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Tras más de 20 años acumulando referencias satisfactorias como firma de headhunting en el sector de Ciencias de la vida, recientemente hemos elaborado un estudio basado en más de 500 procesos de búsqueda de directivos, expertos y científicos senior del sector.

competencias

Decidimos realizar este estudio para analizar las cambiantes dinámicas de talento dentro del sector Biofarmacéutico, ya que se percibe una transición desde las empresas tradicionales de mayor tamaño hacia compañías emergentes en crecimiento más pequeñas. La velocidad del cambio y la necesidad de una nueva aproximación al problema han aumentado. Las grandes farmacéuticas, una vez controlada la fuga de talento a empresas de biotecnología emergentes, tienen ahora una oportunidad para  volver a recuperar algunos de los mejores talentos de la industria. Y las empresas de biotecnología tendrán que responder a este desafío.

Históricamente, las grandes compañías farmacéuticas Big Pharma habían atraído a los mejores y más brillantes talentos, reteniendo a estos profesionales tanto en lo emocional, a través del desarrollo de su carrera, como crematísticamente, a través de una buena remuneración y beneficios. Además del no despreciable sentimiento de ayudar a la sociedad con los avances de la Biomedicina.  Todo esto comenzó a cambiar hace más de una década, cuando empresas de biotecnología innovadoras y emergentes iniciadas por  científicos, médicos, ingenieros y empresarios, convirtieron en éxitos el desarrollo de nuevos fármacos.

No sólo fueron un éxito en su búsqueda de mejor medicina, sino también en la obtención de los fondos necesarios para hacer crecer sus organizaciones y avanzar en el proceso de desarrollo de fármacos, mediante inversionistas ángeles, firmas de capital riesgo o empresas de Private Equity. Con esa transfusión de capital y recursos, llegó la orden para contratar a los mejores talentos de las grandes compañías farmacéuticas.

Su propósito era recaudar fondos para otra etapa posterior de comercialización. Con los éxitos de esta Biotecnología emergente, más y más profesionales de talento se unieron a ella. Lo que encontramos hoy es la oportunidad perfecta para los profesionales con talento de poder desarrollarse en ambos segmentos. La innovación, -no sólo en Ciencia-, sino también en términos de estrategia, prácticas comerciales y estructura corporativa son lo que está proyectando a la industria Biofarmacéutica hacia adelante.

Nuestra investigación ha puesto de relieve que, en este entorno, tanto empresas grandes y establecidas, como organizaciones más pequeñas tienen la oportunidad de enriquecer su pool de talento. Las grandes compañías farmacéuticas pueden atraer a los mejores talentos, mientras organizaciones más pequeñas, pueden encontrar líderes con  habilidades clave para navegar por nuevos retos. Destacamos a continuación las conclusiones clave de nuestro estudio y las lecciones aprendidas.

1) Las Habilidades relacionales resultan críticas para crear oportunidades de negocio, sobre todo en tiempos difíciles.

Los ejecutivos de las grandes farmacéuticas tienen que salir más de sus oficinas, sus ordenadores e interminables reuniones internas. Deben salir para reunirse con sus compañeros y hablar sobre los clientes, competidores y el sector. Sólo entonces serán capaces de moverse y actuar como sus homólogos de Biotecnología: más ágiles. Las grandes farmacéuticas han sido criticadas frecuentemente por ser demasiado lentas.

Sin embargo, el desarrollo de carrera tradicional dentro de las organizaciones grandes y pequeñas no se ha centrado en estas habilidades. A medida que desarrollamos la próxima ola de líderes de primer nivel en las grandes farmacéuticas, debemos proporcionar experiencias que mejoren no sólo la naturaleza empresarial de cómo se ven en el desarrollo de productos y adquisiciones, sino también elevar el nivel de habilidad de estos líderes para crear un ambiente de inclusión cuando se trabaja con empresas emergentes. De modo análogo, las pequeñas organizaciones necesitan líderes con un sentido más amplio de la evaluación a largo plazo de sus decisiones a corto plazo. Es imperativo que los procesos de desarrollo de talento se centren en experiencias, habilidades e incentivos para mejorar estas capacidades.

