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Se han sucedido en las últimas semanas diversas noticias sobre la presencia de mujeres en Consejos de Administración y en puestos directivos en general. Uno de los artículos con más repercusión se titulaba: EU pushes 40% quota for women on boards.

El anuncio de esta propuesta en la Unión Europea, que se presentará el mes que viene por Vivane Reding, Comisaria de Justicia de la UE, inmediatamente generó una cascada de comentarios (negativos) y críticas (euroescépticas) en muchos foros online.

Casi al mismo tiempo, aparecía una campaña diplomática pan-europea del Reino Unido para bloquear la propuesta de Bruselas de imponer cuotas para mujeres en los Consejos de empresas grandes: UK fights Brussels on female board quotas

Hace dieciocho meses, Bruselas envió un ultimatum a los líderes empresariales:si no nombraban más mujeres en sus Consejos Europeos se impondrían cuotas. Ahora, la Comisión Europea quiere llevar a efecto aquella amenaza al proponer leyes que requerirían un reparto mínimo de 40/60 entre mujeres y hombres en 2015.

Es cierto que hay muy pocas mujeres en los Consejos de las grandes compañías europeas. Las mujeres representan el 45 por ciento de las plantillas, llegando al 56 por ciento en entornos de trabajadores cualificados. Sin embargo, sólo suponen el 13.7 de miembros de Consejos de grandes compañías e incluso menos en determinados sectores industriales.

Imponer cuotas es siempre controvertido y la experiencia demuestra que las cuotas excesivas no resuelven los obstáculos que impiden a las mujeres subir hacia la cumbre, si no que los sortean. Veamos dos ejemplos: Noruega tiene cuotas desde 2002 y actualmente más del 40 por ciento de los miembros de sus Consejos son mujeres. El Reino Unido también ha visto un incremento sustancial en los últimos dos años, desde que fijó un objetivo voluntario del 25 por ciento para el 2015. Pero la realidad es que en ambos países, las mujeres están asumiendo cargos low-profile o menos ejecutivos, mientras que los puestos más influyentes se mantienen mayoritariamente en manos de hombres. Imponer cuotas puede dar la impresión de progreso, pero la realidad nos muestra que  tienen bastante de escaparate (Ilustración: Kelly bag)

El dilema de fondo es cómo promocionar mujeres hacia arriba en las estructuras jerárquicas, cuando las presiones para conciliar vida laboral y familiar son crecientes. Las estadísticas dicen que en algún momento entre los 7 y 12 años de carrera profesional, muchas mujeres analizan las alternativas y toman la decisión de no competir hacia arriba. Y aquí tiene mucho que ver la posibilidad de contar con ayudas familiares, horarios flexibles, teletrabajo y otros apoyos socio-institucionales. Incluso en Noruega, con su mayor baja maternal y facilidades para guarderías, no se han alcanzado los resultados deseados a nivel ejecutivo.

Además, se genera una perversa e inesperada situación. Al no haber suficientes mujeres Directores o Gerentes, se aupan a los Consejos y Comités a directivas que todavía no estaban preparadas para ello, con el indeseable ejemplo espejo que se produce: “Ves, ya se veía venir que Fulanita no aportaría nada…” Como sabemos los que nos dedicamos a los Recursos Humanos y directivos, en todas las compañías se toleran a hombres mediocres en puestos altos, pero casi indefectiblemente, las mujeres han de ser brillantes y desempeñar a gran nivel para alcanzar esos mismos puestos.

Hay muchos factores en juego, que no son cuotas ni objetivos, si no más pragmáticos: mejores resultados económicos! Un reciente estudio de Credit Suisse lo demuestra: Does gender diversity improve performance? Una mejor formación empresarial y una mayor flexibilidad sobre dónde y cómo los directivos (hombres y mujeres) con niños pueden desempeñar mejor su trabajo sería un buen punto de partida. Algunas compañías ya se han dado cuenta de esto, creen en ello y lo implementan, acompañando a sus directivas y directivos desde el comienzo de sus carreras en un recorrido vital que les llevará a la paternidad… y algún día, a un Consejo de Administración.

