You are currently browsing the category archive for the ‘Executive’ category.

Tenemos arraigada en el subconsciente la imagen de los/as médicos con un fonendo, los/as boticarios con un mortero y los/as enfermeros con una jeringa. Todo ello, junto al contacto con el paciente, nos ofrece una imagen muy física del sector Salud, muy rodeada de objetos especializados.

Sin embargo, desde finales del siglo pasado, los avances científicos y sociales en el sector Salud y Life Sciences han provocado un cambio radical en la manera de adquirir y elaborar la información sanitaria para obtener conocimiento especializado, que, a su vez, se puede elaborar de nuevo para ofrecer un conocimiento aún más especializado, y así indefinidamente.

Este período es ampliamente reconocido como Era del Conocimiento, para diferenciarlo de la anterior Era Industrial. En este nuevo modelo, ese conocimiento elaborado y enriquecido con nuevas ideas es lo que supone la principal fuente de crecimiento económico. Los sectores primarios y los industriales pierden terreno al ser más mecanizables o robotizables y aportan menos valor. Sin embargo, la economía del Conocimiento origina nuevas prácticas empresariales, nuevos modelos de productividad y, como resultado, se requieren nuevos tipos de trabajadores, con habilidades y competencias profesionales diferentes.

Me gustan las definiciones de que el conocimiento es como una forma de “energía”, dentro de un sistema multilateral de redes y flujos, producido por agrupaciones temporales de personas con experiencia complementaria que colaboran para algún fin específico. En un sector tan impulsado por la innovación como el de la Salud y Life Sciences, esto se produce espontáneamente.

Los trabajadores del Conocimiento necesitamos conocer ese fin específico para poder aportar valor y así crear nuevos conocimientos con productividad. Y esa productividad se define en función de la calidad del resultado, no tanto de la cantidad. Necesitamos autonomía para desarrollar nuestra responsabilidad y también se necesita localizar y evaluar nueva información rápidamente, comunicarse con otros y trabajar productivamente en un modelo colaborativo.

Entre las modernas competencias profesionales debe haber adaptabilidad, creatividad e innovación continua; hacer nuestra aportación, -generalmente micro- dentro del “cuadro grande”. Tenemos que organizar y aprender por nosotros mismos, a menudo sin la ayuda de autoridades externas y/o sistemas de reglas.

Esto cambia radicalmente el modelo de enseñanza, sobre todo en postgrado, para facilitar a los alumnos hacer las cosas de manera distinta y desarrollar habilidades diferentes de las que se requerían en el pasado: una nueva mentalidad (mindset en inglés) de formación continuada.

Afortunadamente, la tecnología ha aportado al sector Salud un montón de herramientas para acceder a la información y compartirla, que nos permite teletrabajar con efectividad, desde internet, correo electrónico, bases de datos, hasta la nube, chatbots, IA, blockchain, o impresión 3D.

Por poner tres ejemplos, esta semana pasada lo hemos podido comprobar en varias compañías que han vaciado sus oficinas centrales para implementar modelos de teletrabajo: la actividad del portal GalenusJobs con ofertas de empleo específicas del sector, se mantiene sin interrupciones. Las redacciones de las diversas publicaciones del grupo Mediforum siguen siendo capaces de informar y comunicar toda la actualidad del sector. Y las tareas de prospección, identificación, validación y entrevista de candidatos de EuroGalenus siguen siendo llevadas a cabo por videoentrevista con todas las garantías.

Cuando el confinamiento termine todos/as tendremos que hacer muchas entrevistas y reuniones presenciales, pero mientras tanto aprovechemos las tremendas oportunidades que nos ofrece el teletrabajo. #yomequedoencasa

 

*Originalmente publicado en ConSalud.es

EVALUACIÓN DE DIRECTIVOS

Después de más de 20 años como Consultor de Talento directivo en el sector de la Salud y LifeSciences, es revelador revisar la evolución que esta tarea ha experimentado y las tendencias que se vislumbran.  Siendo  Licenciado en Farmacia de formación, llegué a la profesión de headhunter casi por casualidad, pero siempre me ha fascinado su origen (aquí escribí sobre ello), su desarrollo y su adaptación.