2) Las experiencias tradicionales de carrera no están preparando líderes para los nuevos retos.

Para las empresas emergentes en crecimiento es fundamental el espíritu emprendedor, que no es tan fácil de encontrar. La actitud es tan importante como la aptitud.

Históricamente, las grandes farmacéuticas fueron un MBA de Ciencias de la vida. Estas organizaciones invierten importantes recursos en la formación de habilidades funcionales sólidas. Eran el lugar ideal para aprender la comercialización, registro, etc. y habilidades globales que no pueden obtenerse en otros lugares. Si bien estas son las habilidades más buscadas por las compañías de Biotecnología en crecimiento, deben evaluar si un directivo farmacéutico puede transicionar de una estructura más burocrática al rápido movimiento de una organización con una velocidad mayor.

Las grandes farmacéuticas en cierto modo replican sus ciclos de desarrollo de productos largos en sus procesos de desarrollo de talento. Si cuesta de 6-10 años  llevar un producto al mercado, se percibieron las experiencias necesarias para la progresión profesional en un plazo similar. Sin embargo, gran parte del mercado ha cambiado, creando nuevas presiones. Aunque los tiempos totales del ciclo de vida del producto no se han comprimido, algunos de los componentes sí lo han hecho. Esta dinámica ha creado una brecha entre la gestión farmacéutica grande tradicional y organizaciones emergentes de biotecnología.

Los grandes son a menudo demasiado lentos en la toma de decisiones críticas mientras los emergentes saltan de oportunidad de oportunidad rápido; a veces demasiado.

3) El tamaño de Big Farma.

El nombre Big Pharma parece implicar la idea de que más grande es mejor. Pero con las organizaciones más grandes, la burocracia y la complejidad aumentan. A medida que el entorno de los mercados y las empresas ha cambiado, muchas Big Pharma se han encontrado con líderes que no estaban preparados para actuar más rápido, con menos recursos e información. Algunos se habían acostumbrado a los recursos y habían perdido de vista las razones por las que entraron en la industria Biofarmacéutica.
Las grandes farmacéuticas necesitan empoderar hacia abajo la responsabilidad, la autonomía y la toma de decisiones; esto no sólo les ayudará a ser más ágiles, sino que también mejorará el desarrollo del talento en la organización.

Hubo directivos que dejaron Big Pharmas por empresas emergentes jurando no volver debido a la burocracia y la falta de impacto en estas grandes organizaciones. Sin embargo, si esas Big Pharma fueran capaces de abordar estos temas, muchos considerarían la vuelta. En muchas entrevistas, a menudo nos citan el capital intelectual y los recursos como componentes clave.

4) La determinación de cuándo y dónde se dará la próxima oportunidad profesional es fundamental.

Con los años, las grandes farmacéuticas establecieron una expectativa de cómo debe evolucionar una carrera. Un aumento constante en la remuneración y la responsabilidad mediante el desarrollo de habilidades funcionales condujeron a menudo a un pensamiento estrecho. Además, se produjo una falsa sensación de seguridad y confianza. Muchos directivos de esta escuela se acercan a una nueva oportunidad en su carrera con la pregunta: ¿Cuánto riesgo hay en este próximo trabajo?

Los líderes que “saltaron” a empresas emergentes hicieron una pregunta diferente. ¿Cuánto riesgo hay en que me quede donde estoy? Estaban buscando nuevos retos y desarrollaron nuevas habilidades, capacidades y perspectivas!! Es muy común que los directivos acepten una nueva posición muy similar a las anteriores. Pero este tipo de desarrollo del talento es perjudicial para el individuo pues se desarrolla muy lentamente o deja de desarrollarse y también para la organización, que no construye de líderes con suficiente perspectiva.

