of this increase in Spain is that, -unlike what happened in previous generations-, more and more citizens are willing to pay from their own pocket a complement for some treatments, on top of the contribution via taxes. Every day we see a growing tendency to use dentists, paediatricians, ophthalmologists, gynaecologists, hearing aids, plastic surgeons, etc. All this growth is translated into an increase of the employment in the sector.
A differential characteristic of this personnel working in Health is the professional qualification, that is remarkable with respect to other sectors, arriving to have almost 600,000 registered professionals. Farmaindustria esteems that more of 40% of the personnel employed by the pharmaceutical industry has a specific qualification, and there, University degrees are more than a half.
Employment in this sector shares three vectors that condition their careers: 1) permanent innovation that forces to a continuing update of knowledge, 2) specific legislation and regulatory subjects – a formidable challenge for outsiders, and 3) the role of the prescriber, -not in all cases the doctor-.
In Spain the biggest employer in health is the public sector. However, that no longer consolidates numbers in which was denominated INSALUD, since from the beginning of the century our 17 autonomous communities (CCAA) have HR competences transferred and count on his own personnel (SAS, ICS, Osakidetza, Sermas,etc.) and to collect homogeneous data is now a titanic task. As a last consolidated reference, -at the end of year 2000-, INSALUD counted 29,310 physicians, 68,225 non-physicians and 38,195 non-sanitary, totalling 135,730 people. It seems likely that in these ten years the CCAA will be using more personnel, although the total figure is now imprecise.
The data of registered sanitary professionals by theINE in year 2007 offers another valuable reference with nearly 600,000 professional registered, although some could be professionally non-active.
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Total |
|||
| Doctors |
208.098 |
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| ATS and DUE (Nurses) |
243.000 |
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| Pharmacists |
61.300 |
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| Veterinarians |
27.594 |
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| Physiotherapy |
28.720 |
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| Odonto and Estom. |
24.515 |
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| Podiatry |
4.909 |
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| Total: |
598.136 |
Source: INE. Registered health professionals in 2.007
On another segment, the Pharmaceutical Industry employs more than 39,100 people according to Farmaindustria data of 2007. A tendency observed is the encouraging growth of R&D activities , employing 4,616 professionals almost a 12% of the total. In traditional Pharmaceuticals growth is coming from hospital specialties like Oncology, Transplant, orphan drugs, etc, with reductions now widespread in Primary Care, and therapeutic areas already well covered like Digestive, Ostheoarticular, Respiratory, etc.
Following from my recent post Recruitment differences in Health and Science last week I was invited to talk in Barcelona at the Personal España fair and exhibition about the differences that specialist recruiters have compared to generalists.
Basically I can identify three characteristics: consultants must have previous experience in the field, they understand and speak the language of clients and candidates and they also keep updated on the latest developments in the various segments of the industry. In short, both parts perceive that the consultant is “one of them”. This is not unique to Life Sciences; it happens the same with Finance, IT, etc.
In parallel, I was preparing a .ppt (with the help of Javier de Inocencio) presentation for the Life Sciences practice of my network Penrhyn International and had to summarize the advantages of these characteristics: Penrhyn-life-sciences-practice-presentation
1) A specialist recruiter can enrich the briefing with the client and even offer some benchmarking from the very beginning of the search.
2) Knows what target-companies to approach and whose not: it is more efficient. Complementary to this, can identify “lateral candidates”, the non obvious, sometimes temporarily in Consultancy, Services, another country, another function, etc.
3) Gets spontaneous referencing that is extremely valuable along the project.
4) Can focus the personal interviews on real key issues, avoiding generalizations and clichés.
5) When the practice consultants have complementary backgrounds and are based in different locations, they can also offer a true “global view” of the sector.
I have studied and worked all my life in the Bio Sciences world. This world has to do with cells, proteins, receptors, photosynthesis and so many other fascinating topics. At first sight, not much to do with the behaviour of humans at work.
16 years ago I redirected my career to become a Consultant on Executive Search in the Health Care field. I started without a clue of the HR background that might be expected, such as Psychology, Sociology or Human Relations. I just was able to search for outstanding candidates, find them, assess their suitability to my client’s specifications and discuss with them (plus some persuasion…) if it was a good career move in his or her perspective. Most often than not, I was successful and that is the way I started to accumulate experiences about human behaviour. If you read this blog, you may well know much more about Healthy Resources than I do, and then your comments and suggestions are honestly welcome. My intention here is just to put together apparently unconnected worlds.
After some time (hours of briefings and candidates’ interviews during years! ) I realized that I was adding value to my clients as a Consultant. A common characteristic was the importance of innovation, often expressed as R&D activity. Companies with real drive for innovation were in need of adaptable executives, open-minded, able to grow and learn new markets and competences, multi-country (typically in Europe with different languages, markets and regulations) and unafraid of permanent change.
Then I learned that this type of executives were also defined as Knowledge workers, present peculiar characteristics and are much more common in our generations than before the WW. In parallel I have the privilege to coordinate the Open Forums of the alumni of the IE Business School. Thus, in our round-tables we get fresh new ideas of the recent graduates put in contrast with the expertise of our speakers. An example could be last April, when Kent Anderson and Corrie Bridgeman from the Massachusetts Medical Society, (publishers of the New England Journal of Medicine; NEJM) travelled to Madrid with their colleagues of Drug Farma to present on “Physician 2.0” and why on-line fits. NEJM has been published since 1812 and is leading a revolutionary shift from paper to new IT. Another perspective was brought by Dr. Leandro Herrero on Organizational Architecture and…but we will have future posts to develop these ideas!
Healthy Resources 