Parece obvio destacar el efecto transformador de las tecnologías, pero si nos quedamos ahí, nos perderíamos elementos importantes de un análisis más completo. En la profesión de los años ’90 no había Internet, ni buscadores, ni correo electrónico, ni redes sociales hasta mitad de la década. Sin embargo, muchos de los fundamentos de la profesión se siguen manteniendo hoy, -aportar valor con cada fichaje-, y otros han evolucionado de manera poco predecible. Las innovaciones tecnológicas que aparecen cada día no se detendrán y el valor del discernimiento humano se pondrá en cuestión frente a las máquinas, los chatbots o los robots de todo tipo y forma.

Cuando podamos decir definitivamente que las diversas crisis financieras globales o locales quedaron atrás, el contexto económico y empresarial no habrá vuelto al estado anterior a 2008. En lo que se ha venido en llamar New Normal, el entorno resultante será diferente del pasado, pero no menos rico en posibilidades para los que estén preparados.

ACTIVIDAD DE HEADHUNTING

Una consecuencia evidente es que nuestra profesión ha evolucionado mucho, y gran parte de la actual actividad de headhunting está ocurriendo en clientes con un mindset diferente al de las corporaciones tradicionales: empresas o divisiones que viven etapas iniciales de crecimiento o desarrollo; y compañías que viven un entorno VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y que tienen en común un espíritu emprendedor y disruptivo que reta los modelos establecidos.

Muchas organizaciones necesitan servicios de desarrollo del liderazgo además de selección y/o búsquedas tradicionales. O quieren hacer benchmarking / assessment de sus equipos directivos. Cuando la posición es clave y no se identifica una alternativa interna fiable, necesitan Trusted Advisors para captar, desarrollar y vincular talento a su organización. Los TrustedAdvisors para las empresas del New Normal tienen un enfoque y una imbricación en la estrategia muy superior a la relación transaccional que fue habitual en el pasado.

SELECCIÓN DE DIRECTIVOS

Nosotros mismos, atendemos a este segmento de la selección de directivos, expertos y científicos para el sector Salud y LifeSciences con GalenusJobs, un portal que hemos lanzado junto con el Grupo Mediforum, que precisamente es el líder digital y de redes sociales del sector. Ofrecemos un servicio muy valioso a organizaciones y posiciones que, a priori, no requieren de búsqueda directa o headhunting. 

Y en estos tiempos VICA, la habilidad clave que se puede -y debe- aprender y desarrollar es la Inteligencia Emocional, fundamentalmente, la empatía. Hoy en día, los productos se diferencian poco y sobran medios al alcance de todos.

DIRECTIVO CON LIDERAZGO

Un/a directivo/a con liderazgo, capaz de formar, motivar, desarrollar e inspirar, lo hará gracias a su habilidad en las relaciones interpersonales. Algunos directivos son capaces de cumplir con su tarea, pero les cuesta trabajar con sus iguales, relacionarse con colaboradores o lograr alineamiento y consenso.

Ahora mismo, existen herramientas contrastadas de desarrollo del liderazgo que pueden ayudar y que evidencian que en nuestra profesión convergen el Executive Search y el liderazgo. Es muy conocido el adagio de: “Pon a tus mejores directivos/as a seleccionar para que el nuevo talento se vea reflejado en ellos/as desde la primera entrevista”, y creo que nunca ha sido más cierto para las organizaciones que apuestan por el Talento y la excelencia para atraer Talento.

*También publicado en ConSalud.es

Sobre las profesiones del futuro, el impacto del Big Data y las nuevas tecnologías, la resiliencia, la humanización, el trabajo en equipo y la efectividad o eficiencia de la Salud en España, giró el debate en la 5ta edición del #EmploymentLab que coordina la Universidad Internacional de la Rioja (UNIR).

Nuestro Director, Luis Truchado, intervino en representación de EuroGalenus y como Cofundador del portal de empleo especializado en Salud y Lifesciences, GalenusJobs.