La diversidad -que en España no se considera tanto como en otros países más desarrollados- de experiencias y procedencias es una riqueza muy valiosa para las compañías que operan en un entorno tan globalizado como el actual y el sexo puede aportar tanto como la raza o el orígen: un mejor entendimiento de los clientes en diversos mercados y un menor riesgo de padecer marketing myopia. Promocionar más mujeres a puestos ejecutivos contribuye a ello y aporta beneficios empresariales tangibles: cualquier compañía que se limite a sí misma el acceso al mayor pool de talento posible, está limitando su propio potencial de desempeño.

¿Y cual es el papel de los Headhunters en todo esto? En consultas informales, la Asociación AESC ha sugerido que la implantación gradual (inicialmente hasta el 25 o 30%) podría tener más garantías de éxito que comenzar por el 40%, que podría postponerse unos años como objetivo deseable. La presencia de más mujeres en puestos directivos en Europa es el tema central de la Conferencia Europea de la Association of Executive Search Consultants AESC, que se celebrará en Berlín el próximo 13 de Noviembre. La AESC es la Asociación que vela por las buenas prácticas de la profesión de búsqueda de directivos –headhunting- y cuenta en España con 17 miembros aceptados.

Dr. Roberto Vola-Luhrs, Voyer International (por invitación)

Todavía hay quien se sorprende de la calidad de las fotografías que logra con su teléfono. De lo que no se ha dado cuenta es que ya no tiene un teléfono en sus manos!

Un cliente me pregunta si puedo presentarle una terna de candidatos en el curso de una semana tal como le ha prometido un competidor mío, y yo le respondo que es mucho tiempo, que si me da un escritorio para trabajar con mi laptop y un teléfono para llamar a los candidatos, en no más de 2 horas le presento la terna…

Quienes contratan los servicios de una Consultora de Executive Search para que le presenten una terna en forma “rápida y eficiente”, sin conocer los tiempos de la maduración del proceso, corren el riesgo de tener del otro lado a alguien que tampoco los conozca o que conociéndolos asuma riesgos por cuenta de la empresa (no de él), y finalmente le presente la terna en el transcurso de la semana.

Permítanme abordar cinco mitos, de los “sin cuenta” que aún han logrado sobrevivir al viejo paradigma de los procesos de selección:

1. Base de datos 

En la época del teléfono era fundamental tener una nutrida base de datos o saber en qué medio publicar para tener la mayor cantidad de candidatos y poder elegir a “los mejores”. Hoy el proceso es inverso, se fija el target de empresas que se supone o se sabe que tienen las mejores prácticas y  resultados buscándose allí a los potenciales candidatos “más adecuados” para la empresa cliente. Podemos afirmar que no existe el anonimato de las personas, ergo, todos pueden ser encontrados.

2. Tiempo – mayor rapidez por existencia de redes sociales

Son muchos los que consideran que con la existencia de las redes sociales y el acceso a la información de los candidatos los procesos se harán con más rapidez. Sin embargo la parte del proceso de selección que mayor tiempo lleva es el de entrevistas personales, evaluaciones, corroboración de la veracidad de la información y análisis de compatibilidad del candidato con la cultura de la empresa.

3. Terna – Perfil definido por el cliente.

En la misma época del teléfono (por no referenciar la época de las cavernas), las empresas definían el perfil como si fuese un mandamiento tallado en la piedra y salían a “cazar”, al mercado, al candidato que se ajustara a ese mandato. Hoy, las empresas que han aprendido a analizar los perfiles de los candidatos que conocen del mercado redefinen sus perfiles internos. La visión externa del consultor es de un gran aporte a la cadena de valor del negocio porque supera a la relación hombre-puesto.

