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El sector Life Sciences o Ciencias de la Vida engloba diversos segmentos, la mayoría de ellos relacionados con la salud y el bienestar físico/emocional. Desde el muy visible y conocido Farmacéutico, la Biotecnología, Hospitales o Laboratorio, hasta la Dermocosmética y la Nutrición en non-prescription, o todo el segmento emergente de Salud Digital, wearables, App’s, mHealth, etc.

Para los que procedemos de él y trabajamos con sus dirigentes a diario resulta muy natural manejar sus claves, pero a lo largo de los años hemos podido comprobar como ejerce una atracción muy potente también para directivos de otros sectores. Y el atractivo número uno del sector viene dado por la Innovación permanente. Como suelo decir, ahora mismo, mientras el lector lee estas líneas, miles de científicos-hombres y mujeres- en todos los países del mundo están trabajando para encontrar o desarrollar productos o servicios que mejoren la salud, prevengan enfermedades, reduzcan efectos secundarios o enriquezcan nuestra calidad de vida. Permanentemente. Y toda esa inversión en I+D+i un día se convierte -con la ayuda de VC y otros actores financieros- en productos y servicios que hay que fabricar, comercializar y dar asistencia científico-técnica, generando demanda de nuevos directivos que desarrollarán su liderazgo en y para Life Sciences.

Si la Innovación permanente es la clave fundamental del sector, la segunda clave son las limitaciones regulatorias. Como no puede ser de otra manera, en todo lo relacionado con la salud se realizan todos los controles necesarios para asegurar la seguridad y eficacia de lo que se pone a disposición de la población. Los estudios de Toxicología, ensayos en voluntarios sanos, o las normas de buena práctica clínica (GCP) son algunos de ellos. Pero hay muchos más, y el conjunto de estas normas, así como la jerga que generan, hacen que resulte una barrera de entrada para directivos de otros sectores.

Esa atracción que resulta tan natural para médicos, farmacéuticos, veterinarios, enfermeros, etc. -ya que éste es un sector fuertemente vocacional-, cuenta también con líderes de primera categoría que provienen y han destacado en otros mercados. Así, además de aquellos procedentes de Consumo o Industrias más o menos cercanas al MedTech, nos encontramos con directivos de grandes grupos de Servicios, Consultoría, Seguros médicos, Turismo Sanitario y el emergente segmento de la dependencia.

Life Sciences es un sector de la nueva Economía del Conocimiento que aporta a sus líderes innovadores la percepción de que trabajan cada día en algo muy gratificante para el bienestar de sus semejantes, y eso supone un bonus extra garantizado casi imbatible. No es de extrañar que quien viene a Life Sciences luego le cueste volver a otros sectores.

Por Luis Truchado, Socio de las prácticas de Life Sciences, Healthcare y Not-for-profit en Odgers Berndtson-Iberia

@LuisTruchado

Publicado en el Blog del Diario Cinco Dias el 21/11/16.

 

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Interesantísima Mesa Redonda organizada por la Asociación de Antiguos Alumnos del IE Business School que se ha celebrado el jueves 7 en el Aula Magna, y que ha contado con un plantel de ponentes con experiencia muy rica y complementaria. La sesión estuvo organizada por Luis Truchado, ExMBA ’90, Socio de la práctica Life Science y Healthcare de Odgers Berndtson como Coordinador de los Alumni Healthcare del IE.

La Mesa Redonda estuvo moderada por Javier Ellena, Vicepresidente de Farmaindustria y Presidente de Lilly en España, Portugal y Grecia quien destacó que el ejercicio voluntario de transparencia que ha iniciado la industria farmacéutica es “una iniciativa pionera en España, sin precedentes en otros sectores”. Ellena manifestó también que, aunque será necesaria una curva de aprendizaje para todos, la transparencia es fundamental para generar confianza y es una garantía de independencia.

En representación de la clase médica tomó la palabra el Dr. Ignacio Fernández Lozano, Secretario General de la Sociedad Española de Cardiología. La SEC busca liderar la mejora de la atención cardiovascular de una manera muy integradora, con muy diversos actores y con permanente búsqueda de la excelencia. Siempre han sido partidarios de publicar los resultados en salud y destacó la importancia de hacer un trabajo conjunto con los demás participantes en el sector.

Por los pacientes, presentó Antonio Torralba, Presidente de la Asociación de Pacientes, Conartritis que explicó como mejoraría la imagen del sector con una mayor Transparencia, pues los pacientes incrementarían su confianza, lo que se traduciría en mayor adherencia, empatía y solidaridad. Además, reclamó que se respete su independencia como Asociación, ya que necesitan apoyo y ayuda, por lo que hacerlo con Transparencia les parece ideal.

El Vice Consejero de Sanidad de la CAM, Manuel Molina puso el acento en el interés de las Autoridades Sanitarias en esta iniciativa. Por ejemplo, la Comunidad Autónoma de Madrid tiene en marcha un Portal de Transparencia donde se refleja la evolución y ejecución de hasta 37 actuaciones. Anunció la pronta publicación de las Listas de Espera, así como un Observatorio de resultados abierto a toda la población e incluyendo los diversos indicadores del estado de salud de los madrileños.

En representación de la Industria Farmacéutica, participó Rogelio Ambrosi, Managing Director de Merck en España. Los Laboratorios apoyan desde siempre la formación continuada de la comunidad científica y se autorregulan con Códigos de Conducta desde los años ’90 y departamentos internos y externos de Compliance. En un futuro se van a publicar todos los resultados de los Ensayos Clínicos con las transferencias de valor que tengan lugar en cada caso.

El acto conto con el patrocinio de REAL LIFE DATA (Business Intelligence) y de LIVE-MED (Formación Médica Continuada)

En el sector de las Ciencias de la Vida (BioCiencias), los empleadores de Laboratorios farmacéuticos, de Biotecnología, de Electromedicina, etc., se han enfrentado a muchos desafíos para atraer y retener a sus mejores talentos directivos, particularmente cuando las empresas atraviesan períodos de crecimiento rápido o de entrada en nuevos mercados. En funciones como Desarrollo Clínico, Business Development o Market Access, la demanda de ejecutivos valiosos y con experiencia especializada en esa “bisagra” entre la ciencia, la innovación y los requerimientos del mercado suele superar a la oferta. La intensidad de la competencia entre organizaciones por los mejores directivos genera la necesidad de crear una cultura adecuada que promueva el alineamiento y el compromiso de los empleados, contando con su participación activa. Y como bien sabemos, la cultura de una empresa se cultiva poco a poco.

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Al reconocer y entender estos desafíos – y el impacto que pueden tener en la organización – los responsables de Recursos Humanos de los sectores de BioCiencias pueden mejorar sus posibilidades para atraer y retener a candidatos valiosos y con proyección. Cada vez más, las empresas de otros sectores se enfrentan a retos similares relacionados con la competencia, los plazos de desarrollo de productos, las transiciones de negocios, etc. por lo que las estrategias de reclutamiento utilizadas por muchas compañías pueden tener aplicaciones más generalistas.

