El sector Life Sciences o Ciencias de la Vida engloba diversos segmentos, la mayoría de ellos relacionados con la salud y el bienestar físico/emocional. Desde el muy visible y conocido Farmacéutico, la Biotecnología, Hospitales o Laboratorio, hasta la Dermocosmética y la Nutrición en non-prescription, o todo el segmento emergente de Salud Digital, wearables, App’s, mHealth, etc.

Para los que procedemos de él y trabajamos con sus dirigentes a diario resulta muy natural manejar sus claves, pero a lo largo de los años hemos podido comprobar como ejerce una atracción muy potente también para directivos de otros sectores. Y el atractivo número uno del sector viene dado por la Innovación permanente. Como suelo decir, ahora mismo, mientras el lector lee estas líneas, miles de científicos-hombres y mujeres- en todos los países del mundo están trabajando para encontrar o desarrollar productos o servicios que mejoren la salud, prevengan enfermedades, reduzcan efectos secundarios o enriquezcan nuestra calidad de vida. Permanentemente. Y toda esa inversión en I+D+i un día se convierte -con la ayuda de VC y otros actores financieros- en productos y servicios que hay que fabricar, comercializar y dar asistencia científico-técnica, generando demanda de nuevos directivos que desarrollarán su liderazgo en y para Life Sciences.

Si la Innovación permanente es la clave fundamental del sector, la segunda clave son las limitaciones regulatorias. Como no puede ser de otra manera, en todo lo relacionado con la salud se realizan todos los controles necesarios para asegurar la seguridad y eficacia de lo que se pone a disposición de la población. Los estudios de Toxicología, ensayos en voluntarios sanos, o las normas de buena práctica clínica (GCP) son algunos de ellos. Pero hay muchos más, y el conjunto de estas normas, así como la jerga que generan, hacen que resulte una barrera de entrada para directivos de otros sectores.

Esa atracción que resulta tan natural para médicos, farmacéuticos, veterinarios, enfermeros, etc. -ya que éste es un sector fuertemente vocacional-, cuenta también con líderes de primera categoría que provienen y han destacado en otros mercados. Así, además de aquellos procedentes de Consumo o Industrias más o menos cercanas al MedTech, nos encontramos con directivos de grandes grupos de Servicios, Consultoría, Seguros médicos, Turismo Sanitario y el emergente segmento de la dependencia.

Life Sciences es un sector de la nueva Economía del Conocimiento que aporta a sus líderes innovadores la percepción de que trabajan cada día en algo muy gratificante para el bienestar de sus semejantes, y eso supone un bonus extra garantizado casi imbatible. No es de extrañar que quien viene a Life Sciences luego le cueste volver a otros sectores.

Por Luis Truchado, Socio de las prácticas de Life Sciences, Healthcare y Not-for-profit en Odgers Berndtson-Iberia

@LuisTruchado

Publicado en el Blog del Diario Cinco Dias el 21/11/16.

 

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Interesantísima Mesa Redonda organizada por la Asociación de Antiguos Alumnos del IE Business School que se ha celebrado el jueves 7 en el Aula Magna, y que ha contado con un plantel de ponentes con experiencia muy rica y complementaria. La sesión estuvo organizada por Luis Truchado, ExMBA ’90, Socio de la práctica Life Science y Healthcare de Odgers Berndtson como Coordinador de los Alumni Healthcare del IE.

La Mesa Redonda estuvo moderada por Javier Ellena, Vicepresidente de Farmaindustria y Presidente de Lilly en España, Portugal y Grecia quien destacó que el ejercicio voluntario de transparencia que ha iniciado la industria farmacéutica es “una iniciativa pionera en España, sin precedentes en otros sectores”. Ellena manifestó también que, aunque será necesaria una curva de aprendizaje para todos, la transparencia es fundamental para generar confianza y es una garantía de independencia.

En representación de la clase médica tomó la palabra el Dr. Ignacio Fernández Lozano, Secretario General de la Sociedad Española de Cardiología. La SEC busca liderar la mejora de la atención cardiovascular de una manera muy integradora, con muy diversos actores y con permanente búsqueda de la excelencia. Siempre han sido partidarios de publicar los resultados en salud y destacó la importancia de hacer un trabajo conjunto con los demás participantes en el sector.

Por los pacientes, presentó Antonio Torralba, Presidente de la Asociación de Pacientes, Conartritis que explicó como mejoraría la imagen del sector con una mayor Transparencia, pues los pacientes incrementarían su confianza, lo que se traduciría en mayor adherencia, empatía y solidaridad. Además, reclamó que se respete su independencia como Asociación, ya que necesitan apoyo y ayuda, por lo que hacerlo con Transparencia les parece ideal.

El Vice Consejero de Sanidad de la CAM, Manuel Molina puso el acento en el interés de las Autoridades Sanitarias en esta iniciativa. Por ejemplo, la Comunidad Autónoma de Madrid tiene en marcha un Portal de Transparencia donde se refleja la evolución y ejecución de hasta 37 actuaciones. Anunció la pronta publicación de las Listas de Espera, así como un Observatorio de resultados abierto a toda la población e incluyendo los diversos indicadores del estado de salud de los madrileños.

En representación de la Industria Farmacéutica, participó Rogelio Ambrosi, Managing Director de Merck en España. Los Laboratorios apoyan desde siempre la formación continuada de la comunidad científica y se autorregulan con Códigos de Conducta desde los años ’90 y departamentos internos y externos de Compliance. En un futuro se van a publicar todos los resultados de los Ensayos Clínicos con las transferencias de valor que tengan lugar en cada caso.

El acto conto con el patrocinio de REAL LIFE DATA (Business Intelligence) y de LIVE-MED (Formación Médica Continuada)

Recientemente he asistido a un acto muy interesante del Instituto de Diplomacia Corporativa y he podido constatar los progresos de una disciplina que nace a caballo de los departamentos de Public Affairs, Relaciones Institucionales, Comunicación, RSC y algún otro. Como siempre que se ha creado una función organizativa nueva lo ha hecho a partir de otras existentes, tengo la impresión de que el sector de las Ciencias de la Vida, -siempre innovador en métodos y procedimientos- será pionero en su implantación en los organigramas.

diplomacia

El ecosistema empresarial ha desarrollado una complejidad extraordinaria que requiere nuevas agendas relacionales para facilitar el entorno más favorable posible para alcanzar los objetivos. La conversación tradicional con clientes, proveedores y otros actores empresariales ya no son suficientes para los nuevos públicos, grupos y organizaciones.

La gestión del capital relacional vendría a englobar los recursos tangibles e intangibles de una compañía a través del valor de sus relaciones con la comunidad en sentido amplio. A través; es decir, con un sentido transversal e interdisciplinario claro.

Existen cuatro factores que el Instituto ha identificado como claves para explicar y posicionar la función de Diplomacia Corporativa y los cuatro afectan claramente al sector. Todas ellos vienen marcados por las palabras “interdependencia” y “sistema” donde tan importante como los elementos constituyentes son las relaciones.

En primer lugar, la presión regulatoria. En el sector de Ciencias de la Vida la presión regulatoria es omnipresente a todos los niveles y estados de la comercialización. Desde las fases clínicas más tempranas y el registro en sí mismo, hasta el acceso al mercado, la fabricación o la comunicación, la presión regulatoria se aprecia a nivel autonómico, nacional, europeo y global. También tenemos algunas derivadas que cobran importancia cada día como el cuidado del medio ambiente, la experimentación animal, los derechos humanos o la ética en los negocios, por mencionar algunos.

La aceleración de la globalización que se está produciendo día a día también demanda de buenas prácticas en Diplomacia Corporativa y este sector, como se suele definir, nace como global desde el primer día. Por si fuera poca velocidad, el Tratado Transatlántico TTIP va a generar tanto negocio como riesgos para las corporaciones menos preparadas.