Hay un momento en la carrera de un directivo en que quieren hacer algo por la sociedad, aún arriesgando algo de remuneración y la Biotecnología ha sido una opción atractiva para estos profesionales. Los resultados de nuestro estudio muestran que las grandes farmacéuticas pueden ofrecer a quienes buscan esos beneficios una misión empresarial con funciones de gestión más amplias; con más influencia sobre el resultado de sus actividades. Por otra parte, los líderes de las grandes farmacéuticas serán más escasos, así que habrán de prepararse para nuevos desafíos en los próximos años.

Las grandes farmacéuticas tienen que volver a escribir un patrón de desarrollo de  carrera, no sólo para atraer y retener el talento, pero para reequipar a los equipos con nuevas habilidades. Nuestro estudio indica que cuando las personas alcanzan los puntos  clave en su desarrollo profesional, la decisión de dejar las grandes compañías farmacéuticas ha sido un caso de auto-selección de talentos de la industria. Estas farmacéuticas necesitan identificar estos puntos críticos en las carreras y el diseño de incentivos de un individuo, tanto para los líderes como la propia organización. Si no, estas grandes organizaciones fuerzan un proceso de autoselección mediante el cual las personas que quedan no están dispuestas o no pueden tomar decisiones críticas de desarrollo de carrera para maximizar su potencial a largo plazo.

4) La preparación para la transición de las grandes farmacéuticas puede ser difícil.

Con demasiada frecuencia, grandes líderes de Pharma perciben a empresas emergentes como fáciles o simples. A menudo tienen dificultades para entender las dificultades en el funcionamiento de una organización más pequeña. Esto es debido, en parte, a la especialización de las competencias que se produce en grandes organizaciones. En las empresas emergentes a menudo hay que realizar diversas funciones al mismo tiempo.

Un jefe de marketing en Estados Unidos en un laboratorio grande no está obligado a ser también un experto en exportaciones paralelas, en problemas de la cadena de suministro o en gestión de la fuerza de ventas.

Un talento clave para los líderes de las empresas emergentes en el mercado actual son las habilidades financieras. Las grandes farmacéuticas no te enseñan cómo hacer frente a los Venture Capital o a una Junta diversa. Ninguna de las grandes farmacéuticas prepara un ejecutivo para esto. Muchos ejecutivos que saltan de las grandes farmacéuticas para empresas emergentes a menudo se sienten solos, carecen de apoyo moral y de los recursos para hacer su trabajo con eficacia. Las Biotecnológicas emergentes pueden aprender y asegurarse de que sus ejecutivos están bien al día, sin la miopía de centrarse en el éxito de un solo fármaco. Es más auténtico.

5) El riesgo está en todas partes; aprende a lidiar con él.

El riesgo no se puede evitar ni aceleró al pasar a una empresa de Biotecnología. Algunos pueden considerar que es más arriesgado, debido a la baja probabilidad de un medicamento en particular en un mercado, o la falta de fortaleza financiera y respaldo de la empresa. Alternativamente, puede ser menos arriesgado. El riesgo es ahora parte de la ecuación de la industria farmacéutica. Si bien incómodo, creemos que los líderes deben asumirlo. Más importante aún, los ejecutivos de Biotecnología reciben una valiosa experiencia en la “línea de fuego”.

6) Las grandes farmacéuticas pueden contrarrestar el éxodo.

En el mercado actual, las grandes farmacéuticas en realidad tienen muchas ventajas en la “guera por el talento”. El perfil de riesgo-recompensa, así como los recursos disponibles en las empresas emergentes ha cambiado drásticamente. Para que las grandes farmacéutica tengan éxito en este “tira y afloja” por el talento, no deben considerar sólo la variedad de incentivos a su disposición, pero un enfoque más holístico de talento y desarrollo profesional en programas anuales de incentivos, así como las  tutorías y el coaching ejecutivo. Los procesos de desarrollo de talento necesitan incorporar una mejor gestión del riesgo profesional, un desarrollo de habilidades más amplio y ampliando las experiencias tradicionales de carrera.