En el campo de las Biociencias, varios factores siguen siendo especialmente importantes y merece tenerlos en cuenta para optimizar el proceso:

  • Trabajar en mi ciudad, mi país, mi continente. Algunas ciudades o hubs internacionales parecen ganar la partida a otros centros reconocidos de actividad empresarial. Si en el campo de la Biotecnología hay facilidad para trasladar candidatos a California, a Boston o a New Jersey, igualmente es menos complicado atraer talento al área de Londres, Paris, Madrid, Barcelona, Suiza u otros centros. Aquellas empresas ubicadas en otras áreas (Andalucia, Euskadi, Galicia, Levante, etc.) pueden tener que tomar medidas adicionales para destacar las ventajas que pueden ofrecen sobre empresas ubicadas en zonas más tradicionales para la industria farmacéutica y la biotecnología.

  • El cambio es lo único que permanece constante. Sabiendo que un desarrollo clínico puede llevar una década o incluso más tiempo, la planificación para la contratación de talento directivo en cualquier etapa requiere de una evaluación cuidadosa de las necesidades actuales y futuras. Este desafío se ve agravado por el hecho de que los plazos de desarrollo de productos pueden ser afectados por muchos factores internos y externos diferentes, incluyendo las decisiones regulatorias, el ritmo del desarrollo clínico, la cadena de suministros o cambios en el panorama competitivo como la entrada de un producto sustitutivo. Como resultado, la contratación de las necesidades en el sector Biociencias puede cambiar a menudo y con rapidez. Por una parte, contratar con demasiada antelación puede resultar desmotivador y caro, pero contratar demasiado tarde puede causar retrasos en el lanzamiento de un producto y sus ingresos correspondientes.

  • El talento está especializado. El desarrollo de fármacos y tratamientos se ha ido haciendo más complejo y las compañías deben identificar a candidatos con experiencia y especialización. En muchos casos, el universo de candidatos puede ser muy limitado, -incluso a escala continental-, se produce un aumento de la competencia y se requiere un esfuerzo de research profesional y dirigido hacia las compañías-objetivo. Son búsquedas profesionales que sólo las firmas que hacen retained executive search pueden llevar a cabo con éxito. No hay atajos engañosamente facilitadores. No sirven los portales de empleo, y las redes sociales suponen, a lo sumo, sólo una confirmación de hallazgos previos más rigurosos y profesionales.

  • La evolución de la cultura corporativa. Las culturas positivas en las organizaciones se construyen poco a poco, hay que mantenerlas y se pueden echar a perder en una situación de crisis de un día. Cada día más, los candidatos que están considerando una nueva posición directiva se interesan por la cultura corporativa de la organización. En general, el talento directivo está interesado ​​en un entorno corporativo con oportunidades reales para el aprendizaje compartido, la interacción con sus colegas y pares, y por las oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional.  Los equipos de Recursos Humanos deben tomar medidas para destacar los atributos-clave de su cultura corporativa y así atraer candidatos que marquen la diferencia. En paralelo, deben monitorizar cualquier cambio que pueda afectar negativamente a la cultura de la empresa.

Un ejemplo clásico en Biotecnología se puede observar en la transición de la infancia a la adolescencia empresarial, con la falta de referentes históricos que, a menudo, obliga a improvisar.  Igualmente, la transición de empresa joven a adulta, -a una empresa más grande-, con divisiones funcionales, mayor especialización y trabajadores ubicados en diversas sedes suponen un gran desafío para RRHH. Los equipos de Recursos Humanos deben planificar constantemente para ayudar a mantener y fortalecer la cultura corporativa. Con el crecimiento se presentan nuevos desafíos para el mantenimiento y la expansión de esa cultura corporativa.

Los esfuerzos de reclutamiento en cada etapa deben diseñarse para ayudar a mantener  el impulso en el Desarrollo Clínico e ir haciendo contrapeso con la función comercial, marketing, Market Access, MSL, Desarrollo de Negocio, etc. Para ponerlo más difícil, las empresas jóvenes suelen tener recursos limitados y tienen que pensar dos veces si destinar esas partidas a desarrollo o a fichar el talento adecuado y ponerlo en su lugar.

Estas circunstancias exigen desarrollar estrategias de contratación al mismo tiempo agresivas y muy específicas, sin dejar de ser flexibles y fácilmente adaptables a las nuevas necesidades.

Las organizaciones también deben tomar medidas para identificar su talento interno a todos los niveles para poder desarrollarlo y que asuma mayores responsabilidades. De nuevo, el equipo de Recursos Humanos debe tener bien tomado el pulso a la evolución de todos los directivos en las diversas funciones y divisiones.  Ser capaz de anticiparse a la evolución del negocio es una ventaja competitiva que requerirá flexibilidad y adaptación permanentes. Al tiempo, se necesita disciplina para profundizar en la necesidad de proporcionar descripciones cuidadosas de las responsabilidades de cada uno de los nuevos puestos -e incluso de los actuales- que sufren modificaciones en sus competencias, ámbito o transversalidad.

Para facilitar el alineamiento de la organización se puede desarrollar un programa de mentores para mandos intermedios y un enfoque centrado en el desarrollo del liderazgo. Esfuerzos de este tipo desempeñan un papel clave para poner de relieve los atractivos culturales para nuevos fichajes de talento.

Para las nuevas contrataciones en especial, esta interacción fomenta un fuerte sentido de  compromiso hacia los pacientes y la comunidad médica. Este tipo de actividades que involucran e implican juegan un papel importante en la mejora de la satisfacción laboral y el fomento de un ambiente de trabajo colaborativo, que son atributos que se ha demostrado que desempeñan un papel clave en ayudar a reclutar al mejor talento en todas las disciplinas.

La tecnología viene en nuestra ayuda para conseguir la atracción y retención de los directivos  y es una herramienta esencial para poner de relieve ante el mundo los valores de la compañía. El primer y más obvio recurso en este esfuerzo de comunicación externa sigue siendo una página web corporativa actualizada regularmente, moderna y atractiva, así como Facebook y Twitter en manos de un Community Manager profesional. Estas herramientas crean una primera impresión entre los candidatos potenciales que pueden dar un empujoncito en el momento de la contratación. Un consejo clásico para evaluar cómo lo está haciendo una organización es echar un vistazo a su página web. Si estamos buscando  trabajo, ¿nos gustaría trabajar ahí?

Incluso antes de que los futuros empleados vengan a una primera entrevista, tienen la oportunidad de percibir los valores o incluso escuchar los testimonios de actuales empleados que serían futuros colegas acerca de su experiencia laboral.

En una economía global y en rápido cambio, muchos de los factores que se consideraban exclusivos del sector farmacéutico son ahora la norma en otras industrias del sector de las BioCiencias y tienen efectos similares en las contrataciones. Así como una sorpresiva decisión de la Agencia Europea, Española o de la FDA puede alterar los plazos de desarrollo del negocio,  la irrupción de una nueva tecnología puede cambiar instantáneamente el panorama de negocio para muchas empresas de productos tecnológicos y de consumo.