La Disrupción Tecnológica es el tercer vector identificado y también resulta muy inherente a un sector tan volcado hacia la innovación en sus distintas formas. Además, es la responsable de que las empresas estén más expuestas a la opinión pública en general. Los clientes ya no comentan o se quejan al departamento de atención al cliente, sino a otros consumidores, influenciando la decisión de compra.

Y el cuarto factor no podía estar más de actualidad en el sector de la Salud, pues se trata de la Híper-transparencia, un concepto desarrollado a partir de la desaparición de barreras hacia un universo social muy igualitario, la lucha permanente por evitar la manipulación social (Efecto Streisand) y de las necesidades de Compliance de la sociedad, de las autoridades y del buen gobierno de las mismas empresas. La opción del silencio o de no tener presencia, simplemente no es aceptada.

La Diplomacia Corporativa aparece como una herramienta diseñada específicamente para gestionar el capital relacional de una organización y que cuando todo este capital se encuentra alineado con sus objetivos estratégicos supone una formidable palanca para conseguir retornos de esa inversión relacional.

Desde la perspectiva de Recursos Humanos, el reto es identificar a aquellos profesionales de las organizaciones mejor preparados para asumir responsabilidades en Diplomacia Corporativa, aprendiendo e incorporando aquellas competencias profesionales identificadas como clave en cada compañía:

     *    Practican la diversidad y las 3 G: Generación, Género y Globalidad.

     *    Perfil en T: experto en una disciplina, familiarizado con proyectos transversales y con capacidad para cooperar con otras áreas.

     *    Ciudadano del mundo (Willie Fog).

     *    Pensamiento de sistemas: tan importante o más que los elementos son las interrelaciones.

 

 

Frases resaltables:

 

Los clientes ya no comentan / quejan al departamento de atención al cliente, sino a otros consumidores.

La complejidad del ecosistema empresarial actual requiere nuevas agendas relacionales.

La opción del silencio o de no tener presencia, simplemente no es aceptada.

Publicado en New Medical Economics, Marzo 2015

En un sector como el de Ciencias de la Vida, donde el desarrollo y la innovación son cruciales, las personas que lo integran deben mantenerse actualizadas mediante una formación continuada en cuestiones tan variadas como estrategia, empresa, marketing, redes sociales, etc.

Mientras que los temarios universitarios se centran más en aspectos técnicos que relacionales o empresariales, la llamada formación continua (incluyendo el postgrado), además de conocimientos, aporta habilidades y actitudes. Esto supone un filtro que va seleccionando y especializando, al tiempo que amplía nuestro bagaje de habilidades y competencias. De hecho, crecen las voces que piden una mayor presencia de contenidos empresariales en la Universidad, y hasta en la escuela secundaria.

Cualquier participante en un programa de postgrado evidencia un claro deseo de mejora y desarrollo. Por su parte, las empresas esperan de los postgraduados que les aporten mayor capacidad analítica, mejores habilidades de comunicación y muchas otras competencias.

Para las empresas, la formación continuada es un elemento clave de retención de sus talentos en desarrollo. Las mejores compañías en el sector Life Sciences, aquellas consideradas “Best Place to Work” dedican importantes presupuestos a impulsar la formación de sus directivos a todos los niveles. Hoy día, existe una gran variedad de programas especializados en Marketing Farmacéutico, Monitorización, Acceso al Mercado, MSL, liderazgo, trabajo en equipo, etc., mientras se mantiene la demanda de otros más amplios en su perspectiva como MBA’s de diverso tipo.

marketing rrhh

Desgraciadamente, es sabido que en tiempos difíciles o de crisis, el presupuesto para formación suele ser uno de los primeros damnificados en muchas empresas. El desarrollo profesional siempre fue intrínseco a la función de Marketing. La evolución natural de un marketeer era empezar llevando una presentación o indicación, luego un lanzamiento menor o en un nicho, un producto grande con varias indicaciones, un blockbuster y, finalmente, ser capaz de replicar el aprendizaje en otra área terapéutica y dirigir y desarrollar un equipo. Como solemos repetir a muchos candidatos, “empezar como un especialista, para ir ganando visión de generalista”.

Actualmente, por diversas causas, no siempre se busca y se promete ese desarrollo profesional futuro: estructuras más achatadas, inmediatez y necesidad de resultados, incertidumbre, responsabilidades diluidas, reportes en matriz, pérdida de peso de las afiliadas respecto a aquélla, etc.

En esa senda de identificar, formar y desarrollar futuros directivos, se creó y potenció la función del Product Manager, como puesto angular de la organización, que se relacionaría con las demás funciones de la organización: Ventas, Científico, Producción, Finanzas, I+D, Logística, etc.

Desde la posición que se definía como Director General de Producto, se podía tener un puesto “de pruebas” privilegiado desde el que evaluar las habilidades directivas de sus ejecutivos más prometedores.

La escasez de talento que se describió con tanto acierto en el informe de McKinsey de 2001 sigue ahí, mantenida por la globalización de los mercados y el empuje de las nuevas tecnologías. En estos momentos de crisis económica y recortes en el sector de la salud en concreto, puede parecer que hay directivos disponibles de sobra, pero la realidad del día a día en la búsqueda de auténtico talento indica que en cuanto retorne un cierto crecimiento económico, la escasez volverá a velocidad de tsunami. La formación continuada supone en estos momentos un modo de obtener un reservorio para competir en el futuro mercado de trabajo. Y no ya para progresar en lo profesional, sino simplemente para mantenerse competitivo.

Pero por si los argumentos a favor de mantener la formación actualizada y enriquecida a lo largo de nuestra carrera profesional no fueran suficientes, además está el networking. Siempre ha existido la camaradería, pero los programas de postgrado nos ofrecen la oportunidad de conocer y relacionarnos con compañeros y profesores de un ámbito más reducido y compartir intereses comunes. De hecho, en muchos programas, el valor de la red de contactos resultante puede igualar o superar el de algunas materias.

En un fichaje de marketing, se buscan tres dimensiones fundamentales: formación, experiencia y desarrollo. En el caso de los laboratorios farmacéuticos, la formación en Ciencias de la Salud se ha privilegiado sobre otras y eso ha hecho que ese pool de candidatos sea bastante homogéneo. A cambio, es justo reconocer que no todos los Licenciados en Ciencias han sido grandes marketinianos, en el sentido clásico del término que aplican los líderes de FMCG o retail.

La experiencia previa para asumir responsabilidades de marketing favorece la procedencia de ventas o de investigación de mercado, y más raramente alguna otra. Con dos matices importantes: primar la experiencia directa en el área terapéutica (en cuyo caso se valoran más los aspectos tácticos que estratégicos de la función), o bien anteponer la experiencia previa en Ventas (que ahora ya es menos habitual). Muchas compañías mantienen la tradición de que sus marketers pasen una temporada más o menos extensa en Ventas, idealmente, con responsabilidad sobre un presupuesto y un objetivo de cuota de mercado. En muchos foros se debate la necesidad o utilidad –o no– de haber “hecho la calle”, tema que daría para un artículo entero.

En efecto, el desarrollo profesional demuestra que una posición cualquiera tiene el respaldo debido de la Dirección de RR.HH. y por ende, de la Dirección General. Además de solicitarse potencial de desarrollo, a menudo se añaden los requisitos de talento y polivalencia. Y definimos “talento” como esa cualidad que hace destacar de la media y que nos ofrece un plus de creatividad, de compromiso y de capacidad liderazgo  sobre el resto de la organización. Asimismo, es evidente que un candidato que llegue al departamento de marketing debe siempre aportar polivalencia, para ofrecer a la organización soluciones internas futuras.