Luis propuso reflexionar ante determinados aspectos asociados a la formación del capital humano hoy en el sector, iniciando el debate con la pregunta sobre si debemos enseñar salud a los tecnólogos o tecnología a los sanitarios?

En otro momento del foro, insistió también en la importancia de concientizar que estamos ya en la edad del conocimiento: tenemos que dejar muy claro a las nuevas generaciones que somos responsables de nuestro aprendizaje dirigido.

Francisco García Cabello, fundador y director general del Foro Recursos Humanos, moderó el interesante intercambio en el que participaron directivos de empresas destacadas, como IQVIA, GEICAM, la Alianza de la Sanidad Privada Española (ASPE), DKV Seguros y Sanitas.

Employment Lab es un punto de encuentro que busca reducir la brecha existente entre el mundo empresarial y el universitario. Durante los encuentros, reúnen a directivos de RRHH, perfiles académicos y expertos profesionales con el objetivo de debatir y generar alternativas entorno al talento y la empleabilidad universitaria.

El sector de las big pharma y de las pequeñas biotecnológicas llevan décadas acercándose progresivamente, especialmente porque las primeras han ido buscando a las segundas. En esta evolución, los perfiles profesionales que trabajan en compañías biofarmacéuticas también han ido evolucionando y adaptándose a los cambios en el mercado y, en el caso de España, a las características propias de un sector biotecnológico joven y todavía inmaduro, pero que ya se está haciendo mayor.

Los emprendedores, tras despuntar a finales del siglo pasado, han hecho suyo el siglo XXI. Su perfil se enfrenta al tradicional del directivo gestor, acostumbrado a la tranquilidad de seguir un camino y unos objetivos medianamente predecibles. En biotecnología se convive con el riesgo, más aún si se trata de una pyme, modelo de empresa que representa la gran mayoría del tejido español.

Luis Truchado, consultor de búsqueda de directivos, lleva más de 20 años dedicado al análisis del mercado biofarmacéutico y a la búsqueda de perfiles especializados. Considera que el modelo de big pharma que primaba hace dos o tres décadas “ya no es replicable”, y que los grandes laboratorios se están adaptando a una situación en la que “ser big pharma era lo bueno y lo adecuado”. Frente al pequeño tamaño de las biotech, y a algunos casos de biotecnológicas que han llegado a ser grandes (Amgen, Biogen, Celgene…), las big pharma “se han ido acercando a la biotecnología y han ido adelgazando hasta lograr un peso soportable en los nuevos tiempos”.

¿Hay profesionales y cantera en España para liderar la biotecnología empresarial? ¿Siguen siendo preferibles los perfiles internacionales? Truchado, que trabajó en la industria farmacéutica (GSK y Novartis) y que está al frente de la consultora Eurogalenus desde 1992, cree que ambos grupos son compatibles y, de hecho, conviven: “Ha venido de fuera mucha gente, y muy buena, porque España es muy atractiva para trabajar, para vivir, y porque forma parte del big five europeo. Somos un buen país de negocio”.

En los últimos 10-15 años ha ganado fuerza el movimiento contrario: científicos, emprendedores, directivos y gestores españoles que salen fuera hasta el punto de convertir a España “en un muy buen país exportador en el ámbito biomédico”. Truchado habla de una “polinización cruzada de españoles y extranjeros”.

¿Y dentro de España? El sector biotecnológico empresarial creció a principio de siglo, aguantó el tirón en la crisis y en el último lustro está empezando a recoger una buena cosecha. Truchado recuerda que España, y por tanto sus perfiles profesionales, “ha llegado tarde al mercado biotecnológico”. Van surgiendo casos de éxito, pero aún faltan más para consolidar un tejido tractor: “Hasta hace poco sólo queríamos ladrillo, y así se nos conocía. A veces parece que vemos sólo lo que va mal, o lo que no triunfa, pero hay muchas compañías biotecnológicas, y muchos profesionales en el sector, que lo están haciendo muy bien”.

Buscando riesgo.