4. Competencias-cv´s

Se hace alarde sobre la selección por competencias, sin embargo por efectivo que este proceso se haga sólo se habrá considerado el 50 % de lo que el candidato necesita para cubrir, con éxito, una posición en la empresa. El otro 50% es la compatibilidad del individuo con la cultura en la que deberá desempeñarse a futuro. Es necesario analizar sus valores, sus sueños, sus expectativas de vida, su modelo mental de pensamiento, las agresiones que percibe del medio ambiente, etc. Las competencias, son, casi un commodity, la compatibilidad no.

5. Riesgo, el pago a contingencia

Un cliente me dice “si me consigues el candidato pago; si no, no”. Esto es lo que se llama “a riesgo” o contingencia. Él cree que me transfiere el riesgo, sin embargo, la paradoja es que es él quien lo asume. Para preservar la calidad del proceso y el prestigio profesional una firma retained se negará a aceptar semejante propuesta. El cliente debe saber que la efectividad de una Consultora de Executive Search en conseguir el candidato adecuado es de un 100%. Si existe respeto mutuo no se puede pedir ni aceptar jamás trabajar a contingencia.

El teléfono no saca fotografías de gran calidad, pero seguimos denominándolo “teléfono” porque que no sabemos cómo llamar a ese aparato que nos permite recibir y transferir voz, datos, imágenes, identificar la música que  escuchamos, determinar el nombre de las estrellas con solo dirigirlo al firmamento, saber las pulsaciones y ritmo del corazón al hacer ejercicio, saber la altitud y latitud en que estamos, etc. etc. y etcétera.

Los Headhunters han evolucionado, como el teléfono. Tenga la curiosidad por descubrir el valor que aportan hoy al éxito de las empresas.


El Dr. Roberto Vola-Luhrs es Licenciado en Recursos Humanos por la Universidad de Buenos Aires y Doctor en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional. Académico en distintas universidades de Latinoamérica y reconocido conferencista en temas de su especialidad.

Este mes de Junio celebramos el 20 aniversario de la constitución de EuroGalenus, desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. Los mandatos han cambiado, compañías para las que trabajamos entonces se han fusionado y cambiado de nombre varias veces, candidatos se han convertido en clientes e incluso en amigos, puestos clásicos de búsqueda han desaparecido, dejando paso a otros que no hubiéramos imaginado… Mientras ordenamos tantos buenos recuerdos, nos ha parecido un buen momento para pasar revista a las tendencias que hemos visto producirse en el empleo –o quizá mejor, del reclutamiento senior– del sector salud.

1. Gran crecimiento de segmentos colaterales. Si hubo un tiempo que Farma fue el gran empleador del sector privado, se ha producido un mayor desarrollo de otros segmentos que eran menos visibles como la Biotecnología, los Dispositivos  Médicos, la Cosmética y la Nutrición.

Desde finales de los 90 existen también compañías españolas de Biotecnología, que desde su fundación tienen asumido el reto de la globalización y requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España, toda una novedad que obliga a asumir más riesgo, pues no sólo no existen referencias de los grandes mercados mundiales, sino que además España se convierte en referente para terceros.

2. La externalización llegó para quedarse. Aunque ahora suene raro, hace 20 años había apenas tres o cuatro incipientes CRO’s en España y se les miraba con recelo, al tiempo que recuerdo discusiones en compañías sobre la “locura” que podía suponer externalizar su investigación clínica o la fuerza de ventas, terminando la argumentación con un “Entonces, si lo hace otra empresa, ¿yo qué voy a hacer?”.

El outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la panoplia de posibilidades que ofrece una gestión moderna  y la pregunta que antes había que responder y resolver se ha vuelto del revés: ¿Por qué querríamos hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión?

3. Profesionalización del sector Servicios. Aunque se pueden nombrar a varios pioneros en establecer compañías de servicios sólidas y fundadas en el espíritu de ser partners de los Laboratorios, aportar un valor añadido e invertir en estructura a largo plazo, la percepción de las diversas compañías de servicios no era de igual a igual hace 20 años.

Ahora entrevistamos a grandes profesionales de talla internacional que trabajan en los grupos de comunicación, o a grandes consultoras que han abrazado Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM. La gran modernización de España en estas dos décadas ha liderado este cambio también, generando posiciones directivas muy atractivas y retadoras en el Sector Servicios; a menudo con una dimensión Iberoamericana o Europea.