Aunque al final la petición se oficialice a través de RR.HH., en ocasiones es la línea –el propio departamento de marketing– quien tiene el voto decisivo, y si consigue imponer su criterio, solicitará una solución que asegure resultados inmediatos y garantías. Con la presión de obtener resultados trimestrales, se favorece un perfil más técnico sobre otro más estratégico y generalista; en definitiva, un perfil menos de marketer clásico.

Y, ¿cuál es el mayor problema para crear y mantener ese reservorio de talento en desarrollo? En primer lugar, la actitud de muchos profesionales, primera causa de descarte por parte de consultores y clientes tras la entrevista. No existen problemas con la aptitud a priori de candidatos con licenciatura, master, idiomas, etc., sino en su actitud ante el trabajo, el esfuerzo, el desarrollo de carrera, la disponibilidad y tantas otras características de nuestro tiempo. Falta actitud y aquellos que la poseen se llevan de calle los mejores puestos.

La siguiente carencia en la lista sería la inteligencia emocional, así como las habilidades sociales. Hoy en día, los productos se diferencian poco y los medios están al alcance de todos, luego una persona que sepa formar, motivar, desarrollar y dirigir, debe conseguir hacerlo mediante su habilidad en las relaciones interpersonales. Todos los laboratorios grandes han tenido experiencias de profesionales que no hicieron otra cosa tras su paso por la organización que perjudicar al equipo: auténticos elementos tóxicos para un departamento. Algunos marketers son capaces de hacer su trabajo, pero sin cooperar con sus iguales, relacionarse con colaboradores, y, en definitiva, lograr alineamiento y consenso.

Finalmente, resulta esencial contar con flexibilidad y disponibilidad. Por mucho que la organización se empeñe en desarrollar personas, algunas siempre eligen la opción más conservadora, cómoda y conocida, lo que a menudo las atrapa en la llamada “zona de confort” y así se separan de la primera línea de responsabilidad y de desarrollo profesional.

Publicado en PM Farma, Noviembre-Diciembre 2015

El amplio sector de Ciencias de la vida está permanentemente compitiendo a escala global con muchos otros por habilidades directivas y técnicas con el resultado de que la disponibilidad de profesionales resulta con frecuencia escasa.

Generalmente, la formación interna o externa es –o debe ser- un pilar fundamental de esta formación y desarrollo de nuestros ejecutivos en desarrollo o junior. Siempre he defendido que la promoción interna debería ser siempre la primera opción a considerar en casos de promociones o puestos de nueva creación. De hecho, una de las tareas prioritarias de cualquier directivo –incluso afectando a su bonus– debería ser preparar un adecuado plan de sucesión con la formación y desarrollo de sus colaboradores en desarrollo.

 Según un reciente informe de Deloitte, involucrar a la fuerza laboral del siglo XXI es una tarea “urgente “o “importante” para una gran mayoría de directivos consultados. Paradójicamente, sólo el 15 por ciento de las organizaciones cree que están listos para hacerle frente.

La rápida expansión hacia la globalización a nuevos mercados supone todo un reto para los responsables de Recursos Humanos (RRHH) que deben sumar la diversidad a una larga lista de requerimientos. Siendo sus únicas alternativas el desarrollo interno o las incorporaciones externas, el desarrollo directivo supone una herramienta insustituible.

Paralelamente, el acceso y el desarrollo de aquellos colaboradores que desean enriquecer su catálogo personal de competencias es una demanda que hay que atender. Para establecer un flujo de talento regular y previsible, las organizaciones necesitarán identificar la escasez o falta de capacidades de hoy y proyectarlas hacia el  futuro; identificar dónde se encuentran las habilidades clave, hacia dónde van, y localizar clusters de excelencia y de talento. Investigar nuevos territorios transversales donde se cruzan las habilidades y explorar las relaciones con las instituciones educativas, fundamentalmente las Escuelas de Negocio. Al mismo tiempo,  reconocer la dimensión del tiempo necesario para desarrollar todas esas habilidades clave y fomentar una cultura que potencie el aprendizaje continuo.

Las Empresas y Organizaciones profesionales del sector de las BioCiencias (Ciencias de la Vida) se enfrentan siempre a la necesidad importante o urgente de contratar y desarrollar líderes en todos los niveles. El objetivo es conseguir una fluidez internacional, flexibilidad, diversidad, mayor capacidad de innovar e inspirar, así como una profunda comprensión del cambiante panorama del sector. El reto es desarrollar “oleoductos” de talento y liderazgo, que sean globales y profundos, alcanzando todos los niveles de la organización.

Mañana, los líderes de las organizaciones  deberán ser capaces de formular y aplicar rápidamente respuestas en toda la organización,  para anticiparse a las tendencias del mercado, alineando los objetivos de negocio con estructura, la cultura de la organización, las necesidades de talento, y la función de recursos humanos.

¿Cuáles son las principales razones para estudiar un Programa Superior especializado en Biociencias?

  • Combinar la teoría con la práctica. Muchas escuelas de negocios y sus Claustros de profesores disfrutan de buenas relaciones con empresas españolas y multinacionales, grandes y pequeñas, en momentos de expansión o de enfoque y son capaces de ofrecer prácticas en diversas funciones de su estructura.

  • El aprendizaje basado en casos. Las mejores escuelas de negocios usan ejemplos de la vida real que los estudiantes pueden analizar, desmenuzar, contrastar, debatir, etc. De esta manera se evita la duda –tan frecuente en la Universidad- de si lo que están aprendiendo tendrá aplicaciones en la vida real.

  • Procedencias muy diversas y complementarias. El sector de las BioCiencias es suficientemente amplio, desarrollado y diverso como para mantener una razonable coherencia mientras uno comparte aula con profesores y alumnos de Biotecnología, Electromedicina, Sanidad Privada o Dermocosmética y en funciones como Producción, Market Access, Business Development, Compliance o Desarrollo Clínico. EL aprendizaje se produce verdaderamente en 360º.

  • Inmejorables perspectivas de promoción profesional. Después de 20 años como profesor en Escuelas y Universidades, y dedicándome a la búsqueda de talento directivo en el sector de las BioCiencias, puedo constatar como progresan las carreras de los titulados. De Gerentes a Directores, de alumnos a profesores, de candidatos a clientes, etc. Más que decenas, recuerdo centenares de ejemplos en que la formación especializada ha resultado un catalizador acelerador de sus carreras.

  • Habilidades transferibles. Son habilidades de inmediata aplicación que incluyen la comprensión de cómo opera una organización, la comunicación interna y externa, los procesos de toma de decisiones, la cuantificación de alternativas y las presentaciones de todo tipo.

  • Perspectiva Internacional. El mundo es un lugar pequeño en estos días con las empresas cada vez más en un esfuerzo global. Sea en Biotecnología, en Devices o en Farma, cualquier innovación en productos o servicios busca una distribución mundial desde el primer día.

La importancia de adquirir nuevas competencias en los estudios de postgrado de BioCiencias

Es importante sopesar las opciones y saber exactamente lo que se  desea lograr antes de embarcarse en un título más en el sector de las BioCiencias. Y la clave es que ese programa nos aporte las competencias de vanguardia en cada momento. En su día, las mejores Escuelas de Negocios nos enseñaron lo más innovador en Brand Management, el Just in Time, el Lean Management o más recientemente Market Access, Health Outcomes, gestión de KOL’s o Medical Science Liaison MSL.

En estos días, hay tanta competencia directa – especialmente en algunas áreas de BioCiencias – que las empresas necesitan a sus directivos con un mayor nivel de habilidades. Los tres parámetros fundamentales se mantienen: la innovación permanente, las limitaciones regulatorias y el rol de la prescripción, pero todo ello se articula mediante nuevas funciones y herramientas que hay que adquirir en la vanguardia del conocimiento.