Algunas lecciones clave de lo que ha sido el reclutamiento en laboratorios Farmacéuticos pueden ayudar a fichar con éxito en otros sectores:

* El compromiso de los empleados se refleja continuamente en la cultura corporativa y debe incluir una mezcla de oportunidades sociales y profesionales de desarrollo que promuevan el desarrollo, el aprendizaje y la formación de equipos.

* Los esfuerzos por promover la colaboración y el aprendizaje compartido a través de diferentes disciplinas son esenciales, especialmente mientras una organización se desarrolla y se hace más grande.

* Mientras que los mejores talentos en Farma se han centrado en Madrid o en Barcelona, los empresarios de Biotecnología ubicados en otras ciudades pueden desarrollar casos de éxito para atraer talento a Valencia, Pamplona, Granada, etc. Al final, en muchos casos, lo realmente determinante es estar basado cerca de un aeropuerto internacional.

* En un entorno de contratación competitiva, se debe trabajar para poner de relieve todas las ventajas que una empresa tiene para ofrecer de adentro hacia afuera, incluyendo los beneficios disponibles de su ciudad/comunidad.

* Centrar la atención en todos los materiales de comunicación y plataformas de medios sociales para asegurarse de que resultan atractivos y que reflejan exactamente la cultura corporativa y las ventajas del entorno de trabajo.

Manteniendo un enfoque constante en la creación y mantenimiento de una fuerza de trabajo dinámico con múltiples oportunidades para la participación y el aprendizaje compartido, los empleadores pueden generar una cultura corporativa adecuada, que ofrezca las mejores posibilidades de éxito en los diferentes retos de fichaje de directivos, expertos o científicos senior.

Publicado en Farmaespaña, septiembre 2015

Tras más de 20 años acumulando referencias satisfactorias como firma de headhunting en el sector de Ciencias de la vida, recientemente hemos elaborado un estudio basado en más de 500 procesos de búsqueda de directivos, expertos y científicos senior del sector.

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Decidimos realizar este estudio para analizar las cambiantes dinámicas de talento dentro del sector Biofarmacéutico, ya que se percibe una transición desde las empresas tradicionales de mayor tamaño hacia compañías emergentes en crecimiento más pequeñas. La velocidad del cambio y la necesidad de una nueva aproximación al problema han aumentado. Las grandes farmacéuticas, una vez controlada la fuga de talento a empresas de biotecnología emergentes, tienen ahora una oportunidad para  volver a recuperar algunos de los mejores talentos de la industria. Y las empresas de biotecnología tendrán que responder a este desafío.

Históricamente, las grandes compañías farmacéuticas Big Pharma habían atraído a los mejores y más brillantes talentos, reteniendo a estos profesionales tanto en lo emocional, a través del desarrollo de su carrera, como crematísticamente, a través de una buena remuneración y beneficios. Además del no despreciable sentimiento de ayudar a la sociedad con los avances de la Biomedicina.  Todo esto comenzó a cambiar hace más de una década, cuando empresas de biotecnología innovadoras y emergentes iniciadas por  científicos, médicos, ingenieros y empresarios, convirtieron en éxitos el desarrollo de nuevos fármacos.

No sólo fueron un éxito en su búsqueda de mejor medicina, sino también en la obtención de los fondos necesarios para hacer crecer sus organizaciones y avanzar en el proceso de desarrollo de fármacos, mediante inversionistas ángeles, firmas de capital riesgo o empresas de Private Equity. Con esa transfusión de capital y recursos, llegó la orden para contratar a los mejores talentos de las grandes compañías farmacéuticas.

Su propósito era recaudar fondos para otra etapa posterior de comercialización. Con los éxitos de esta Biotecnología emergente, más y más profesionales de talento se unieron a ella. Lo que encontramos hoy es la oportunidad perfecta para los profesionales con talento de poder desarrollarse en ambos segmentos. La innovación, -no sólo en Ciencia-, sino también en términos de estrategia, prácticas comerciales y estructura corporativa son lo que está proyectando a la industria Biofarmacéutica hacia adelante.

Nuestra investigación ha puesto de relieve que, en este entorno, tanto empresas grandes y establecidas, como organizaciones más pequeñas tienen la oportunidad de enriquecer su pool de talento. Las grandes compañías farmacéuticas pueden atraer a los mejores talentos, mientras organizaciones más pequeñas, pueden encontrar líderes con  habilidades clave para navegar por nuevos retos. Destacamos a continuación las conclusiones clave de nuestro estudio y las lecciones aprendidas.

1) Las Habilidades relacionales resultan críticas para crear oportunidades de negocio, sobre todo en tiempos difíciles.

Los ejecutivos de las grandes farmacéuticas tienen que salir más de sus oficinas, sus ordenadores e interminables reuniones internas. Deben salir para reunirse con sus compañeros y hablar sobre los clientes, competidores y el sector. Sólo entonces serán capaces de moverse y actuar como sus homólogos de Biotecnología: más ágiles. Las grandes farmacéuticas han sido criticadas frecuentemente por ser demasiado lentas.

Sin embargo, el desarrollo de carrera tradicional dentro de las organizaciones grandes y pequeñas no se ha centrado en estas habilidades. A medida que desarrollamos la próxima ola de líderes de primer nivel en las grandes farmacéuticas, debemos proporcionar experiencias que mejoren no sólo la naturaleza empresarial de cómo se ven en el desarrollo de productos y adquisiciones, sino también elevar el nivel de habilidad de estos líderes para crear un ambiente de inclusión cuando se trabaja con empresas emergentes. De modo análogo, las pequeñas organizaciones necesitan líderes con un sentido más amplio de la evaluación a largo plazo de sus decisiones a corto plazo. Es imperativo que los procesos de desarrollo de talento se centren en experiencias, habilidades e incentivos para mejorar estas capacidades.

2) Las experiencias tradicionales de carrera no están preparando líderes para los nuevos retos.

Para las empresas emergentes en crecimiento es fundamental el espíritu emprendedor, que no es tan fácil de encontrar. La actitud es tan importante como la aptitud.

Históricamente, las grandes farmacéuticas fueron un MBA de Ciencias de la vida. Estas organizaciones invierten importantes recursos en la formación de habilidades funcionales sólidas. Eran el lugar ideal para aprender la comercialización, registro, etc. y habilidades globales que no pueden obtenerse en otros lugares. Si bien estas son las habilidades más buscadas por las compañías de Biotecnología en crecimiento, deben evaluar si un directivo farmacéutico puede transicionar de una estructura más burocrática al rápido movimiento de una organización con una velocidad mayor.

Las grandes farmacéuticas en cierto modo replican sus ciclos de desarrollo de productos largos en sus procesos de desarrollo de talento. Si cuesta de 6-10 años  llevar un producto al mercado, se percibieron las experiencias necesarias para la progresión profesional en un plazo similar. Sin embargo, gran parte del mercado ha cambiado, creando nuevas presiones. Aunque los tiempos totales del ciclo de vida del producto no se han comprimido, algunos de los componentes sí lo han hecho. Esta dinámica ha creado una brecha entre la gestión farmacéutica grande tradicional y organizaciones emergentes de biotecnología.