El único método que funciona, en nuestra opinión, es involucrar a ese ejecutivo, de todas las formas posibles, haciendo su trabajo más desafiante e intrínsecamente interesante, mientras se le recompensa por un trabajo bien hecho.

En resumen, está claro que una gran mayoría de los mejores talentos en la industria de ciencias de la vida hoy fueron reclutados originalmente y formados en las grandes farmacéuticas, donde perfeccionaron sus carreras. Sin embargo, algunos se han adaptado mientras que otros no. Las grandes farmacéuticas aún conservan muchas de sus ventajas fundamentales -recursos financieros, diversidad de oportunidades, plataformas globales y la exposición a la cadena de valor a través del ciclo de vida del producto. Aunque muchos ejecutivos han cambiado de segmento, los limitados recursos de la Biotecnología emergente y los riesgos de carrera, no son para todos.

Creemos que las grandes farmacéuticas deben prestar atención al consejo de sus líderes. Lo que había atraído inicialmente a estos individuos a la industria es exactamente lo que está empujando a las empresas de biotecnología-la oportunidad de marcar la diferencia. El deseo emocional de ayudar a curar a la humanidad y el sentido personal de logro fueron temas recurrentes en nuestro estudio. Si bien esta afirmación puede sorprender, todos los entrevistados lo mencionaron como la guía número uno de sus carreras.

Si las grandes farmacéuticas pueden volver a la esencia de esa fuerza emocional, entonces mejorarán sus resultados, atraerán a los jóvenes talentos, e incluso recuperarán a muchos de los que se fueron. El cómo es algo más difícil. Se apunta a una mayor autonomía y grupos de trabajo pequeños, equipos más flexibles, con exposición global e intercambio de ideas, programas de mentores y liderazgo de más calidad, en general.

Si las grandes farmacéuticas pueden capturar algunas de las ventajas culturales de las pequeñas biotecnológicas, podrán captar y retener mejor talento.

Además, las relaciones entre las grandes farmacéuticas y pequeñas empresas de Biotecnología están cambiando. Hay más interacción e intercambio de ideas, más fusiones y adquisiciones, y más movimiento de empresa a empresa, independientemente de su tamaño. También advertimos a pequeñas empresas de Biotecnología, capitalistas de riesgo y Private Equity de ser más cautelosos que contratar sólo pedigree.

Mientras que nuestros entrevistados para la investigación no son los únicos creadores de opinión, representan la crème de la crème de la industria de ciencias de la vida y están sorprendentemente sincronizados entre sí con respecto a cómo manejar y el talento.

 

Publicado en Pharmatech, 4 mayo 2015

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La Reumatología resulta un área terapéutica paradigmática en cuanto a la aportación de valor y de nuevos modos de acción que supongan un cambio de protocolos. Lo que en las escuelas de negocios llamamos “sustitutivos” de Porter.

Los tratamientos clásicos fueron obtenidos por síntesis química, a partir del descubrimiento del ácido acetilsalicílico (nuestra entrañable Aspirina) extraída a partir de la corteza del sauce blanco, hace más de cien años, pero conocida desde el siglo V aC y descrita entre otros por Galenus. Otros analgésicos como el aceclofenaco, el ibuprofeno y derivados y los más modernos celecoxib y derivados, formaron la familia de los antiinflamatorios no esteroideos (AINEs) que también pueden aliviar el dolor de las enfermedades reumáticas, pero sin tratar la causa. Los medicamentos antirreumáticos modificadores de la enfermedad DMARD  son aquellos que actúan sobre el curso de la misma, además de aliviar el dolor y la inflamación. Durante años se contó con poco más que el metotrexato, y con muchos efectos secundarios.

Fue la Biotecnología, la que vino a ofrecer la terapia biológica en los ’90 y que ha representado una revolución en el tratamiento de las enfermedades reumáticas. En la artritis reumatoide suponen los primeros fármacos que han superado en eficacia al metotrexato.