La titulación Master o Programa Superior ofrece a los empleadores un candidato con un conocimiento más amplio y profundo de su campo, mejor cualificado, y con una motivación más sólida para desarrollar su camino hacia posiciones directivas, incluyendo responsabilidades de gestión.

Mientras que un Master puede mostrar conocimientos especializados, no es sustituto de la experiencia en el lugar de trabajo. Tanto el aprendizaje académico como la experiencia laboral son importantes y por ello se valora el esfuerzo de realizar un programa ejecutivo compaginando el trabajo actual: va a aprender mucho más y mucho más rápido combinando el entorno académico con su ambiente de trabajo.

talento biocencias

 

Publicado en PM Farma, Septiembre 2015

En el sector de las Ciencias de la Vida (BioCiencias), los empleadores de Laboratorios farmacéuticos, de Biotecnología, de Electromedicina, etc., se han enfrentado a muchos desafíos para atraer y retener a sus mejores talentos directivos, particularmente cuando las empresas atraviesan períodos de crecimiento rápido o de entrada en nuevos mercados. En funciones como Desarrollo Clínico, Business Development o Market Access, la demanda de ejecutivos valiosos y con experiencia especializada en esa “bisagra” entre la ciencia, la innovación y los requerimientos del mercado suele superar a la oferta. La intensidad de la competencia entre organizaciones por los mejores directivos genera la necesidad de crear una cultura adecuada que promueva el alineamiento y el compromiso de los empleados, contando con su participación activa. Y como bien sabemos, la cultura de una empresa se cultiva poco a poco.

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Al reconocer y entender estos desafíos – y el impacto que pueden tener en la organización – los responsables de Recursos Humanos de los sectores de BioCiencias pueden mejorar sus posibilidades para atraer y retener a candidatos valiosos y con proyección. Cada vez más, las empresas de otros sectores se enfrentan a retos similares relacionados con la competencia, los plazos de desarrollo de productos, las transiciones de negocios, etc. por lo que las estrategias de reclutamiento utilizadas por muchas compañías pueden tener aplicaciones más generalistas.

En el campo de las Biociencias, varios factores siguen siendo especialmente importantes y merece tenerlos en cuenta para optimizar el proceso:

  • Trabajar en mi ciudad, mi país, mi continente. Algunas ciudades o hubs internacionales parecen ganar la partida a otros centros reconocidos de actividad empresarial. Si en el campo de la Biotecnología hay facilidad para trasladar candidatos a California, a Boston o a New Jersey, igualmente es menos complicado atraer talento al área de Londres, Paris, Madrid, Barcelona, Suiza u otros centros. Aquellas empresas ubicadas en otras áreas (Andalucia, Euskadi, Galicia, Levante, etc.) pueden tener que tomar medidas adicionales para destacar las ventajas que pueden ofrecen sobre empresas ubicadas en zonas más tradicionales para la industria farmacéutica y la biotecnología.

  • El cambio es lo único que permanece constante. Sabiendo que un desarrollo clínico puede llevar una década o incluso más tiempo, la planificación para la contratación de talento directivo en cualquier etapa requiere de una evaluación cuidadosa de las necesidades actuales y futuras. Este desafío se ve agravado por el hecho de que los plazos de desarrollo de productos pueden ser afectados por muchos factores internos y externos diferentes, incluyendo las decisiones regulatorias, el ritmo del desarrollo clínico, la cadena de suministros o cambios en el panorama competitivo como la entrada de un producto sustitutivo. Como resultado, la contratación de las necesidades en el sector Biociencias puede cambiar a menudo y con rapidez. Por una parte, contratar con demasiada antelación puede resultar desmotivador y caro, pero contratar demasiado tarde puede causar retrasos en el lanzamiento de un producto y sus ingresos correspondientes.

  • El talento está especializado. El desarrollo de fármacos y tratamientos se ha ido haciendo más complejo y las compañías deben identificar a candidatos con experiencia y especialización. En muchos casos, el universo de candidatos puede ser muy limitado, -incluso a escala continental-, se produce un aumento de la competencia y se requiere un esfuerzo de research profesional y dirigido hacia las compañías-objetivo. Son búsquedas profesionales que sólo las firmas que hacen retained executive search pueden llevar a cabo con éxito. No hay atajos engañosamente facilitadores. No sirven los portales de empleo, y las redes sociales suponen, a lo sumo, sólo una confirmación de hallazgos previos más rigurosos y profesionales.

  • La evolución de la cultura corporativa. Las culturas positivas en las organizaciones se construyen poco a poco, hay que mantenerlas y se pueden echar a perder en una situación de crisis de un día. Cada día más, los candidatos que están considerando una nueva posición directiva se interesan por la cultura corporativa de la organización. En general, el talento directivo está interesado ​​en un entorno corporativo con oportunidades reales para el aprendizaje compartido, la interacción con sus colegas y pares, y por las oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional.  Los equipos de Recursos Humanos deben tomar medidas para destacar los atributos-clave de su cultura corporativa y así atraer candidatos que marquen la diferencia. En paralelo, deben monitorizar cualquier cambio que pueda afectar negativamente a la cultura de la empresa.

Un ejemplo clásico en Biotecnología se puede observar en la transición de la infancia a la adolescencia empresarial, con la falta de referentes históricos que, a menudo, obliga a improvisar.  Igualmente, la transición de empresa joven a adulta, -a una empresa más grande-, con divisiones funcionales, mayor especialización y trabajadores ubicados en diversas sedes suponen un gran desafío para RRHH. Los equipos de Recursos Humanos deben planificar constantemente para ayudar a mantener y fortalecer la cultura corporativa. Con el crecimiento se presentan nuevos desafíos para el mantenimiento y la expansión de esa cultura corporativa.

Los esfuerzos de reclutamiento en cada etapa deben diseñarse para ayudar a mantener  el impulso en el Desarrollo Clínico e ir haciendo contrapeso con la función comercial, marketing, Market Access, MSL, Desarrollo de Negocio, etc. Para ponerlo más difícil, las empresas jóvenes suelen tener recursos limitados y tienen que pensar dos veces si destinar esas partidas a desarrollo o a fichar el talento adecuado y ponerlo en su lugar.

Estas circunstancias exigen desarrollar estrategias de contratación al mismo tiempo agresivas y muy específicas, sin dejar de ser flexibles y fácilmente adaptables a las nuevas necesidades.

Las organizaciones también deben tomar medidas para identificar su talento interno a todos los niveles para poder desarrollarlo y que asuma mayores responsabilidades. De nuevo, el equipo de Recursos Humanos debe tener bien tomado el pulso a la evolución de todos los directivos en las diversas funciones y divisiones.  Ser capaz de anticiparse a la evolución del negocio es una ventaja competitiva que requerirá flexibilidad y adaptación permanentes. Al tiempo, se necesita disciplina para profundizar en la necesidad de proporcionar descripciones cuidadosas de las responsabilidades de cada uno de los nuevos puestos -e incluso de los actuales- que sufren modificaciones en sus competencias, ámbito o transversalidad.

Para facilitar el alineamiento de la organización se puede desarrollar un programa de mentores para mandos intermedios y un enfoque centrado en el desarrollo del liderazgo. Esfuerzos de este tipo desempeñan un papel clave para poner de relieve los atractivos culturales para nuevos fichajes de talento.

Para las nuevas contrataciones en especial, esta interacción fomenta un fuerte sentido de  compromiso hacia los pacientes y la comunidad médica. Este tipo de actividades que involucran e implican juegan un papel importante en la mejora de la satisfacción laboral y el fomento de un ambiente de trabajo colaborativo, que son atributos que se ha demostrado que desempeñan un papel clave en ayudar a reclutar al mejor talento en todas las disciplinas.