Los grandes son a menudo demasiado lentos en la toma de decisiones críticas mientras los emergentes saltan de oportunidad de oportunidad rápido; a veces demasiado.

3) El tamaño de Big Farma.

El nombre Big Pharma parece implicar la idea de que más grande es mejor. Pero con las organizaciones más grandes, la burocracia y la complejidad aumentan. A medida que el entorno de los mercados y las empresas ha cambiado, muchas Big Pharma se han encontrado con líderes que no estaban preparados para actuar más rápido, con menos recursos e información. Algunos se habían acostumbrado a los recursos y habían perdido de vista las razones por las que entraron en la industria Biofarmacéutica.
Las grandes farmacéuticas necesitan empoderar hacia abajo la responsabilidad, la autonomía y la toma de decisiones; esto no sólo les ayudará a ser más ágiles, sino que también mejorará el desarrollo del talento en la organización.

Hubo directivos que dejaron Big Pharmas por empresas emergentes jurando no volver debido a la burocracia y la falta de impacto en estas grandes organizaciones. Sin embargo, si esas Big Pharma fueran capaces de abordar estos temas, muchos considerarían la vuelta. En muchas entrevistas, a menudo nos citan el capital intelectual y los recursos como componentes clave.

4) La determinación de cuándo y dónde se dará la próxima oportunidad profesional es fundamental.

Con los años, las grandes farmacéuticas establecieron una expectativa de cómo debe evolucionar una carrera. Un aumento constante en la remuneración y la responsabilidad mediante el desarrollo de habilidades funcionales condujeron a menudo a un pensamiento estrecho. Además, se produjo una falsa sensación de seguridad y confianza. Muchos directivos de esta escuela se acercan a una nueva oportunidad en su carrera con la pregunta: ¿Cuánto riesgo hay en este próximo trabajo?

Los líderes que “saltaron” a empresas emergentes hicieron una pregunta diferente. ¿Cuánto riesgo hay en que me quede donde estoy? Estaban buscando nuevos retos y desarrollaron nuevas habilidades, capacidades y perspectivas!! Es muy común que los directivos acepten una nueva posición muy similar a las anteriores. Pero este tipo de desarrollo del talento es perjudicial para el individuo pues se desarrolla muy lentamente o deja de desarrollarse y también para la organización, que no construye de líderes con suficiente perspectiva.

Hay un momento en la carrera de un directivo en que quieren hacer algo por la sociedad, aún arriesgando algo de remuneración y la Biotecnología ha sido una opción atractiva para estos profesionales. Los resultados de nuestro estudio muestran que las grandes farmacéuticas pueden ofrecer a quienes buscan esos beneficios una misión empresarial con funciones de gestión más amplias; con más influencia sobre el resultado de sus actividades. Por otra parte, los líderes de las grandes farmacéuticas serán más escasos, así que habrán de prepararse para nuevos desafíos en los próximos años.

Las grandes farmacéuticas tienen que volver a escribir un patrón de desarrollo de  carrera, no sólo para atraer y retener el talento, pero para reequipar a los equipos con nuevas habilidades. Nuestro estudio indica que cuando las personas alcanzan los puntos  clave en su desarrollo profesional, la decisión de dejar las grandes compañías farmacéuticas ha sido un caso de auto-selección de talentos de la industria. Estas farmacéuticas necesitan identificar estos puntos críticos en las carreras y el diseño de incentivos de un individuo, tanto para los líderes como la propia organización. Si no, estas grandes organizaciones fuerzan un proceso de autoselección mediante el cual las personas que quedan no están dispuestas o no pueden tomar decisiones críticas de desarrollo de carrera para maximizar su potencial a largo plazo.

4) La preparación para la transición de las grandes farmacéuticas puede ser difícil.

Con demasiada frecuencia, grandes líderes de Pharma perciben a empresas emergentes como fáciles o simples. A menudo tienen dificultades para entender las dificultades en el funcionamiento de una organización más pequeña. Esto es debido, en parte, a la especialización de las competencias que se produce en grandes organizaciones. En las empresas emergentes a menudo hay que realizar diversas funciones al mismo tiempo.

Un jefe de marketing en Estados Unidos en un laboratorio grande no está obligado a ser también un experto en exportaciones paralelas, en problemas de la cadena de suministro o en gestión de la fuerza de ventas.

Un talento clave para los líderes de las empresas emergentes en el mercado actual son las habilidades financieras. Las grandes farmacéuticas no te enseñan cómo hacer frente a los Venture Capital o a una Junta diversa. Ninguna de las grandes farmacéuticas prepara un ejecutivo para esto. Muchos ejecutivos que saltan de las grandes farmacéuticas para empresas emergentes a menudo se sienten solos, carecen de apoyo moral y de los recursos para hacer su trabajo con eficacia. Las Biotecnológicas emergentes pueden aprender y asegurarse de que sus ejecutivos están bien al día, sin la miopía de centrarse en el éxito de un solo fármaco. Es más auténtico.

5) El riesgo está en todas partes; aprende a lidiar con él.

El riesgo no se puede evitar ni aceleró al pasar a una empresa de Biotecnología. Algunos pueden considerar que es más arriesgado, debido a la baja probabilidad de un medicamento en particular en un mercado, o la falta de fortaleza financiera y respaldo de la empresa. Alternativamente, puede ser menos arriesgado. El riesgo es ahora parte de la ecuación de la industria farmacéutica. Si bien incómodo, creemos que los líderes deben asumirlo. Más importante aún, los ejecutivos de Biotecnología reciben una valiosa experiencia en la “línea de fuego”.

6) Las grandes farmacéuticas pueden contrarrestar el éxodo.

En el mercado actual, las grandes farmacéuticas en realidad tienen muchas ventajas en la “guera por el talento”. El perfil de riesgo-recompensa, así como los recursos disponibles en las empresas emergentes ha cambiado drásticamente. Para que las grandes farmacéutica tengan éxito en este “tira y afloja” por el talento, no deben considerar sólo la variedad de incentivos a su disposición, pero un enfoque más holístico de talento y desarrollo profesional en programas anuales de incentivos, así como las  tutorías y el coaching ejecutivo. Los procesos de desarrollo de talento necesitan incorporar una mejor gestión del riesgo profesional, un desarrollo de habilidades más amplio y ampliando las experiencias tradicionales de carrera.

El único método que funciona, en nuestra opinión, es involucrar a ese ejecutivo, de todas las formas posibles, haciendo su trabajo más desafiante e intrínsecamente interesante, mientras se le recompensa por un trabajo bien hecho.