Hemos podido ver que el arsenal terapéutico se ha ido enriqueciendo con los productos biológicos, moléculas mucho más complejas de sintetizar y que entran en el campo de la Biotecnología. Los más conocidos son la proteína recombinante de fusión etanercept (Enbrel) y los anticuerpos monoclonales infliximab (Remicade), adalimumab (Humira). Nuevas moléculas como rituximab (Rituxan), golimumab, certolizumab (Cimzia), abatacept (Orencia), el antagonista del receptor IL-1 Kineret, el anticuerpo anti receptor de IL-6 Actemra, así como el nuevo fármaco belimumab (Benlysta), en este caso para el tratamiento de otra enfermedad autoinmune sistémica como el Lupus. Estos fármacos pueden mejorar la calidad de vida de muchos pacientes y los tres primeros tienen en común el haber sido causa principal de adquisición de unos laboratorios por otros.

Constantemente se celebran por todo el mundo Congresos Internacionales con enfoque científico y expertos españoles e internacionales de primera línea. Llama la atención la apuesta por la formación de jóvenes investigadores y especialistas a los que se beca para que asistan desde países en desarrollo y reciban una tutoría personalizada por parte de reconocidos líderes de opinión del sector y su posterior coaching: un R3 o R4 recibiendo coaching de expertos internacionales!

Otra de las novedades de varios Congresos es la presencia de las Asociaciones de Pacientes, que participan en algunas sesiones específicas del programa y en una Cumbre con Reumatólogos los líderes de la investigación en este campo y con las compañías que trabajan con I+D y desarrollan las innovaciones terapéuticas del futuro. Una reunión internacional de Médicos, Pacientes y Laboratorios a tres bandas sí me parece una buena noticia para casi uno de cada cuatro españoles que parece una enfermedad reumática.

No resulta muy conocida la ejemplar trayectoria profesional de Alejandro Zaffaroni, un uruguayo de pro, -hijo de españoles e italianos- aunque gran parte de su trabajo lo desarrollara en los Estados Unidos y definido como emprendedor en serie: más de una docena de empresas! De la fascinante vida de este casi nonagenario (88) podemos sacar algunas lecciones que ojala pudieran aplicarse en España.

El Dr. Zaffaroni nació en Montevideo en 1923 y en esa ciudad estudió Medicina, que completó con una beca Fullbright en EEUU. Su primer destino era Harvard, pero como quiera que ya mostrara espíritu inquieto y le pareció que se le imponía rigidez y restaba posibilidades, se trasladó a la algo menos prestigiosa Rochester, donde se doctoró en Endocrinología. El fiable mecanismo de nuestras hormonas para liberar sus moléculas a intervalos regulares le inspiró para su primer trabajo, en México DF en 1961  trabajando para el laboratorio Syntex, donde escaló posiciones combinando su faceta de científico con la de emprendedor para las aplicaciones innovadoras que iba descubriendo. Aquella experiencia con hormonas le sirvió para crear un nuevo campo: la liberación controlada por drug delivery y de paso, desarrollar la primera píldora anticonceptiva que se comercializó.

Trasladado Syntex a Palo Alto, en California, en 1968 no había muchos laboratorios farmacéuticos que creyeran en el potencial de la liberación controlada de fármacos, por lo que fundó una compañía con su nombre: ALZA, que por primera vez ponía juntos a trabajar a biólogos y a ingenieros, desarrollando el concepto de drug delivery hasta convertirlo en un motor generador de montones de patentes. Tras alcanzar enormes hitos como un tratamiento para el glaucoma, parches transdérmicos, cápsulas de liberación retardada o mini-bombas implantables, ALZA fue comprada 30 años después por el grupo J&J en 2001 por más de 10bn de dólares. En el camino, cuando ALZA estaba encarrilada, en 1980 fundó DNAX, donde de nuevo combinó la ingeniería genética con la inmunología para trabajar con macromoléculas, y que sería comprada por Schering-Plough en 1982.