La tecnología viene en nuestra ayuda para conseguir la atracción y retención de los directivos  y es una herramienta esencial para poner de relieve ante el mundo los valores de la compañía. El primer y más obvio recurso en este esfuerzo de comunicación externa sigue siendo una página web corporativa actualizada regularmente, moderna y atractiva, así como Facebook y Twitter en manos de un Community Manager profesional. Estas herramientas crean una primera impresión entre los candidatos potenciales que pueden dar un empujoncito en el momento de la contratación. Un consejo clásico para evaluar cómo lo está haciendo una organización es echar un vistazo a su página web. Si estamos buscando  trabajo, ¿nos gustaría trabajar ahí?

Incluso antes de que los futuros empleados vengan a una primera entrevista, tienen la oportunidad de percibir los valores o incluso escuchar los testimonios de actuales empleados que serían futuros colegas acerca de su experiencia laboral.

En una economía global y en rápido cambio, muchos de los factores que se consideraban exclusivos del sector farmacéutico son ahora la norma en otras industrias del sector de las BioCiencias y tienen efectos similares en las contrataciones. Así como una sorpresiva decisión de la Agencia Europea, Española o de la FDA puede alterar los plazos de desarrollo del negocio,  la irrupción de una nueva tecnología puede cambiar instantáneamente el panorama de negocio para muchas empresas de productos tecnológicos y de consumo.

Algunas lecciones clave de lo que ha sido el reclutamiento en laboratorios Farmacéuticos pueden ayudar a fichar con éxito en otros sectores:

* El compromiso de los empleados se refleja continuamente en la cultura corporativa y debe incluir una mezcla de oportunidades sociales y profesionales de desarrollo que promuevan el desarrollo, el aprendizaje y la formación de equipos.

* Los esfuerzos por promover la colaboración y el aprendizaje compartido a través de diferentes disciplinas son esenciales, especialmente mientras una organización se desarrolla y se hace más grande.

* Mientras que los mejores talentos en Farma se han centrado en Madrid o en Barcelona, los empresarios de Biotecnología ubicados en otras ciudades pueden desarrollar casos de éxito para atraer talento a Valencia, Pamplona, Granada, etc. Al final, en muchos casos, lo realmente determinante es estar basado cerca de un aeropuerto internacional.

* En un entorno de contratación competitiva, se debe trabajar para poner de relieve todas las ventajas que una empresa tiene para ofrecer de adentro hacia afuera, incluyendo los beneficios disponibles de su ciudad/comunidad.

* Centrar la atención en todos los materiales de comunicación y plataformas de medios sociales para asegurarse de que resultan atractivos y que reflejan exactamente la cultura corporativa y las ventajas del entorno de trabajo.

Manteniendo un enfoque constante en la creación y mantenimiento de una fuerza de trabajo dinámico con múltiples oportunidades para la participación y el aprendizaje compartido, los empleadores pueden generar una cultura corporativa adecuada, que ofrezca las mejores posibilidades de éxito en los diferentes retos de fichaje de directivos, expertos o científicos senior.

Publicado en Farmaespaña, septiembre 2015

Este 2015 está suponiendo la consolidación de diversos segmentos del Sector de las Biociencias como resultado de un cruce de oportunidades y transversalización de los productos y servicios ofertados y demandados.

cc de la vida

Mientras el Sector Farmacéutico se tiene que conformar con crecimientos de un dígito o decrecimientos en Europa y otros países con severas medidas de control del gasto público, la Biotecnología ya supone 288 mil millones de USD en 2014, tras cinco años con crecimientos medios del 10 por ciento.

Y la Biotecnología tiene la llave de los futuros tratamientos y vacunas contra muchos tipos de cáncer, Alzheimer,  diabetes, esclerosis múltiple, enfermedades vasculares/coronarias , artritis y la mayoría de enfermedades raras. El aumento de adquisiciones y fusiones está desdibujando las líneas tradicionales entre los dos segmentos, ayudado por el mejor resultado de las Biotecnológicas en aportar tratamientos verdaderamente innovadores. Su trabajo –más cercano a la I+D básica- es mucho más complejo y arriesgado que el desarrollo de me-toos por parte de muchos laboratorios en los 80 y 90, pero está resultando mucho más rentable.

Otro segmento prometedor es el de la Electromedicina y Devices que predice crecimientos de más del 5 por ciento anual en los próximos cinco años, posiblemente mayores para los dispositivos usados en Neurología o en el nicho del diagnóstico in-vitro, que puede dar un gran salto con la creciente aportación de las pruebas genéticas de todo tipo, de nuevo estrechamente relacionadas con la Biotecnología.

La investigación y la innovación en el sector de las Biociencias resulta siempre una inversión de ciclo largo. Sólo las compañías con un enfoque a largo plazo y una buena planificación estratégica serán capaces de sacar partido de este mercado cada día más global.

Consecuentemente, los directivos de este sector de las Biociencias se enfrentan a muchos retos en los próximos años y sus habilidades directivas dependerán del tipo de compañía en la que trabajen: las compañías pequeñas continuarán impulsando la innovación y seguirán consiguiendo levantar capital para desarrollarse.

Mientras, los grandes grupos farmacéuticos siguen racionalizando su portfolio hacia terapias más especializadas, con la venta de las Divisiones o Unidades que no encajen el foco de las operaciones. Muchos de sus directivos se están reinventando para adaptarse a un nuevo entorno.

Y las medianas  se afanan en encontrar un nicho de liderazgo en alguna patología sin tratamientos satisfactorios para evitar aquello de quedar “atrapadas en medio”.

Publicado por Medical Economics, Agosto-Octubre 2015

Tras más de 20 años acumulando referencias satisfactorias como firma de headhunting en el sector de Ciencias de la vida, recientemente hemos elaborado un estudio basado en más de 500 procesos de búsqueda de directivos, expertos y científicos senior del sector.

competencias

Decidimos realizar este estudio para analizar las cambiantes dinámicas de talento dentro del sector Biofarmacéutico, ya que se percibe una transición desde las empresas tradicionales de mayor tamaño hacia compañías emergentes en crecimiento más pequeñas. La velocidad del cambio y la necesidad de una nueva aproximación al problema han aumentado. Las grandes farmacéuticas, una vez controlada la fuga de talento a empresas de biotecnología emergentes, tienen ahora una oportunidad para  volver a recuperar algunos de los mejores talentos de la industria. Y las empresas de biotecnología tendrán que responder a este desafío.

Históricamente, las grandes compañías farmacéuticas Big Pharma habían atraído a los mejores y más brillantes talentos, reteniendo a estos profesionales tanto en lo emocional, a través del desarrollo de su carrera, como crematísticamente, a través de una buena remuneración y beneficios. Además del no despreciable sentimiento de ayudar a la sociedad con los avances de la Biomedicina.  Todo esto comenzó a cambiar hace más de una década, cuando empresas de biotecnología innovadoras y emergentes iniciadas por  científicos, médicos, ingenieros y empresarios, convirtieron en éxitos el desarrollo de nuevos fármacos.

No sólo fueron un éxito en su búsqueda de mejor medicina, sino también en la obtención de los fondos necesarios para hacer crecer sus organizaciones y avanzar en el proceso de desarrollo de fármacos, mediante inversionistas ángeles, firmas de capital riesgo o empresas de Private Equity. Con esa transfusión de capital y recursos, llegó la orden para contratar a los mejores talentos de las grandes compañías farmacéuticas.