En resumen, está claro que una gran mayoría de los mejores talentos en la industria de ciencias de la vida hoy fueron reclutados originalmente y formados en las grandes farmacéuticas, donde perfeccionaron sus carreras. Sin embargo, algunos se han adaptado mientras que otros no. Las grandes farmacéuticas aún conservan muchas de sus ventajas fundamentales -recursos financieros, diversidad de oportunidades, plataformas globales y la exposición a la cadena de valor a través del ciclo de vida del producto. Aunque muchos ejecutivos han cambiado de segmento, los limitados recursos de la Biotecnología emergente y los riesgos de carrera, no son para todos.

Creemos que las grandes farmacéuticas deben prestar atención al consejo de sus líderes. Lo que había atraído inicialmente a estos individuos a la industria es exactamente lo que está empujando a las empresas de biotecnología-la oportunidad de marcar la diferencia. El deseo emocional de ayudar a curar a la humanidad y el sentido personal de logro fueron temas recurrentes en nuestro estudio. Si bien esta afirmación puede sorprender, todos los entrevistados lo mencionaron como la guía número uno de sus carreras.

Si las grandes farmacéuticas pueden volver a la esencia de esa fuerza emocional, entonces mejorarán sus resultados, atraerán a los jóvenes talentos, e incluso recuperarán a muchos de los que se fueron. El cómo es algo más difícil. Se apunta a una mayor autonomía y grupos de trabajo pequeños, equipos más flexibles, con exposición global e intercambio de ideas, programas de mentores y liderazgo de más calidad, en general.

Si las grandes farmacéuticas pueden capturar algunas de las ventajas culturales de las pequeñas biotecnológicas, podrán captar y retener mejor talento.

Además, las relaciones entre las grandes farmacéuticas y pequeñas empresas de Biotecnología están cambiando. Hay más interacción e intercambio de ideas, más fusiones y adquisiciones, y más movimiento de empresa a empresa, independientemente de su tamaño. También advertimos a pequeñas empresas de Biotecnología, capitalistas de riesgo y Private Equity de ser más cautelosos que contratar sólo pedigree.

Mientras que nuestros entrevistados para la investigación no son los únicos creadores de opinión, representan la crème de la crème de la industria de ciencias de la vida y están sorprendentemente sincronizados entre sí con respecto a cómo manejar y el talento.

 

Publicado en Pharmatech, 4 mayo 2015

Una rápida revisión de los sufijos utilizados por empresas, organizaciones y directivos durante la última década nos revela algunos enfoques novedosos, más ambiciosos y menos restrictivos.

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Comencé mi carrera profesional en Ciba-Geigy (hoy Novartis) y la continué en SK&F (hoy GSK), así que llevo Farma impregnada en las cachas y no creo que se me pueda acusar de oportunista. Pero el -generalmente conocido- como sector Farma tuvo durante los años 80 y 90 una vocación de hegemonía sobre  gran parte del sector que hoy llamamos Biociencias, Ciencias de la Vida o más genéricamente, Salud. Farma tenía sus propias claves de funcionamiento, que no todo el sector compartía, y desde otros segmentos más o menos cercanos (Electromedicina/Devices, Diagnóstico, OTC/EFP, etc.) se nos tildaba de pastilleros, con una mezcla de desprecio hacia cierta prepotencia que se mostraba y de pequeña envidia por los medios de los que hacía ostentación.

Todo esto todavía se percibía con claridad en los 90 y aún es frecuente escuchar bastantes generalizaciones sobre el Sector Farma. Sin embargo, hoy no es infrecuente que algunos directivos que escuchen tal apreciación se  apresuren a puntualizar el segmento con el que se identifican en particular y lo mucho que les distingue de aquella Farma que se fue para no volver.

¿Qué ha ocurrido para que un sector haya cambiado de nombre de esa manera? La cadena de valor del sector ha saltado por los aires en los últimos 10-15 años y aquella estrategia tan Druckeriana de intentar ser el jugador más grande para obtener el liderazgo en costes estuvo en el origen de muchas fusiones y adquisiciones, sobre todo en épocas en que se combinaba un pipeline magro y poco prometedor con deep pockets: montones de dinero corporativo y además, en efectivo, lo que viene a potenciar la capacidad de endeudamiento para hacer una adquisición.

Paradójicamente, lo que estamos viendo hoy en día es el troceado de algunos de aquellos gigantones corporativos (Abbott y Baxter las más públicas y visibles, pero procesos similares se están llevando a cabo en muchas más), que resultaban insaciables para mantener el tamaño, no digamos intentar crecer. Una búsqueda rápida en internet nos permitirá encontrar aquellos informes de las grandes consultoras estratégicas que cifraban en dos o tres el número de nuevos blockbusters –de los de 1bn+ USD de la época- necesarios cada año para mantener engrasada esa gigantesca estructura corporativa.

Aquel modelo estaba ideado para los mercados occidentales y no tenía en consideración que un continente entero –Europa- entrase en crisis por incapacidad de financiación pública. Por otra parte, prestaba poca atención a otras regiones en desarrollo, que hoy son las que producen las grandes cifras y los números negros, como China, India o Brasil.

Por si faltaban vientos para formar esa tormenta perfecta, en esos mismos años, los laboratorios de genéricos se desarrollaban en Europa con una fuerza propia de los nuevos entrantes –de nuevo Drucker- en el negocio.

Sin embargo, a pesar de la reducción de tamaño y el troceado, dentro de un sector amplio como Biociencias, las compañías o Divisiones consideradas  Farma clásica, siguen representando un 72% del mercado total, mientras que la prometedora Biotecnología va escalando hasta un meritorio 26%, de acuerdo con el último informe de Deloitte.

En el fondo, hace unos años que asistimos a un cambio en el Business portfolio que ha conllevado que las compañías Farma hayan prescindido de más de 300.000 empleos mundiales en los últimos años -y en paralelo han reducido  gasto en I+D-. Cuando se ha reducido la rentabilidad en general, ha sido necesario reconsiderar nichos de negocio. Lo que antes se denominaban medicamentos huérfanos, ahora son oportunidades bienvenidas para obtener registros más rápidos y protecciones extra de las patentes.

Mientras, otros actores corporativos han tomado una posición importante y rentable en el sector y como ejemplo paradigmático, General Electric.

GE Healthcare, con su apetito comprador desde Elscint y Marquette, hasta Amersham e Instrumentarium –entre otros- ha alcanzado una cifra de negocio diversificado en Biociencias de 18,29bn USD en 2013, reveladoramente mayor que una Farma clásica como Bristol-Myers Squibb. Muy cerca se encuentra Siemens Healthcare con 17,83bn USD y también con un historial importante de adquisiciones de negocios en nichos no-directamente Farma, pero sumamente atractivos. Nótese que en ambos casos hablamos de grandes, grandísimas corporaciones industriales que no habrían tenido dificultades para entrar en el mercado de la Farma clásica si hubieran querido.