Affymax la fundó en 1989 para revolucionar el concepto de química combinatoria, sentando juntos a expertos en bioquímica y en microchips, y posibilitando que se investigaran en proceso paralelo decenas de miles de compuestos en una fracción del tiempo que antes se empleaba para testar una docena. De nuevo, Affymax fue vendida en 1995 a Glaxo, aunque mientras había originado tres nuevas start-ups: Affymetrix especializada en microarrays, Maxygen y Symyx, en las que investigadores de Affymax habían llegado a proyectos que no encontraban acomodo dentro de sus objetivos fundacionales. En los tres casos, Zaffaroni ayudó a estos equipos a montar las nuevas empresas, les apoyó con financiación y con su valiosa red de contactos y defendió su independencia en los primeros tiempos.

Zaffaroni se retiró a finales de 1997 de sus puestos en ALZA y Affymetrix, para dedicar más tiempo (a los 74 años!) a la Fundación Zaffaroni, que fundó en 1963 para investigar el papel de la educación, nutrición y genética en el desarrollo de la depresión y los trastornos adictivos. Entre otras distinciones, en 1995 el presidente Clinton le impuso la medalla Nacional de Tecnología, el mayor reconocimiento científico en ese país.

Lecciones a extraer de la exitosa carrera de emprendedor en serie de Alex Zaffaroni* : 1) innovación: tuvo claro eso de que si circulas por caminos ya transitados, nunca llegarás a un nuevo destino. Además fue pionero en trabajar sobre plataformas de tecnologías o moléculas, evitando la apuesta por un único producto. 2) independencia: si crees en una idea, haz todo lo posible por no depender de otros. Esto lo aprendió en una empresa fallida: Dynapol en 1972, a la que le falló la financiación externa.  3) humildad: habiendo experimentado el éxito tantas veces, siempre se rodeaba de científicos más jóvenes y de disciplinas aparentemente distantes, pero de los que podía aprenderse algo nuevo. 4) creación, liderazgo y motivación de equipos.

* Vivió en la zona de la bahía de San Francisco y falleció en marzo de 2014.

For me, talking about Euromedica is talking about a story of professional success in specialized recruitment.

I had the privilege to found Euromedica Spain in June 1992. The founder of the group John Fulford has to be recognized for the vision in putting together a group of British, a Belgian, a German and a French, Francis Rolland, who also deserves my personal gratitude for his support. John had had  a previous experience in retained executive search with a generalist group and he could envisage the winning formula of building a very international team with experience in different segments of the Life Sciences field. As he used to say, we were “speaking the language of our clients”.

My experience was contributing from a background in OTC, branded Pharmaceuticals and API’s, but the partners based in the UK and Continental countries had also backgrounds in Medical Devices, Diagnostics and service companies. In the late 80’s and early 90’s specialized recruitment was a pioneer approach and clients immediately loved it. I still remember presentations and sales pitches to clients in many European cities and the result was extremely positive. Many of those clients are still trusting us  their senior search needs 20 years later.

I learned the profession with Euromedica and I learned it very well. The process, methodology and working ethics were those of the AESC and that is a guarantee of even higher standards today. That is why renewing our association and strengthening our affiliation  is very good news for Spanish and European biosciences clients at large. We have recently agreed that myself and the company I work for, EuroGalenus will work as the Spanish Associate office of the Euromedica group. Along these years we have lived together market changes and different ownership situations, but the current team continues to be an outstanding group of international professionals serving Life Sciences companies all over the world. …we even maintain the original Euromedica Madrid telephone number: +34 91 350 7414.

When examining the reasons for success or failure within Biotechnology initiatives (start-ups), different cases often lead to identifying the responsibilities of management, or lack there of. In many cases, there is a clear conflict between the initial informal style that encourages scientific creativity and the discipline required of a private company. These general features are given within Biotech companies in Spain and are virtually replicated in many other countries across Europe.

The development of biotechnology companies has been compared to the ages of man: childhood, adolescence, youth and adulthood. The requirements of managerial skills in these stages differ;  development and growth should be optimized. The executives who adapt to these very diverse periods and requirements are considered exceptional professionals.