4. Evolución estructural hacia matrices y UN. La estructura funcional, separando incluso Ventas y Marketing, -pero ciertamente Comercial de Médico- prácticamente ha pasado a mejor vida. Las Unidades de Negocio (UN) se fueron implantando en áreas terapéuticas nicho en las que resultaba sencillo parametrizar sus resultados como Oncología, VIH o SNC, al tiempo que las compañías fusionadas han crecido hasta tamaños paquidérmico incluyendo negocios no-relacionados de difícil manejo (vacunas, hormonas, alergia, etc) y ninguna sinergia.

5. Pérdida de poder del Country Manager. En algunas multinacionales, el Director General podía casi compararse en poder a los Laboratorios nacionales por la gran autonomía de gestión que llegaron a tener. La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, -que pasó a ser estratégica-, Finanzas, Médico-Científico, etc.

¿Qué es lo que queda? Básicamente, en muchas Farmas tradicionales, super-Directores Comerciales de Operaciones con responsabilidad legal e institucional y responsabilidades parciales sobre Supply Chain, Regulatorio, etc. Los puestos de Country Manager siguen existiendo, en ocasiones se convierten en Iberia con Portugal u otros países, pero sus reportes “con línea gruesa” son hacia Internacional.

6. Puestos multidisciplinares. Seremos bastantes los que recordaremos laboratorios donde apenas existía contacto –y además había recelo- entre Marketing, Ventas, Médico, etc.

Actualmente, los profesionales que demanda este sector en permanente innovación no pueden quedarse en una función dentro de un departamento: las estructuras funcionales crecieron hasta el límite de lo razonable e incluso un poco más, pero en paralelo se desarrollaron las UN que demandaban nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, más efectivas y eficientes, mucho más enfocadas y con una mejor comunicación, actualmente sumergidas en un entorno interactivo 2.0.

Continuando con nuestra reflexión inicial, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector (de la Salud) es buena. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos -hasta el momento- en canales novedosos y para clientes o stakeholders que no estaban en escena en el pasado. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecen a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia. Como solemos definir cuando nos preguntan, nuestro trabajo es llevar el talento allí donde se aprecia y necesita.

Publicado originalmente en PMFarma.

A la vista de los cambios que se están produciendo en la profesión de búsqueda de directivos retainer (en exclusiva y no a éxito), hace algunos meses que la asociación internacional AESC llevó a cabo un exhaustivo estudio para identificar las tendencias que afectan a nuestra profesión.

* Tamaño y especialización de las firmas.

Como es frecuente en servicios profesionales, el segmento retained se divide en unas pocas firmas globales –cinco-, otras cuantas de tamaño medio y muchas pequeñas boutiques especializadas por sectores, nichos o funciones. Aunque la profesión comenzó con vocación generalista tras la 2ª guerra mundial, 60 años después, la tendencia reciente y futura es de especialización. Además de las firmas boutique, los grupos grandes se organizan en prácticas más o menos homogéneas a escala internacional.

* Globalización.

El crecimiento y la madurez alcanzada por la profesión en nuevos países emergentes (BRIC) desafían a la crisis y abren nuevas posibilidades. Clientes y candidatos consideran alternativas de desarrollo internacional que ya no pasan necesariamente por los antiguos programas de expatriación. Acabamos de asistir al adelantamiento de Japón por China y de México por Brasil, y aunque el mercado más grande y desarrollado sigue siendo EEUU, seguido del Reino Unido y Alemania, es fácil pronosticar un escenario con un top-5 distinto en pocos años.

Un acontecimiento paralelo, es que mucha información sobre candidatos está ahora disponible de manera global más que local, resultando un factor decisivo para incorporar talento no-obvio y diversidad.

* Nivel y naturaleza de los mandatos.