El otro problema ha sido el deterioro progresivo de la imagen pública de los Laboratorios Farmacéuticos, originado en un período en que tras obtener un buen producto con la -nunca suficientemente valorada- inversión en innovación, la clave era conseguir un buen precio para el reembolso y… a promocionar! Recuerdo varias discusiones con directivos del sector en los que se comentaba que en los ’90, algunas compañías con un producto eficaz y con un buen reembolso podían ser dirigidas por un niño: era difícil hacer algo que perjudicara la inercia de crecimiento! ¡Qué panorama tan distinto al de los estudios comparativos de efectividad o riesgo compartido actuales! No estoy diciendo que el negocio fuera fácil, pero sí que manejando unas pocas claves, no era necesario desarrollar las elaboradas competencias directivas que se precisan hoy en día.

Desde otros segmentos como Electromedicina o Diagnóstico, se lamentaban de que sus ventas a Hospitales y Laboratorios resultaban mucho más trabajosas.

Entrando en el terreno de los Recursos Humanos, no se consideraban buenos candidatos a los directivos procedentes de Farma por estar habituados a un entorno más favorable –a excepción de la pléyade de copias- y además, menos cercano al cliente.  Al cabo del tiempo, aquellas competencias que se echaban de menos han llegado acompañadas del Account Management, del Acceso al Mercado y de la transversalidad, entre otras.

No es de extrañar, por tanto, que hace algunos años diversos Laboratorios Farmacéuticos abandonaran la etiqueta Farma para abrazar la de Biociencias o Biomedicina. El matiz conlleva una percepción mucho más positiva, aunque se esté realizando la misma inversión en I+D que antes y los objetivos sean similares.

En paralelo, Biociencias engloba muchos subsegmentos atractivos y prometedores, desde el inminente desarrollo de los Biosimilares –a pesar del coste de demostrar bioequivalencia-, el crecimiento del segmento de las Vacunas, los Biomateriales para implantes, los BioChips, la eHealth con su movilidad y sus wearables, etc.

Y entre las compañías de servicios especializadas en el sector, también se ha ido abandonando el sufijo Farma que muchas de ellas utilizaban, para abrazar el más amplio y novedoso Life Sciences o Biociencias, con ejemplos como Accenture, CapGemini, PwC o SGS.

Parafraseando el refrán: algo tendrán las Biociencias cuando las bendicen!

Publicado en PM Farma, Octubre 2014

 

Cientos de miles de médicos, profesionales de Industrias Biosanitarias, enfermeras, farmacéuticos, etc. avanzan por la senda de relacionarse de una manera diferente. Las redes sociales y la movilidad están transformando las competencias profesionales que las empresas requieren.

Clientes, usuarios,  pagadores e incluso nuevas audiencias que antes no se atendían, se incorporan a la conversación, acceden a información sobre salud y sobre servicios de salud pudiendo comparar ofertas a las que antes resultaba muy difícil acceder. Entre un tercio y la mitad de los internautas busca regularmente información sobre salud. Fundamentalmente,  lo hacen sobre información científica y para buscar una segunda opinión, pero sorprendentemente, también para relacionarse con los demás (otros pacientes, colegas…) y para compartir. Este cambio de comportamiento afecta de manera distinta a las generaciones X (baby boomers, nacidos en los 60 y 70), Y (nacidos en la moderna España de los 80) y Z (nativos digitales nacidos después del 2000).

talentoLos usuarios reciben contenidos, pero también los generan en una democratización que obliga a validar la credibilidad de la información que nos rodea: se hace mucho más necesario evaluar la reputación del informante y la confianza que genera. En las redes sociales, sólo una buena reputación compensará algún error futuro. La portabilidad de dispositivos y aplicaciones hace que además, ese acceso a la información se globalice en 24 horas, 7 días a la semana: inmediato!  Además, muchos programas y aplicaciones se han simplificado muchísimo y no requieren del usuario conocimientos de programación para adaptarlos, desarrollarlos, modificarlos, etc.

El impacto se define por la actividad, conexión y cercanía a los miembros del grupo y de otros grupos. La situación actual se podría definir como heterogénea o en ebullición: el uso de las redes sociales varía mucho y mientras para algunos prima Twitter, para otros cuenta Facebook…o Instagram!  Además,  algunos actores participan poco y otros lo hacen sobre todo de manera endogámica.

Nuevos equipos de Marketing Digital y Multicanalidad lideran un cambio en las Industrias  Biofarmacéuticas y de la Salud, cambiando desde un paradigma unidireccional a otro colaborativo. Comparando con sus casas matrices internacionales, sólo una de cada cinco empresas biosanitarias en España tienen una actividad en redes sociales aceptable, lo que anuncia la demanda que esta función va a tener en los próximos años. La deconstrucción de procesos y modelos de trabajo tradicionales hacia una contribución radicalmente distinta  requerirá de nuevas competencias, nuevos perfiles y muchos nuevos profesionales…o profesionales de otras funciones reciclados!

Publicado en Medical Economics, Marzo 2014

directivosDebido al impacto económico-social que produjo la revolución industrial y su progresiva implantación en muchos sectores productivos, el final del siglo XIX y el comienzo del siglo XX resultaron duros en muchos países del Viejo Continente, incluida España. Las imágenes de colas interminables en los puertos, gente ansiosa por dejar atrás una Europa empobrecida y violenta se nos han trasladado hasta el presente en los recuerdos de algunos abuelos. Incluyendo a Irlanda, Alemania e Italia, se trató de una de las grandes migraciones masivas de la historia.

Aquellas imágenes nos pueden resultar evocadoras, pero el fenómeno migratorio actual en España tiene demasiados elementos diferenciales. Si hace un siglo los emigrantes que se iban lo hacían por no tener alternativas y contaban con muy poca información sobre su destino, nuestros white collar actuales no se parecen sociológicamente en nada. Son ejecutivos con corbata o traje-chaqueta, médicos, licenciados/as en Ciencias de la Sakud, con master y estudios de postgrado, y además, dominando idiomas.

Por una parte, tienen una gran información sobre sus destinos: conocen el crecimiento actual de México o Brasil, la seguridad de Chile o Uruguay, el potencial de Colombia y Perú, etc. Y por otro lado, están acostumbrados a manejar alternativas: han cambiado de trabajo varias veces, quizá de sector (público/privado), han viajado, etc. Pudiendo elegir entre varias posibilidades socio-laborales, finalmente, buscan algo similar a sus antepasados y que en sus países escasea: trabajo; pero trabajo estable, de calidad y a ser posible, con reconocimiento.

Según el Instituto Nacional de Estadística (INE) español, en Argentina residen unos 400.000 españoles. En 2011 llegaron 22.000 y en 2010 unos 23.000. Para centrar la cifra con mayor precisión, deberían considerarse también a muchos  argentinos con doble nacionalidad que habían venido a España tras el corralito en 2001 y actualmente se dan la vuelta hacia tierras australes, donde se vislumbran menos nubarrones en el horizonte. Al mismo tiempo, se sigue manteniendo un importante y constante goteo de 40.000 españoles que se dirigen anualmente hacia el norte: al Reino Unido, Francia y Alemania donde la cercanía de encontrarse a dos horas de avión hace que no se perciba la estancia profesional como “emigración”.