Según Truchado, uno de los perfiles ideales del gestor o directivo en biotecnología es el que ha vivido durante unos años al mundo de las big pharma, y “llega un punto que decide que no le basta con ese ambiente, y que quiere abandonar lo previsible para sentir más riesgo”.

La clave, añade, es identificar este tipo de perfiles y generar equipos en los que, para gestionar el riesgo que conlleva el sector biotecnológico, convivan “el cazador y el granjero”, es decir, un perfil más activo y proactivo y uno más paciente y reactivo: “Se dan pocos casos en los que una misma persona pueda representar ambos perfiles, por lo que lo mejor es reunir equipos en los que estén ambos presentes”.

*Originalmente publicado en DiarioMédico / Descargar pdf.

EuroGalenus organizó en Madrid una mesa redonda titulada “La transformación digital en el sector y su impacto sobre los resultados en salud”.

(Luis Truchado, Ángel Fernández, Concha Caudevilla y Sergio Rodríguez.

El constante avance de las nuevas tecnologías está suponiendo un cambio en cada ámbito social y laboral. Dentro del sector Life Sciences, esta transformación digital ha abierto un amplio abanico de posibilidades para hacer más sencillo y eficaz el día a día tanto de los trabajadores del mundo de la salud como de los pacientes o usuarios de los servicios del sector.

Esta fue la premisa bajo la que arrancó el jueves 8 de marzo la mesa redonda organizada por Eurogalenus Executive Search y el Alumni Healthcare Club del IE Business School.

La velada contó con la presencia de personalidades del sector, que aprovecharon sus intervenciones para hacer mención a los actos celebrados ese día con motivo del Día Internacional de la Mujer.

El Director General de MSD en España y Portugal, Ángel Fernández, fue el primero en intervenir. Destacó que la riqueza que proporciona la Salud Digital se encuentra en el uso que los profesionales hagan de ella para aportar soluciones innovadoras a los pacientes.

Seguidamente, Concha Caudevilla, CEO de Otsuka Spain presentó varios ejemplos de lo que la transformación digital está consiguiendo ya en el sector salud, como un sensor que se ingiere junto al medicamento y permite controlar al paciente, o una App que fomenta el intercambio de información entre médicos.

El tercer ponente fue Sergio Rodríguez, Director General de Pfizer España, quien afirmó que las nuevas tecnologías de la salud permitirán acortar los plazos de los ensayos clínicos y ayudarán a ofrecer medicamentos de forma más rápida. También instó a los presentes a no olvidar que el objetivo principal de la aplicación de estos avances tecnológicos es el de mejorar la salud humana.

(Ponentes de la Mesa Redonda)

Al acto asistieron, entre otros, profesionales del sector salud y medios de comunicación que, tras las ponencias y como ya es habitual en estas mesas redondas, pudieron debatir temas de actualidad como la medicina exponencial o la protección de datos en el Go Digital.

*Publicado originalmente en ECSalud.com.

 

*Originalmente publicado en ConSalud.Es.

Se ha celebrado en Madrid la Mesa Redonda: “Sostenibilidad y valor: retos para el SNS”, organizada por el IE Alumni Lifesciences Club, que regularmente organiza encuentros de actualidad. El acto estuvo coordinado y organizado por la firma consultora EuroGalenus.

(De izquierda a derecha: Máximo Gómez/ J&J Vision, María Vila/ Medtronic, Javier Ellena/ Lilly y Luis Truchado/ EuroGalenus)

En primer lugar intervino Máximo Gómez , Country Manager de Johnson&Johnson Vision para Iberia, que comenzó su presentación marcando las diferencias entre el sector público y privado, así como su complementariedad en muchas regiones y tratamientos. Centró la descripción de ese concepto tan actual del Value-based Healthcare en base a la definición de Michael Porter, ya en 2006: la medición debe siempre contar con el paciente, que pasa así a estar en el foco. Máximo describió la relevancia del International Consortium for Health Outcomes Measurement ICHOM que ha definido 21 condiciones médicas que ya tienen un estándar de medición y puso ejemplos como las cataratas o la Enfermedad Inflamatoria Intestinal. La necesaria transparencia conduce a la mejora continua y la compra por valor requiere que todos los agentes estén alineados.