Su propósito era recaudar fondos para otra etapa posterior de comercialización. Con los éxitos de esta Biotecnología emergente, más y más profesionales de talento se unieron a ella. Lo que encontramos hoy es la oportunidad perfecta para los profesionales con talento de poder desarrollarse en ambos segmentos. La innovación, -no sólo en Ciencia-, sino también en términos de estrategia, prácticas comerciales y estructura corporativa son lo que está proyectando a la industria Biofarmacéutica hacia adelante.

Nuestra investigación ha puesto de relieve que, en este entorno, tanto empresas grandes y establecidas, como organizaciones más pequeñas tienen la oportunidad de enriquecer su pool de talento. Las grandes compañías farmacéuticas pueden atraer a los mejores talentos, mientras organizaciones más pequeñas, pueden encontrar líderes con  habilidades clave para navegar por nuevos retos. Destacamos a continuación las conclusiones clave de nuestro estudio y las lecciones aprendidas.

1) Las Habilidades relacionales resultan críticas para crear oportunidades de negocio, sobre todo en tiempos difíciles.

Los ejecutivos de las grandes farmacéuticas tienen que salir más de sus oficinas, sus ordenadores e interminables reuniones internas. Deben salir para reunirse con sus compañeros y hablar sobre los clientes, competidores y el sector. Sólo entonces serán capaces de moverse y actuar como sus homólogos de Biotecnología: más ágiles. Las grandes farmacéuticas han sido criticadas frecuentemente por ser demasiado lentas.

Sin embargo, el desarrollo de carrera tradicional dentro de las organizaciones grandes y pequeñas no se ha centrado en estas habilidades. A medida que desarrollamos la próxima ola de líderes de primer nivel en las grandes farmacéuticas, debemos proporcionar experiencias que mejoren no sólo la naturaleza empresarial de cómo se ven en el desarrollo de productos y adquisiciones, sino también elevar el nivel de habilidad de estos líderes para crear un ambiente de inclusión cuando se trabaja con empresas emergentes. De modo análogo, las pequeñas organizaciones necesitan líderes con un sentido más amplio de la evaluación a largo plazo de sus decisiones a corto plazo. Es imperativo que los procesos de desarrollo de talento se centren en experiencias, habilidades e incentivos para mejorar estas capacidades.

2) Las experiencias tradicionales de carrera no están preparando líderes para los nuevos retos.

Para las empresas emergentes en crecimiento es fundamental el espíritu emprendedor, que no es tan fácil de encontrar. La actitud es tan importante como la aptitud.

Históricamente, las grandes farmacéuticas fueron un MBA de Ciencias de la vida. Estas organizaciones invierten importantes recursos en la formación de habilidades funcionales sólidas. Eran el lugar ideal para aprender la comercialización, registro, etc. y habilidades globales que no pueden obtenerse en otros lugares. Si bien estas son las habilidades más buscadas por las compañías de Biotecnología en crecimiento, deben evaluar si un directivo farmacéutico puede transicionar de una estructura más burocrática al rápido movimiento de una organización con una velocidad mayor.

Las grandes farmacéuticas en cierto modo replican sus ciclos de desarrollo de productos largos en sus procesos de desarrollo de talento. Si cuesta de 6-10 años  llevar un producto al mercado, se percibieron las experiencias necesarias para la progresión profesional en un plazo similar. Sin embargo, gran parte del mercado ha cambiado, creando nuevas presiones. Aunque los tiempos totales del ciclo de vida del producto no se han comprimido, algunos de los componentes sí lo han hecho. Esta dinámica ha creado una brecha entre la gestión farmacéutica grande tradicional y organizaciones emergentes de biotecnología.

Los grandes son a menudo demasiado lentos en la toma de decisiones críticas mientras los emergentes saltan de oportunidad de oportunidad rápido; a veces demasiado.

3) El tamaño de Big Farma.

El nombre Big Pharma parece implicar la idea de que más grande es mejor. Pero con las organizaciones más grandes, la burocracia y la complejidad aumentan. A medida que el entorno de los mercados y las empresas ha cambiado, muchas Big Pharma se han encontrado con líderes que no estaban preparados para actuar más rápido, con menos recursos e información. Algunos se habían acostumbrado a los recursos y habían perdido de vista las razones por las que entraron en la industria Biofarmacéutica.
Las grandes farmacéuticas necesitan empoderar hacia abajo la responsabilidad, la autonomía y la toma de decisiones; esto no sólo les ayudará a ser más ágiles, sino que también mejorará el desarrollo del talento en la organización.

Hubo directivos que dejaron Big Pharmas por empresas emergentes jurando no volver debido a la burocracia y la falta de impacto en estas grandes organizaciones. Sin embargo, si esas Big Pharma fueran capaces de abordar estos temas, muchos considerarían la vuelta. En muchas entrevistas, a menudo nos citan el capital intelectual y los recursos como componentes clave.

4) La determinación de cuándo y dónde se dará la próxima oportunidad profesional es fundamental.

Con los años, las grandes farmacéuticas establecieron una expectativa de cómo debe evolucionar una carrera. Un aumento constante en la remuneración y la responsabilidad mediante el desarrollo de habilidades funcionales condujeron a menudo a un pensamiento estrecho. Además, se produjo una falsa sensación de seguridad y confianza. Muchos directivos de esta escuela se acercan a una nueva oportunidad en su carrera con la pregunta: ¿Cuánto riesgo hay en este próximo trabajo?

Los líderes que “saltaron” a empresas emergentes hicieron una pregunta diferente. ¿Cuánto riesgo hay en que me quede donde estoy? Estaban buscando nuevos retos y desarrollaron nuevas habilidades, capacidades y perspectivas!! Es muy común que los directivos acepten una nueva posición muy similar a las anteriores. Pero este tipo de desarrollo del talento es perjudicial para el individuo pues se desarrolla muy lentamente o deja de desarrollarse y también para la organización, que no construye de líderes con suficiente perspectiva.

Hay un momento en la carrera de un directivo en que quieren hacer algo por la sociedad, aún arriesgando algo de remuneración y la Biotecnología ha sido una opción atractiva para estos profesionales. Los resultados de nuestro estudio muestran que las grandes farmacéuticas pueden ofrecer a quienes buscan esos beneficios una misión empresarial con funciones de gestión más amplias; con más influencia sobre el resultado de sus actividades. Por otra parte, los líderes de las grandes farmacéuticas serán más escasos, así que habrán de prepararse para nuevos desafíos en los próximos años.

Las grandes farmacéuticas tienen que volver a escribir un patrón de desarrollo de  carrera, no sólo para atraer y retener el talento, pero para reequipar a los equipos con nuevas habilidades. Nuestro estudio indica que cuando las personas alcanzan los puntos  clave en su desarrollo profesional, la decisión de dejar las grandes compañías farmacéuticas ha sido un caso de auto-selección de talentos de la industria. Estas farmacéuticas necesitan identificar estos puntos críticos en las carreras y el diseño de incentivos de un individuo, tanto para los líderes como la propia organización. Si no, estas grandes organizaciones fuerzan un proceso de autoselección mediante el cual las personas que quedan no están dispuestas o no pueden tomar decisiones críticas de desarrollo de carrera para maximizar su potencial a largo plazo.

4) La preparación para la transición de las grandes farmacéuticas puede ser difícil.

Con demasiada frecuencia, grandes líderes de Pharma perciben a empresas emergentes como fáciles o simples. A menudo tienen dificultades para entender las dificultades en el funcionamiento de una organización más pequeña. Esto es debido, en parte, a la especialización de las competencias que se produce en grandes organizaciones. En las empresas emergentes a menudo hay que realizar diversas funciones al mismo tiempo.

Un jefe de marketing en Estados Unidos en un laboratorio grande no está obligado a ser también un experto en exportaciones paralelas, en problemas de la cadena de suministro o en gestión de la fuerza de ventas.