Paradójicamente, en América Latina se mantiene un alto desempleo en mano de obra poco cualificada con una endémica escasez de directivos y expertos cualificados: profesionales con alta graduación académica y con experiencia directiva y gerencial. Otro colectivo que debemos sumar para darnos cuenta de la dimensión del fenómeno migratorio actual es el de empresarios españoles (Pymes), interesados en invertir en otro país en vez de en España.

Argentina, Venezuela, Brasil, Cuba y México concentran casi la mitad de los españoles en el mundo, ya que a la tradición y vínculos familiares, se añade que cuentan con grandes bolsas de trabajo disponible. Es más fácil emigrar a Argentina y México que a Brasil y Chile por los visados; estos dos países resultan los más complicados de todos ellos y puede resultar verdaderamente difícil obtener un visado de trabajo.

Parece que en Argentina, México o Perú, resulta algo más sencillo, porque se pueden cambiar los visados de turista a residente sin necesidad de retornar a España a realizar los trámites una vez conseguido el contrato. Incluso en algunos de estos países, se facilita la búsqueda de empleo.

Además de por el trabajo, Brasil y Argentina ofrecen también una acogida mucho más sencilla, integradora y rápida. Los sueldos brasileños siguen siendo en dólares y resultan altos, y por otra parte, los españoles se sienten en Buenos Aires como en su casa; les gusta la ciudad, la comida, la gente, etc.

Iberoamérica ha entrado en el circuito de la expatriación, que antes se restringía a EEUU y Europa. En los últimos años, directivos españoles del sector de la Salud (Farmacéuticas, Ekectromedicina, Gestión Hospitalaria, Biotecnología, etc) han asumido responsabilidades con base en Miami, Ecuador, México DF, Sao Paulo, Buenos Aires, Santiago, etc. Y es de destacar en la mayoría de ellos refieren esa estancia como absolutamente enriquecedora y profesionalmente fascinante: han quedado satisfechos y sus compañías les han promocionado a la vuelta.

Indudablemente, la crisis en Europa ha hecho más atractiva a una región que, según la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe), habrá crecido en 2012 entre un 3,5 y un 3,7 %. Al tiempo, ha empujado a las pequeñas y medianas empresas españolas a dar el salto que hace décadas dieron las grandes. El interés de las empresas españolas en buscar oportunidades en Brasil es muy grande y semanalmente 4 ó 5 empresas españolas piden información a la Cámara de Comercio en Sao Paulo.

Incluso países que no estaban en los radares comerciales de las empresas españolas hace uno o dos lustros como Guatemala o Paraguay, registran récords: en 2012 año se han registrado ocho empresas españolas recién llegadas a Guatemala, cuando hasta ahora el promedio era de dos empresas españolas al año. En la República Dominicana, se han registrado seis nuevas empresas en 2012.

 Y en Colombia, uno de los países con mayor crecimiento económico de la región, el registro de empresas de la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España incluía a comienzos de septiembre 255 empresas, cuando a finales de 2010 eran 140.

En un país tan atractivo como Chile, están instaladas actualmente 530 empresas españolas y la cifra crece sin parar. Durante todo el año 2011 se registraron 60 nuevas empresas y en lo que va del 2012 suman 38 más.

Según la Cámara de Comercio del Uruguay, aunque se mantiene más o menos el mismo número de empresas afiliadas del año pasado -entre 295 y 300- se ha incrementado sensiblemente el número de consultas y visitas a la cámara por parte de empresas españolas.

Incluso en Argentina, donde los empresarios españoles más se volcaron desde los años 90, siguen llegando nuevas empresas, a pesar de las expropiaciones de YPF y Aerolíneas. En los que va de 2012 se han incorporado a la cámara española, 41 nuevos socios y hoy suman en total 846.

Y todavía quedan por consolidarse los destinos de Venezuela y Cuba, otros dos países con enorme tradición de españoles y criollos que cruzaron el charco en las dos direcciones. Las pymes terminarán llegando a Venezuela porque es un país con un alto PIB, con grandes necesidades estructurales y un nivel de competencia todavía inferior al de otros países de la región como Brasil, Chile o Colombia.

Desde nuestra perspectiva de más de 20 años como Consultores de Búsqueda de Directivos (heahunters) nuestro trabajo se define en muchos foros como “llevar el talento allí donde se necesita” y en estos tiempos que estamos viviendo, nuestra recomendación a muchos directivos españoles de éxito es que miren hacia el otro lado del Atlántico como destino preferente para esta década.

Publicado en Medical Economics, 22 de febrero de 2013

go west

 

 

Go West, young man! esta fue una consigna de emigración en Estados Unidos en el siglo XIX, cuando la acumulación de europeos en la costa este hacía recomendable repoblar California y los estados del midwest. Aquellas imágenes resultan evocadoras, pero el fenómeno migratorio actual en España es muy diferente. Si los que se iban entonces lo hacían por no tener alternativas y contaban con poca información sobre su destino, nuestros white collar actuales no se parecen socio-laboralmente. Son ejecutivos con experiencia directiva; médicos, licenciados/as en Ciencias de la Salud, con master y estudios de postgrado, y además, dominando idiomas. Se va lo mejor de cada casa.

Están acostumbrados a manejar alternativas: han cambiado de trabajo varias veces, quizá de sector (público/privado), han viajado, etc. Han podido elegir entre varias posibilidades socio-laborales y buscan algo similar a aquellos tatarabuelos y que en nuestro país escasea: trabajo. Trabajo estable, de calidad y a ser posible, con reconocimiento.

La reciente partida el pasado Septiembre del Dr. Josep Baselga para dirigir el Sloan-Kettering Centre de Nueva York ha sido la más mediática –y quizá paradigmática- de bastantes traslados en dirección Oeste. La industria privada está ofreciendo  también otro modelo: la expatriación como recompensa tras una carrera ascendente. Aceptando que España siga siendo el quinto mercado de Biociencias/Farma de Europa, es relativamente frecuente que tras un desempeño destacado, a nuestros directivos brillantes se les “quede pequeña” Iberia y les reclamen de internacional, para asumir retos mayores. En 2012 varios Directores Generales han sido promocionados a Vicepresidentes de una región, en bastantes casos, sin más remedio que expatriarse.

Desde hace tiempo, desde España se mantiene un goteo constante de 40.000 españoles que se dirigen anualmente hacia el norte: al Reino Unido, Francia, Alemania, etc. donde la cercanía de encontrarse a un par de horas de avión hace que no se perciba la estancia profesional como emigración. Paradójicamente, en América Latina se mantiene un alto desempleo en mano de obra poco cualificada con una endémica escasez de directivos y expertos cualificados: profesionales con titulación académica y con experiencia directiva y gerencial. Probablemente, catalizado por la crisis, Iberoamérica ha entrado en el circuito de la expatriación, que antes se restringía a EEUU y Europa.

En los últimos años, directivos españoles del sector de la Salud (Farmacéuticas, Electromedicina, Gestión Hospitalaria, Biotecnología, etc.) han asumido responsabilidades con base en Miami, Ecuador, México DF, Sao Paulo, Buenos Aires, Santiago, etc. Y la mayoría de ellos refieren esa estancia como enriquecedora y profesionalmente fascinante: han quedado satisfechos y sus compañías les han recompensado.