A continuación, aportó una perspectiva muy práctica María Vila, Presidenta de Medtronic para España y Portugal, que ofreció también ejemplos muy prácticos. Comenzó comentando el menor porcentaje del PIB destinado a salud en España comparado con nuestros vecinos europeos. Este hecho, combinado con que las expectativas de envejecimiento crecen, y con ello las necesidades de tratamientos crónicos, supone un reto para la sostenibilidad del sistema sanitario. Para afrontar este reto, el sistema sanitario ha de pasar de pagar por productos y servicios a pagar por valor: mejoras en resultados que valoren los pacientes, a un menor coste. Hay muchas oportunidades de mejora de la eficiencia, y en muchos casos trabajar en mejorar la eficiencia conlleva directamente un aumento de la calidad y de los resultados para los pacientes.

También comentó la necesidad de que la industria se implique en esa búsqueda de eficiencia, y en aportar soluciones multifactoriales que aporten valor a la gestión completa de cada enfermedad y no sólo a cada parte del proceso de la misma. Puso como ejemplo la tecnología para abordar el ictus, que puede salvar vidas y eliminar las secuelas de enfermedad, pero requiere un abordaje integral que no sólo consiste en aportar tecnología, sino que incluye la logística, prevención, rehabilitación e incluso la formación y comunicación a la población. Esta transformación del sistema requiere la promoción de nuevos modelos de contratación pública innovadora. Ofreció ejemplos ya exitosos como la monitorización remota de pacientes con implantes cardíacos, el cuidado crónico de la diabetes en centros especializados con ahorros potenciales del 9% y mejora en el estado de los pacientes, o la gestión integral del tratamiento de la obesidad.

Seguidamente, Javier Ellena, Presidente de Lilly para España, Portugal y Grecia destacó la aportación de valor en la oferta, particularmente con los nuevos tratamientos biológicos que aportan soluciones todavía más novedosas e incluso disruptivas como ha sido el caso de los tratamientos para la hepatitis C. El paciente ha ganado un gran protagonismo y el sector viaja hacia la medicina personalizada. La mayor complejidad implicará un aumento de los costes, que se traducirá en un incremento del gasto en salud, poniendo en peligro la sostenibilidad.

Hablando de equidad, las diferencias entre Comunidades Autónomas son llamativas y en el plan 2020 se plantea un gasto creciente, pero por debajo del crecimiento del PIB. Existe un gap para mantener sostenible nuestro Sistema de Salud. Respecto a ese gap de la financiación sanitaria; algunos partidos políticos lo cifran en unos €8.000 millones o plantean la necesidad de invertir como mínimo un 7% del PIB (versus el 5.57% que plantea el Plan de Estabilidad 2020 presentado por España en Europa).

Finalmente, como ya es habitual durante las participativas mesas redondas del IE Healthcare Club, los asistentes preguntaron y debatieron con interés sobre estos temas y otros relacionados, cómo compra pública innovadora, obsolescencia de equipos hospitalarios y la necesidad de orientarse hacia la eficiencia, sin quedarse en la cifra de gasto, pues ya hay muchos datos disponibles y ahora hay que elaborarlos y usar el Big Data. Se hace necesaria la búsqueda del insgiht, identificar las necesidades no cubiertas.

Truchado-Ambrosi-Fdez.Lozano-Torralba-Ellena-Molina

Interesantísima Mesa Redonda organizada por la Asociación de Antiguos Alumnos del IE Business School que se ha celebrado el jueves 7 en el Aula Magna, y que ha contado con un plantel de ponentes con experiencia muy rica y complementaria. La sesión estuvo organizada por Luis Truchado, ExMBA ’90, Socio de la práctica Life Science y Healthcare de Odgers Berndtson como Coordinador de los Alumni Healthcare del IE.

La Mesa Redonda estuvo moderada por Javier Ellena, Vicepresidente de Farmaindustria y Presidente de Lilly en España, Portugal y Grecia quien destacó que el ejercicio voluntario de transparencia que ha iniciado la industria farmacéutica es “una iniciativa pionera en España, sin precedentes en otros sectores”. Ellena manifestó también que, aunque será necesaria una curva de aprendizaje para todos, la transparencia es fundamental para generar confianza y es una garantía de independencia.