Tanto el nivel, como los honorarios de los mandatos han crecido a nivel internacional. Esta tendencia se espera que continúe por la escasez de talento en los niveles superiores,  planes de sucesión inadecuados y la necesidad de un consultor experto que “venda” las oportunidades del cambio a candidatos de primeros niveles: employer branding.  Además, en un intento de reducir costes y gracias al facilitado acceso a información básica sobre candidatos, algunos procesos de niveles medios ahora se llevan a cabo por departamentos internos de RRHH o por empresas oportunistas que suministran CV’s “a éxito”. Los resultados de ambas metodologías -la búsqueda directa por un profesional externo y objetivo que aporta el valor de su consultoría, o el relleno de una posición vacía a prueba/error-, difieren sustancialmente.

* Tiempo en completar los procesos.

A pesar de los avances tecnológicos, la búsqueda directa o Executive Search no se ha vuelto más fácil ni más rápida; la velocidad exigida por los clientes aumenta. Esta dicotomía se explica por la presión por los resultados, las estructuras más complejas y los procesos de toma de decisiones. Los puestos que se nos encargan son cada vez más difíciles dada la escasez creciente de talento, las reticencias al cambio de los candidatos de alto calibre y la necesidad de operar transnacionalmente.

* Protección de datos.

En los últimos años, se han implementado normas sobre protección de datos en la UE, Canadá, Australia y Japón. En EEUU tiene implicaciones para nuestra profesión en la toma de referencias y las leyes en la UE imponen criterios para el tratamiento de datos, su almacenamiento y previenen el envío a terceros países menos exigentes.

Las compañías que utilizan servicios retained de firmas AESC están en una situación más defendible en cuanto a la obtención y tratamiento de datos que aquellos que ofrecen CV a éxito, donde el candidato puede desconocer que se está presentando su aplicación a un puesto del que no ha sido debidamente informado por adelantado.

* El valor añadido de la Consultoría

En mercados desarrollados como el español, y sobre todo en grandes compañías internacionales, los clientes tienen un gran conocimiento del servicio retained y se han sofisticado al segmentar sus necesidades de búsquedas. Altos directivos, responsables funcionales y directores de unidades de negocio especializadas por una parte, y puestos que quizá requieren que la búsqueda sea menos directa, pues pueden haber suficientes candidatos disponibles y cualificados en los nuevos portales y redes profesionales.

Portales como Viadeo, Experteer, Plaxo o LinkedIn han facilitado el acceso a la información de candidatos.  Así, se ha puesto más énfasis e importancia en el papel consultor y asesor de confianza de una firma que aporte valor añadido al proceso de cambio.  Los clientes siempre intentarán resolver las búsquedas que parezcan más sencillas y encargarán las más senior y complejas, donde el tratamiento y persuasión del candidato requiere un consultor externo experto.

* El papel de RRHH y Compras.

Los departamentos de RRHH suelen estar involucrados en muchas búsquedas y generalmente aportan experiencia, conocimiento del clima y cultura, y valor. La implicación de Compras ha sido más reciente y comenzó en los EEUU al aumentar los controles sobre compañías en Bolsa, tras el escándalo Enron y otros.

El paso por Compras suele retrasar el proceso de decisión e introduce un nuevo intermediario, que no suele conocer las diferencias entre distintas firmas y puede tener la tendencia a tratar a los consultores como proveedores de commodities. Esto ha ocurrido con otros servicios profesionales como abogados, auditores y agencias de publicidad o de PR, y las firmas de la AESC están aprendiendo a tratar con este nuevo “actor” y a defender el valor de sus servicios de consultoría.

Dentro de esta categoría, figuran los acuerdos de “proveedor preferente”. Muchos clientes buscan mantener un par de redes grandes internacionales y una selección de firmas locales y boutiques especializadas por sector o función. Esta fórmula requiere un mayor compromiso por ambas partes y anima al cliente a fidelizar y favorecer una deseable relación a largo plazo.

En los próximos años asistiremos al ajuste de la profesión a un escenario diferente, aprovechando la oportunidad de ofrecer un servicio de consultoría que intermedie en “llevar el talento allí donde sea mejor aprovechado y desarrollado”.