Desde nuestra perspectiva de más de 20 años como Consultores de Búsqueda de Directivos (heahunters) especializados en el Sector Salud, nuestro trabajo se puede definir como “llevar el talento allí donde se necesita”. En estos tiempos que estamos viviendo, nuestra recomendación a muchos directivos españoles de éxito es que miren hacia el otro lado del Atlántico como destino preferente para esta década.  A la vista de lo que el año 2012 nos ha traído al sector, ampliar horizontes parece estar siendo una opción muy a considerar.

Publicado en Medical Economics, 25 de enero de 2013

Dr. Roberto Vola-Luhrs, Voyer International (por invitación)

Todavía hay quien se sorprende de la calidad de las fotografías que logra con su teléfono. De lo que no se ha dado cuenta es que ya no tiene un teléfono en sus manos!

Un cliente me pregunta si puedo presentarle una terna de candidatos en el curso de una semana tal como le ha prometido un competidor mío, y yo le respondo que es mucho tiempo, que si me da un escritorio para trabajar con mi laptop y un teléfono para llamar a los candidatos, en no más de 2 horas le presento la terna…

Quienes contratan los servicios de una Consultora de Executive Search para que le presenten una terna en forma “rápida y eficiente”, sin conocer los tiempos de la maduración del proceso, corren el riesgo de tener del otro lado a alguien que tampoco los conozca o que conociéndolos asuma riesgos por cuenta de la empresa (no de él), y finalmente le presente la terna en el transcurso de la semana.

Permítanme abordar cinco mitos, de los “sin cuenta” que aún han logrado sobrevivir al viejo paradigma de los procesos de selección:

1. Base de datos 

En la época del teléfono era fundamental tener una nutrida base de datos o saber en qué medio publicar para tener la mayor cantidad de candidatos y poder elegir a “los mejores”. Hoy el proceso es inverso, se fija el target de empresas que se supone o se sabe que tienen las mejores prácticas y  resultados buscándose allí a los potenciales candidatos “más adecuados” para la empresa cliente. Podemos afirmar que no existe el anonimato de las personas, ergo, todos pueden ser encontrados.

2. Tiempo – mayor rapidez por existencia de redes sociales

Son muchos los que consideran que con la existencia de las redes sociales y el acceso a la información de los candidatos los procesos se harán con más rapidez. Sin embargo la parte del proceso de selección que mayor tiempo lleva es el de entrevistas personales, evaluaciones, corroboración de la veracidad de la información y análisis de compatibilidad del candidato con la cultura de la empresa.

3. Terna – Perfil definido por el cliente.

En la misma época del teléfono (por no referenciar la época de las cavernas), las empresas definían el perfil como si fuese un mandamiento tallado en la piedra y salían a “cazar”, al mercado, al candidato que se ajustara a ese mandato. Hoy, las empresas que han aprendido a analizar los perfiles de los candidatos que conocen del mercado redefinen sus perfiles internos. La visión externa del consultor es de un gran aporte a la cadena de valor del negocio porque supera a la relación hombre-puesto.

4. Competencias-cv´s

Se hace alarde sobre la selección por competencias, sin embargo por efectivo que este proceso se haga sólo se habrá considerado el 50 % de lo que el candidato necesita para cubrir, con éxito, una posición en la empresa. El otro 50% es la compatibilidad del individuo con la cultura en la que deberá desempeñarse a futuro. Es necesario analizar sus valores, sus sueños, sus expectativas de vida, su modelo mental de pensamiento, las agresiones que percibe del medio ambiente, etc. Las competencias, son, casi un commodity, la compatibilidad no.

5. Riesgo, el pago a contingencia

Un cliente me dice “si me consigues el candidato pago; si no, no”. Esto es lo que se llama “a riesgo” o contingencia. Él cree que me transfiere el riesgo, sin embargo, la paradoja es que es él quien lo asume. Para preservar la calidad del proceso y el prestigio profesional una firma retained se negará a aceptar semejante propuesta. El cliente debe saber que la efectividad de una Consultora de Executive Search en conseguir el candidato adecuado es de un 100%. Si existe respeto mutuo no se puede pedir ni aceptar jamás trabajar a contingencia.

El teléfono no saca fotografías de gran calidad, pero seguimos denominándolo “teléfono” porque que no sabemos cómo llamar a ese aparato que nos permite recibir y transferir voz, datos, imágenes, identificar la música que  escuchamos, determinar el nombre de las estrellas con solo dirigirlo al firmamento, saber las pulsaciones y ritmo del corazón al hacer ejercicio, saber la altitud y latitud en que estamos, etc. etc. y etcétera.

Los Headhunters han evolucionado, como el teléfono. Tenga la curiosidad por descubrir el valor que aportan hoy al éxito de las empresas.


El Dr. Roberto Vola-Luhrs es Licenciado en Recursos Humanos por la Universidad de Buenos Aires y Doctor en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional. Académico en distintas universidades de Latinoamérica y reconocido conferencista en temas de su especialidad.

Este mes de Junio celebramos el 20 aniversario de la fundación de EuroGalenus desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. El sector ha vivido muchos cambios, los mandatos han cambiado y compañías para las que un día trabajamos se han fusionado y cambiado de nombre. Hemos identificado algunas tendencias en el nivel directivo senior del sector salud.

EuroGalenus.20

Han crecido mucho los segmentos colaterales al mainstream de la Industria Farmacéutica como la Biotecnología, los Equipos  Médicos, la Cosmética o la Nutrición. Desde finales de los 90 existen  compañías españolas de Biotecnología, que requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España. Afortunadamente, el nivel directivo español para este tipo de responsabilidades es muy alto y raramente es necesario salir a buscar al extranjero. Además, nuestra Sanidad Privada se está profesionalizando mucho y precisando de nuevas competencias para crecer.

La externalización forma parte del entorno sectorial y el outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la gestión moderna. La pregunta es: ¿Por qué hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión? Se ha profesionalizado mucho el sector Servicios, con compañías sólidas y fundadas con la intención de ser partners de los Laboratorios, aportar valor añadido e invertir en estructura a largo plazo. Tanto grandes consultoras estratégicas, como “boutiques” de Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM, por ejemplo, ilustran la gran modernización de España en estas dos décadas.

La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, Finanzas, Médico-Científico, etc. lo que ha producido una pérdida de poder del Country Manager

Los puestos de trabajo se han hecho multidisciplinares y actualmente, los profesionales que demanda el sector deben mantenerse en permanente innovación, no quedandose en una función dentro de un departamento: las Unidades de Negocio empezaron a demandar nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, efectivas y eficientes: mucho más enfocadas. De las UN salieron posiciones como Medico-Marketing, Medical Liason, Medical Advisor y la estrella laboral de los últimos años: Market Access.

Volviendo la vista atrás, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector de la Salud es excelente. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía/organización donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecemos a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia.

Publicado en Medical Economics, Enero 2012

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