Entrepreneur skills often clash with management competences. For an entrepreneur, uncertainty and ambiguity are part of the setting: a comfortable environment; much unlike the orthodox management skills. In order to achieve international dimension, smaller Biotech companies have had to incorporate a professional and diverse board with VP’s having one mission: guaranteeing the present and planning for the future.

Leadership and motivation are crucial foundations. In this competitive marketplace, potential investors seek these skills when searching for Biotech directors or CXO’s. Directors must have clear, long-term objectives as well as the ability to solve problems that arise and not be discouraged with setbacks. When starting a biotechnology company the CEO has to assume responsibility of all different types of problems including intellectual property, financing, R&D delays, Business Development, HR and industrial relations … maybe even the office lease. The CEO must act as an achiever or a doer in all areas which will lead to success.

Communication skills are essential regarding all aspects of the company. The combination of external and internal communication helps to align all departments.

Adapting to change is a necessity. The long-term vision of the company remains in the background as a reference point for a myriad of decisions and actions in the short-term. Even with a clear and positive vision of the future, there must be survival tactics for the company.

Initiative is vital. The relationship with the board of an emerging company is different from that of a large corporation. In a start-up, managers are expected to come with contingency plans to discuss and eventually approve. Diverse investors may have different priorities and represent different expectations of the business, complicating the situation.

The ability to Build Teams, while keeping them aligned and motivated requires tons of emotional intelligence! A start-up company will begin small, however if it is effective and efficient it can succeed in gaining dimension.

Let’s meet in Pamplona this September at BioSpain 2010!

As a continuation of my post last June, a complement to understand the distribution and function segments of the Spanish employment in the health sector we are going to use different data.  Data from the past 15 years of our executive search professional experience in EuroGalenus, in recruiting senior executives for our clients.

Pharmaceutical companies

41%

Hospital products and devices

20%

OTC/EFP

12%

Biotech/Diagnostics

14%

Services

13%

The positions of General Manager and similar in Spain represent a 11% of the total and point two tendencies: an increase of territorial responsibility, including Portugal or other countries to become Iberia or South Europe. Another tendency is the reduction of competences of the Country Manager,  losing areas like Manufacturing, R&D, Logistics or Clinical Research, with regional or HQ reporting or external outsourcing companies.

All the technical positions represent a third of the total and they are in clear ascent. Medical Affairs, Clinical Research, Market Access, Business Intelligence, Regulatory Affairs or Pharmacoeconomics are some frequent ones.

Another interesting information of this study is that, although the Pharmaceutical Industry is the biggest industrial employer, is not the only one. It has demanded a 41% of all the missions undertaken,  complemented with another 12% of the segment without prescription: OTC/EFP, that includes Cosmetics, Nutrition, Toiletries and related.

Hospital Product companies and Medical Devices meant a 20% of the total in the period and those of Biotechnology/Diagnostics – in clear ascent a further 14%. Biotech and Diagnostics share some characteristics: high scientific contents, specialists target and Hospital or Lab environment. However, we must bear in mind that some Diagnostic products are not obtained through Biotechnology and also that many Biotechnology products are not designed for the Diagnostics market.

The current growth of the recruitment within the Health and Science Industries is taking place in the Services companies. Those that develop activities that the manufacturing companies used to perform previously in-house, like Marketing/Advertising, Market Research/Business Intelligence, PR/Communications, Editorial/CRM, Events, Human Resources and even Sales.

Biotech SpainA few days ago I attended the official presentation of Asebio‘s Annual report. Asebio is the Spanish Association of Biotechnology Industries and next year will be celebrating its 10th anniversary.

A long road has been completed from the early 90’s that I remember in the executive search profession. Then, the searches assigned to EuroGalenus  were coming from foreign corporations just starting commercial operations in Spain. Usually Regional or Country Managers and their key board executives: CEOCSO, Regulatory Affairs Director and/or Technical/responsible person. These executives were sourced from Pharmaceutical companies as the problems they were facing were very similar: approval, reimbursement, marketing, etc. Most of those companies are now big consolidated names in the world of international and Spanish Biotechnology.