Por todas partes se escuchan voces que recomiendan (o menos) el uso de redes sociales y/o profesionales  para diversos propósitos. Como usuario de Linkedin desde 2005 y con una  razonable actividad, me he atrevido a hacer algunas recomendaciones sobre su uso y sus posibilidades.

1. Completa tu perfil: detalla tus estudios, trabajos, asociaciones, etc. Muchos datos nuestros hoy son públicos, no confidenciales. Hasta hace algunos años, comprobar el historial académico de un candidato requería dirigirse a cada centro y contrastar la acreditación. Hoy es suficiente encontrar a otros compañeros de promoción para saber si terminó o no la carrera, si repitió curso, si destacaba por sus notas, etc. Y lo mismo para las referencias laborales. Muchos consultores contrastamos siempre personalmente las referencias de un candidato, pero además ahora es más intuitivo encontrar antiguos jefes/as, compañeros, o subordinados y obtener un perfil más 360º. Está generalizada la idea de que no tener el perfil completo, resta credibilidad.

Un perfil bien desarrollado debe cuidar el headline y el sumario. En cuanto a la foto, si puede encontrarse en Google images y es suficientemente formal, no lo dudes.

2. Desarrolla tu red. Este es el mayor valor de Linkedin: por un lado, retomar contactos laborales o académicos que teníamos dormidos; y por otro, ponernos en contacto con nuevos contactos de segundo nivel. Además, si tenemos una cierta orientación internacional, podemos conocer a colegas en nuestro mismo segmento o nicho de mercado que se encuentren lejos y con los que normalmente no habríamos entrado en contacto de manera sencilla. Incrementa tu visibilidad formando parte de grupos o crea grupos con intereses comunes. Un truco sencillo es añadir un link o botón en nuestra firma de correo electrónico que lleve a nuestro perfil, sirviéndonos de mini CV introductorio.

3. Dedicale tiempo y sé generoso. A Linkedin se le puede sacar mucho partido, pero nos requiere una dedicación mínima. Según mi experiencia contrastada con otros usuarios, 5-10 minutos cada día o par de días son suficientes. No debería pasar una semana sin responder peticiones o participar por los contenidos de los grupos. Facilita contactos y recomienda a quienes conozcas bien y te sientas cómodo. Por otra parte, todos los usuarios quieren el mayor nivel posible en sus contactos y es de buena reciprocidad que seamos generosos con aquellos que nos tienen a nosotros como un nivel superior.

4. Muestra tus contactos. Linkedin se ha establecido como una red profesional.  Por decirlo de alguna manera, es una red donde uno puede tener amigos o familia, pero teniendo claro que forman parte de una red profesional. En el mundo empresarial, nadie se va a sorprender de los contactos profesionales que tienes (competencia, headhunters, etc) y para eso es para lo que sirve Linkedin, para mantener y aumentar nuestra red profesional. Está bastante generalizada la idea de que internet se basa en “open+share” y existen muchos usuarios que dan de baja a quienes ocultan sus contactos.

5. Personaliza las invitaciones. En los mensajes de correo electrónico, una diferencia entre el odiado spam y un contacto personal, es molestarse en escribir, Hola Juan o Estimada María, …nos conocimos en el proyecto X, o …trabajamos juntos en Z. Esto es particularmente relevante si enviamos una invitación a alguien a quien no conocemos personalmente! De nuevo, muchos usuarios se muestran reacios a aceptar invitaciones estandar por ser frías y poner de manifiesto un interés no muy destacable.

Se acaban de cumplir cuatro años desde la publicación del famoso artículo de Guy Kawasaki sobre las posibilidades de Linkedin y lo fascinante es que las cifras se han multiplicado de manera exponencial, pero sus recomendaciones se mantienen.

Confío en que estas recomendaciones sirvan de guía a los usuarios más recientes de Linkedin, pero en una entrada como esta, será particularmente gratificante incorporar consejos de vuestros comentarios para usuarios más avanzados.