Un talento clave para los líderes de las empresas emergentes en el mercado actual son las habilidades financieras. Las grandes farmacéuticas no te enseñan cómo hacer frente a los Venture Capital o a una Junta diversa. Ninguna de las grandes farmacéuticas prepara un ejecutivo para esto. Muchos ejecutivos que saltan de las grandes farmacéuticas para empresas emergentes a menudo se sienten solos, carecen de apoyo moral y de los recursos para hacer su trabajo con eficacia. Las Biotecnológicas emergentes pueden aprender y asegurarse de que sus ejecutivos están bien al día, sin la miopía de centrarse en el éxito de un solo fármaco. Es más auténtico.

5) El riesgo está en todas partes; aprende a lidiar con él.

El riesgo no se puede evitar ni aceleró al pasar a una empresa de Biotecnología. Algunos pueden considerar que es más arriesgado, debido a la baja probabilidad de un medicamento en particular en un mercado, o la falta de fortaleza financiera y respaldo de la empresa. Alternativamente, puede ser menos arriesgado. El riesgo es ahora parte de la ecuación de la industria farmacéutica. Si bien incómodo, creemos que los líderes deben asumirlo. Más importante aún, los ejecutivos de Biotecnología reciben una valiosa experiencia en la “línea de fuego”.

6) Las grandes farmacéuticas pueden contrarrestar el éxodo.

En el mercado actual, las grandes farmacéuticas en realidad tienen muchas ventajas en la “guera por el talento”. El perfil de riesgo-recompensa, así como los recursos disponibles en las empresas emergentes ha cambiado drásticamente. Para que las grandes farmacéutica tengan éxito en este “tira y afloja” por el talento, no deben considerar sólo la variedad de incentivos a su disposición, pero un enfoque más holístico de talento y desarrollo profesional en programas anuales de incentivos, así como las  tutorías y el coaching ejecutivo. Los procesos de desarrollo de talento necesitan incorporar una mejor gestión del riesgo profesional, un desarrollo de habilidades más amplio y ampliando las experiencias tradicionales de carrera.

El único método que funciona, en nuestra opinión, es involucrar a ese ejecutivo, de todas las formas posibles, haciendo su trabajo más desafiante e intrínsecamente interesante, mientras se le recompensa por un trabajo bien hecho.

En resumen, está claro que una gran mayoría de los mejores talentos en la industria de ciencias de la vida hoy fueron reclutados originalmente y formados en las grandes farmacéuticas, donde perfeccionaron sus carreras. Sin embargo, algunos se han adaptado mientras que otros no. Las grandes farmacéuticas aún conservan muchas de sus ventajas fundamentales -recursos financieros, diversidad de oportunidades, plataformas globales y la exposición a la cadena de valor a través del ciclo de vida del producto. Aunque muchos ejecutivos han cambiado de segmento, los limitados recursos de la Biotecnología emergente y los riesgos de carrera, no son para todos.

Creemos que las grandes farmacéuticas deben prestar atención al consejo de sus líderes. Lo que había atraído inicialmente a estos individuos a la industria es exactamente lo que está empujando a las empresas de biotecnología-la oportunidad de marcar la diferencia. El deseo emocional de ayudar a curar a la humanidad y el sentido personal de logro fueron temas recurrentes en nuestro estudio. Si bien esta afirmación puede sorprender, todos los entrevistados lo mencionaron como la guía número uno de sus carreras.

Si las grandes farmacéuticas pueden volver a la esencia de esa fuerza emocional, entonces mejorarán sus resultados, atraerán a los jóvenes talentos, e incluso recuperarán a muchos de los que se fueron. El cómo es algo más difícil. Se apunta a una mayor autonomía y grupos de trabajo pequeños, equipos más flexibles, con exposición global e intercambio de ideas, programas de mentores y liderazgo de más calidad, en general.

Si las grandes farmacéuticas pueden capturar algunas de las ventajas culturales de las pequeñas biotecnológicas, podrán captar y retener mejor talento.

Además, las relaciones entre las grandes farmacéuticas y pequeñas empresas de Biotecnología están cambiando. Hay más interacción e intercambio de ideas, más fusiones y adquisiciones, y más movimiento de empresa a empresa, independientemente de su tamaño. También advertimos a pequeñas empresas de Biotecnología, capitalistas de riesgo y Private Equity de ser más cautelosos que contratar sólo pedigree.

Mientras que nuestros entrevistados para la investigación no son los únicos creadores de opinión, representan la crème de la crème de la industria de ciencias de la vida y están sorprendentemente sincronizados entre sí con respecto a cómo manejar y el talento.

 

Publicado en Pharmatech, 4 mayo 2015

Recientemente se han cumplido 20 años desde la fundación del Club de Marketing de la Salud, Sepromark y, como siempre ocurre entre marketinianos acostumbrados a debatir, a que les “muevan el queso” o les surjan nuevas normas a mitad de la partida, hemos escuchado preguntas y dudas que nos han estimulado y animado a continuar trabajando como Club por los profesionales de las Ciencias de la Salud.

sepromark

Hace 20 años eran frecuentes las disquisiciones sobre las competencias de Marketing y Ventas o de Marketing y Médico. Siempre defendí que Marketing es una función con un rol muy claro de liderazgo; de torre-vigía que debe indicar a la organización hacia dónde se dirigen los consumidores y mercados futuros, para diseñar o adaptar las estrategias y tácticas de los productos, los canales de venta, las promociones, etc.

Este rol, que es incontestado en mercados como el de Consumo, parece que ha de ganarse el reconocimiento en el Sector Salud, posiblemente porque resulta mucho más difícil ese diseño o adaptación de los productos, notablemente los farmacéuticos.

Lo que hemos visto durante este largo camino juntos ha sido una convergencia de funciones y una transversalidad que antes habría chocado con estructuras y jerarquías que no estaban preparadas para ello. Por ejemplo, ha aparecido un rol de Market Access que en muchas compañías no figura bajo la estructura de Marketing, pero que asume varias de sus funciones. Hemos visto desarrollarse tareas de Médico-Marketing diferenciadas de las de Medical Affairs, asistimos a la emergencia de posiciones de Medical Science Liaison (MSL) y rara es la task force que no cuenta con un profesional de Marketing.

Por todo ello, los marketeers o marketinianos tienen una aproximación tan maleable a los cambios de los mercados, de los competidores, del comportamiento de los clientes o de los usuarios. Los profesionales que se sienten marketeers se pueden identificar porque siempre están en la vanguardia y porque indefectiblemente sus compañeros de trabajo les buscan para recibir su interpretación de las señales de los mercados. Y todo ello –quizás- sin llevar la etiqueta de Marketing en el cargo de la tarjeta.

En Sepromark es posible que sean mayoría los profesionales con orientación comercial, pero tampoco faltan los dedicados a Investigación Clínica, a Ventas, a eHealth, a Comunicación o a Dirección General. Además de la innovación y la creatividad, otra de las cosas que nos unen es que nos gusta relacionarnos con colegas, -incluso competidores o proveedores- como un reto intelectual, al tiempo que una manera de conocer y hacer amigos. Para los jóvenes recién llegados al Sector Salud, unirse a un Club con vocación presencial como Sepromark puede ser una forma muy efectiva de conectarse y encontrar profesionales con intereses comunes.

 

Otro motivo que nos une es el aprendizaje: queremos mantenernos en la vanguardia profesional y pendientes de innovaciones permanentes, sean en Business Intelligence, PR, Licencias o Drug Development. Sepromark tiene un historial insuperable en la organización de seminarios, cursos, conferencias, etc. y siempre atentos a las últimas innovaciones del sector. Ayudando a compartir los talentos, como mentor de jóvenes, aprendiendo habilidades o encontrando con quién hablar sobre nuestra ocupación favorita; el Marketing tiene algo de religión, con sus liturgias y todo.