In 1992, the Spanish sector consisted of Biokit (part of the Werfen/Izasa group), Pharmamar (part of Zeltia)…and not much more. So the development in 15/20 years is more stunning than just the past 10 years. Now, Spain has over 250 companies employing more than 100.000 people. Even more, we have successful companies ready to make the “big jump” and become truly global. To Pharmamar, we now have to add Advancell, Oryzon Genomics, Digna Biotech, Cellerix, Bionostra, Lipotec, 3P Bio or Palau Pharma, to mention a few. Spain now ranks 8-9th in the Biotechnology world league according to the latest OECD report.

These new companies face very different scenarios and needs than the pioneers : Discovery and Development senior scientists, Manufacturing and scale-up Directors, Intellectual property (IP) experts, Business Development Directors… Less than two years ago, one of the CEO’s in the industry, Ms. Cristina Garmendia of Genetrix was appointed Minister of Science and Innovation; unfortunately when the worst of the economic crisis was starting to hit traditional sectors such as construction, housing, tourism, etc. Not the ideal situation to fight for Biotechnology in front of the other Ministers in the councils.

However, my professional perspective is that the foundations of this sector in Spain are solid: the traditional high scientific level and creativity of our Research centres and Universities starts to find a new perception from venture capital and finance groups. The country government and regions are supporting the development of Biotech Parks and clusters, where Academia, Science, Business and Finance can work and grow together.

Next November 26th the Alumni of the IE Business school will celebrate an Open Forum in Madrid to discuss the current challenges of the sector in Spain, but the great appointment will be BioSpain next year 2010 at the end of September, with Pamplona as the city host.

Hospital management healthWhat makes Biosciences executives different from other economy segments? It is commonly argued that it is a different industry with a certain endogamy seen in their  companies and some functions. Apart from the unpredictability associated with basic research, a basic difference is that Biosciences project a global approach from the very moment that a molecule is identified.  Here are three others:

* Permanent Innovation. With a clear science-and-research culture, innovation is embedding in this sector DNA. The most successful corporations are the ones with a clear commitment to R&D. An average R&D investment of 15%, that may go as high as 20% is difficult to beat for most industries, except sometimes IT or Telecom. Successful executives must get used to project management and drug development in many innovative disciplines such as Molecular Biology, Genetics,  Nanotechnology,  Proteomics, etc.  Any professional headhunter knows that Biosciences CEO’s and VP’s must not be sought from mature or “comfortable” sectors .

* Regulatory Affairs. A challenge for executives coming from other sectors is market access. Price is not free in most countries, packaging cannot be changed without notifying the health authorities, distribution channels are well established with the role of Hospitals and Pharmacies also regulated. Moreover, promotional claims or DTC advertising must pass previous approval in almost every country, particularly for reimbursed products. Business Development deals require a quick adapting to new segments with a strong focus on health economics, outcomes and reimbursement.

* The role of prescription. When the ultimate customer, the patient, is often remote and not in direct contact with the innovator, a pharmaceutical o biomedical product requires the professional advice of a prescriber. This works in cascades: international opinion leaders(OL’s), national OL’s and local OL’s. Nowadays, specialists -in a clear shift from primary care- again prescribe the most innovative and attractive products. And the number of stakeholders has grown in recent times, including now clinical boards assessing new drugs, patients associations, medical societies and -in countries like Spain- autonomous communities authorities, etc.

The advent of personalized medicine will mean more specialist drugs for smaller groups of patients and a shift back to science vs. marketing, -that was so effective in the me-too and blockbuster era-. Executives used to work with that type of products need to reset to the new targeted-only business model and the recruiters involved in these types of searches must have the “helicopter view” necessary to differentiate segments and cultures, on top of  speaking the language of the industry.

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