Hace un par de semanas que se ha cumplido un año de la creación de este modesto blog. Esto ha coincidido con un par de meses de silencio por una combinación de trabajo, falta de tiempo, ideas, prioridades…seguro que cosas que otros muchos compañeros blogueros han experimentado en su momento.

Estoy dándole vueltas a varias ideas e iniciativas, y además de felicitar las fiestas a tod@s y desearos un año 2010 lleno de salud, trabajo, amistad y sorpresas agradables, quería reiterar que se aceptan todo tipo de sugerencias sobre este formato y contenido (…que es el de sus lectores también 😉

Voy a reconsiderar si continuar utilizando inglés y castellano; si continuar con contenidos de Ciencia -que tienen problemáticas de RRHH un poco especiales- además de Salud; si especializarme más en directivos y consejeros que en gerentes; si centrarme en Selección y Reclutamiento o abordar otros temas de RRHH; si seguir las noticias del momento o tratar asuntos generalistas…

Lo que seguro voy a hacer en este último post del 2009 es dar las gracias a todos los amigos, colegas, visitantes, comentaristas y profesionales de diversos sectores por sus opiniones, sugerencias, referencias, links, críticas y demás, recibidas a lo largo de todo este año. Gracias a ell@s he aprendido y mejorado muchas cosas como bloguero, como profesional de la búsqueda de directivos y como persona. ¡Feliz 2010!

cazatalentos headhunterLa profesión de consultor de búsqueda de directivos (headhunter o cazatalentos) ha alcanzado un nivel de madurez y sofisticación que permite profundizar en los servicios que ofrecemos y que -a veces- no todos los clientes conocen y aprovechan plenamente. En ocasiones, nos encontramos clientes que no han tenido buenas experiencias por no haber sabido seleccionar.

1. Elegir la firma adecuada a la necesidad. Para ello es necesario conocer bien las diferentes metodologías de reclutamiento; no se necesitan las mismas herramientas para buscar un Director con visión estratégica que dinamice una División madura con inercia, que para lanzar una start-up en Biotecnología o liderar un laboratorio especializado en Oncología.

Otra decisión es utilizar una firma especializada en un sector o función, o una generalista. Mi consejo sería utilizar aquella en que el consultor a cargo nos inspire la suficiente confianza y vaya a realizar el proceso personalmente, no a través de segundos. En algunos casos, un generalista puede ofrecer una visión “lateral” del puesto, mientras un especialista debe dominar el mercado de las compañías-objetivo, ir antes “al grano”  y ser más eficiente en el benchmarking con sus competidores.

2. El auténtico valor del consultor no está en identificar candidatos, -hay cientos de ellos en portales de empleo y redes sociales, que ofrecen las empresas de selección que trabajan “a éxito”- si no en:

– contar con los contactos y credibilidad en el mercado que permitan acceder a candidatos “no activamente en fase de búsqueda” y a fuentes/referenciantes de nivel; que puedan ponerlos en valor

– evaluar el “ajuste cultural” empresa-candidato -lo que más suele fallar cuando no hay química– , considerando  el historial del puesto, sus desafíos, retos, estructura…

– realizar entrevistas de nivel con criterio. Ningún directivo senior con 15-20 años de experiencia se motiva al cambio siendo entrevistado por un  junior.

– persuadirlos a un cambio que posiblemente no estaban buscando, ofreciendo un coaching espontáneo e inmediato.

– obtener referencias de superiores, colegas y prescriptores del sector o segmento de manera discreta, pero fiable.

– representar a su empresa ante el mercado: su headhunter es su “embajador” ante potenciales empleados.  Todas estas son tareas de consultoría profesional, que lleva su tiempo aprender y desarrollar; son “artesanas”, y requieren de un nivel de interlocución adecuado.

3. No delegue su relación con el consultor. Precisamente porque un consultor puede ofrecerle un valor añadido extra durante el proceso, no lo pierda utilizando intermediarios que transmitan la información. Un buen consultor de búsqueda de directivos es alguien que valora muy bien su tiempo y el de otros. Confíe en su consultor: raramente le hará perder tiempo.