Y queda el importante motivo de nuestra carrera profesional. Puedes unirte a un Club profesional como Sepromark que, además es totalmente independiente de ningún Laboratorio ni compañía, para avanzar en tus objetivos de carrera, pues te introduce en una red con colegas que tienen contenidos de trabajo similares, que pueden darte valiosos consejos sobre sus experiencias o facilitarte contactos de intercambio.

Las redes sociales, Internet, Linkedin y tantas otras herramientas del marketeer están en el ADN de la profesión, pero después de 20 años, en Sepromark no nos olvidamos de los encuentros personales 3 ó 4 veces al año. ¡La relación presencial es un valor añadido al que no renunciamos y que nos anima a invitarte a unirte al Club!

Publicado en PM Farma, 13 de marzo de 2015

 

Una rápida revisión de los sufijos utilizados por empresas, organizaciones y directivos durante la última década nos revela algunos enfoques novedosos, más ambiciosos y menos restrictivos.

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Comencé mi carrera profesional en Ciba-Geigy (hoy Novartis) y la continué en SK&F (hoy GSK), así que llevo Farma impregnada en las cachas y no creo que se me pueda acusar de oportunista. Pero el -generalmente conocido- como sector Farma tuvo durante los años 80 y 90 una vocación de hegemonía sobre  gran parte del sector que hoy llamamos Biociencias, Ciencias de la Vida o más genéricamente, Salud. Farma tenía sus propias claves de funcionamiento, que no todo el sector compartía, y desde otros segmentos más o menos cercanos (Electromedicina/Devices, Diagnóstico, OTC/EFP, etc.) se nos tildaba de pastilleros, con una mezcla de desprecio hacia cierta prepotencia que se mostraba y de pequeña envidia por los medios de los que hacía ostentación.

Todo esto todavía se percibía con claridad en los 90 y aún es frecuente escuchar bastantes generalizaciones sobre el Sector Farma. Sin embargo, hoy no es infrecuente que algunos directivos que escuchen tal apreciación se  apresuren a puntualizar el segmento con el que se identifican en particular y lo mucho que les distingue de aquella Farma que se fue para no volver.

¿Qué ha ocurrido para que un sector haya cambiado de nombre de esa manera? La cadena de valor del sector ha saltado por los aires en los últimos 10-15 años y aquella estrategia tan Druckeriana de intentar ser el jugador más grande para obtener el liderazgo en costes estuvo en el origen de muchas fusiones y adquisiciones, sobre todo en épocas en que se combinaba un pipeline magro y poco prometedor con deep pockets: montones de dinero corporativo y además, en efectivo, lo que viene a potenciar la capacidad de endeudamiento para hacer una adquisición.

Paradójicamente, lo que estamos viendo hoy en día es el troceado de algunos de aquellos gigantones corporativos (Abbott y Baxter las más públicas y visibles, pero procesos similares se están llevando a cabo en muchas más), que resultaban insaciables para mantener el tamaño, no digamos intentar crecer. Una búsqueda rápida en internet nos permitirá encontrar aquellos informes de las grandes consultoras estratégicas que cifraban en dos o tres el número de nuevos blockbusters –de los de 1bn+ USD de la época- necesarios cada año para mantener engrasada esa gigantesca estructura corporativa.

Aquel modelo estaba ideado para los mercados occidentales y no tenía en consideración que un continente entero –Europa- entrase en crisis por incapacidad de financiación pública. Por otra parte, prestaba poca atención a otras regiones en desarrollo, que hoy son las que producen las grandes cifras y los números negros, como China, India o Brasil.

Por si faltaban vientos para formar esa tormenta perfecta, en esos mismos años, los laboratorios de genéricos se desarrollaban en Europa con una fuerza propia de los nuevos entrantes –de nuevo Drucker- en el negocio.

Sin embargo, a pesar de la reducción de tamaño y el troceado, dentro de un sector amplio como Biociencias, las compañías o Divisiones consideradas  Farma clásica, siguen representando un 72% del mercado total, mientras que la prometedora Biotecnología va escalando hasta un meritorio 26%, de acuerdo con el último informe de Deloitte.

En el fondo, hace unos años que asistimos a un cambio en el Business portfolio que ha conllevado que las compañías Farma hayan prescindido de más de 300.000 empleos mundiales en los últimos años -y en paralelo han reducido  gasto en I+D-. Cuando se ha reducido la rentabilidad en general, ha sido necesario reconsiderar nichos de negocio. Lo que antes se denominaban medicamentos huérfanos, ahora son oportunidades bienvenidas para obtener registros más rápidos y protecciones extra de las patentes.

Mientras, otros actores corporativos han tomado una posición importante y rentable en el sector y como ejemplo paradigmático, General Electric.

GE Healthcare, con su apetito comprador desde Elscint y Marquette, hasta Amersham e Instrumentarium –entre otros- ha alcanzado una cifra de negocio diversificado en Biociencias de 18,29bn USD en 2013, reveladoramente mayor que una Farma clásica como Bristol-Myers Squibb. Muy cerca se encuentra Siemens Healthcare con 17,83bn USD y también con un historial importante de adquisiciones de negocios en nichos no-directamente Farma, pero sumamente atractivos. Nótese que en ambos casos hablamos de grandes, grandísimas corporaciones industriales que no habrían tenido dificultades para entrar en el mercado de la Farma clásica si hubieran querido.

El otro problema ha sido el deterioro progresivo de la imagen pública de los Laboratorios Farmacéuticos, originado en un período en que tras obtener un buen producto con la -nunca suficientemente valorada- inversión en innovación, la clave era conseguir un buen precio para el reembolso y… a promocionar! Recuerdo varias discusiones con directivos del sector en los que se comentaba que en los ’90, algunas compañías con un producto eficaz y con un buen reembolso podían ser dirigidas por un niño: era difícil hacer algo que perjudicara la inercia de crecimiento! ¡Qué panorama tan distinto al de los estudios comparativos de efectividad o riesgo compartido actuales! No estoy diciendo que el negocio fuera fácil, pero sí que manejando unas pocas claves, no era necesario desarrollar las elaboradas competencias directivas que se precisan hoy en día.

Desde otros segmentos como Electromedicina o Diagnóstico, se lamentaban de que sus ventas a Hospitales y Laboratorios resultaban mucho más trabajosas.

Entrando en el terreno de los Recursos Humanos, no se consideraban buenos candidatos a los directivos procedentes de Farma por estar habituados a un entorno más favorable –a excepción de la pléyade de copias- y además, menos cercano al cliente.  Al cabo del tiempo, aquellas competencias que se echaban de menos han llegado acompañadas del Account Management, del Acceso al Mercado y de la transversalidad, entre otras.

No es de extrañar, por tanto, que hace algunos años diversos Laboratorios Farmacéuticos abandonaran la etiqueta Farma para abrazar la de Biociencias o Biomedicina. El matiz conlleva una percepción mucho más positiva, aunque se esté realizando la misma inversión en I+D que antes y los objetivos sean similares.

En paralelo, Biociencias engloba muchos subsegmentos atractivos y prometedores, desde el inminente desarrollo de los Biosimilares –a pesar del coste de demostrar bioequivalencia-, el crecimiento del segmento de las Vacunas, los Biomateriales para implantes, los BioChips, la eHealth con su movilidad y sus wearables, etc.

Y entre las compañías de servicios especializadas en el sector, también se ha ido abandonando el sufijo Farma que muchas de ellas utilizaban, para abrazar el más amplio y novedoso Life Sciences o Biociencias, con ejemplos como Accenture, CapGemini, PwC o SGS.

Parafraseando el refrán: algo tendrán las Biociencias cuando las bendicen!

Publicado en PM Farma, Octubre 2014

 

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