4. Utilice la experiencia que le ofrezcan en cortejar candidatos y ofertar. Pocos directivos con responsabilidades de línea tienen tanta experiencia como un consultor, e incluso muchos Directores de RRHH no  suelen tener experiencia en tantas y tan diversas compañías. El consultor/a trabaja para usted y tiene todo el interés en desarrollar un trabajo satisfactorio a largo plazo con su organización.

5. Pida siempre informes y referencias de la calidad de sus trabajos previos. Los miembros admitidos a  la AESC han tenido que pasar una auditoría de métodos y procedimientos, y además se comprometen a cumplir un código ético hacia los clientes y los candidatos.

Esta entrada ha sido preparada con la valiosa colaboración de mi socio, Francisco Martín.

Head Hunters-CazatalentosA pesar de mi batalla de muchos años por establecer que mi trabajo es el de Executive Search, por razones prácticas, he titulado esta entrada con los dos nombres más utilizados para nuestra profesión. Un blog es un buen sitio para confesar que en 20 años no he conseguido que ningún cliente ni candidato me llame Consultor de Executive Search … aunque lo sigo intentando.

Los orígenes de estos servicios son los de una extensión natural de la Consultoría estratégica y de gestión, y surgieron en los Estados Unidos. Uno de los reconocidos pioneros fue Sidney Boyden, que fundó la firma que todavía lleva su nombre en 1946. Sid había trabajado en la firma Booz, Allen & Hamilton, donde se decía que “a menudo, la solución a un problema de gestión, está en la persona”. BA&H empezó a buscar directivos adecuados para que resolvieran los problemas de sus clientes, hasta darse cuenta de que cobrar por recomendar otro servicio de la misma firma podía incurrir en un conflicto de intereses. En 1951, Ward Howell fundó su firma tras haber trabajado en McKinsey.

Poco después, en 1953, y también procedentes de BA&H, Gardner Heidrick persuadió a John Struggles  para fundar la firma que lleva su nombre en Chicago. Uno de sus consultores, Spencer Stuart fundó su propia firma en 1956. Esta formación de base en consultoría, llevó a todos estos pioneros a establecer unos fundamentos profesionales y éticos sólidos: método, rigor, objetividad; que legitimaban el trabajo como una especialización de la consultoría y llevarían en 1959 a fundar la Association of Executive Search Consultants AESC, que hoy cuenta con 17 firmas españolas miembros y un código ético ampliamente aceptado: no presentar el mismo candidato a dos clientes, no captar directivos de las empresas clientes, no falsear la información durante el proceso, etc.

Procedentes de la auditora Peat Marwick, Lester Korn y Richard Ferry fundaron Korn/Ferry en Los Ángeles en 1969; el mismo año en que Russell Reynolds fundaba su firma en Nueva York, esta vez procedente del sector de la banca.

La profesión se expandió hacia Europa e internacionalizó en los 60 y Egon Zehnder, -un consultor suizo de Spencer Stuart- fundó su firma en Zurich en 1964. De esa época es también el comienzo de Berndtson y algo posterior, Christopher Mill en Londres y Leon Farley en California fundaron en 1979 Penrhyn International, de la que EuroGalenus es el socio español. Las mayores firmas internacionales comenzaron sus actividades en España en los 70 (dejaremos esa historia para otra ocasión) y en los 80 y 90, se extendió como una práctica global.

Cualquier historia de la profesión no haría justicia si no reconociera el valor de un auténtico visionario: Thorndike Deland. En 1926, este neoyorquino se dio cuenta de las dificultades que tenían las empresas para cubrir algunos puestos de trabajo y pertrechado con un montón de monedas, comenzó -la que luego sería su firma- desde una cabina de teléfonos a buscar activamente candidatos para ellas. Su legado más importante fue establecer el trabajo retainer ,cobrando un fijo por búsqueda, más una comisión sobre el sueldo del empleado contratado.

La ilustración es de un LP de Herbie Hancock de los 70,  muy importante para la Jazz Fusion

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