En representación de la clase médica tomó la palabra el Dr. Ignacio Fernández Lozano, Secretario General de la Sociedad Española de Cardiología. La SEC busca liderar la mejora de la atención cardiovascular de una manera muy integradora, con muy diversos actores y con permanente búsqueda de la excelencia. Siempre han sido partidarios de publicar los resultados en salud y destacó la importancia de hacer un trabajo conjunto con los demás participantes en el sector.

Por los pacientes, presentó Antonio Torralba, Presidente de la Asociación de Pacientes, Conartritis que explicó como mejoraría la imagen del sector con una mayor Transparencia, pues los pacientes incrementarían su confianza, lo que se traduciría en mayor adherencia, empatía y solidaridad. Además, reclamó que se respete su independencia como Asociación, ya que necesitan apoyo y ayuda, por lo que hacerlo con Transparencia les parece ideal.

El Vice Consejero de Sanidad de la CAM, Manuel Molina puso el acento en el interés de las Autoridades Sanitarias en esta iniciativa. Por ejemplo, la Comunidad Autónoma de Madrid tiene en marcha un Portal de Transparencia donde se refleja la evolución y ejecución de hasta 37 actuaciones. Anunció la pronta publicación de las Listas de Espera, así como un Observatorio de resultados abierto a toda la población e incluyendo los diversos indicadores del estado de salud de los madrileños.

En representación de la Industria Farmacéutica, participó Rogelio Ambrosi, Managing Director de Merck en España. Los Laboratorios apoyan desde siempre la formación continuada de la comunidad científica y se autorregulan con Códigos de Conducta desde los años ’90 y departamentos internos y externos de Compliance. En un futuro se van a publicar todos los resultados de los Ensayos Clínicos con las transferencias de valor que tengan lugar en cada caso.

El acto conto con el patrocinio de REAL LIFE DATA (Business Intelligence) y de LIVE-MED (Formación Médica Continuada)

Tras más de 20 años acumulando referencias satisfactorias como firma de headhunting en el sector de Ciencias de la vida, recientemente hemos elaborado un estudio basado en más de 500 procesos de búsqueda de directivos, expertos y científicos senior del sector.

competencias

Decidimos realizar este estudio para analizar las cambiantes dinámicas de talento dentro del sector Biofarmacéutico, ya que se percibe una transición desde las empresas tradicionales de mayor tamaño hacia compañías emergentes en crecimiento más pequeñas. La velocidad del cambio y la necesidad de una nueva aproximación al problema han aumentado. Las grandes farmacéuticas, una vez controlada la fuga de talento a empresas de biotecnología emergentes, tienen ahora una oportunidad para  volver a recuperar algunos de los mejores talentos de la industria. Y las empresas de biotecnología tendrán que responder a este desafío.

Históricamente, las grandes compañías farmacéuticas Big Pharma habían atraído a los mejores y más brillantes talentos, reteniendo a estos profesionales tanto en lo emocional, a través del desarrollo de su carrera, como crematísticamente, a través de una buena remuneración y beneficios. Además del no despreciable sentimiento de ayudar a la sociedad con los avances de la Biomedicina.  Todo esto comenzó a cambiar hace más de una década, cuando empresas de biotecnología innovadoras y emergentes iniciadas por  científicos, médicos, ingenieros y empresarios, convirtieron en éxitos el desarrollo de nuevos fármacos.

No sólo fueron un éxito en su búsqueda de mejor medicina, sino también en la obtención de los fondos necesarios para hacer crecer sus organizaciones y avanzar en el proceso de desarrollo de fármacos, mediante inversionistas ángeles, firmas de capital riesgo o empresas de Private Equity. Con esa transfusión de capital y recursos, llegó la orden para contratar a los mejores talentos de las grandes compañías farmacéuticas.

Su propósito era recaudar fondos para otra etapa posterior de comercialización. Con los éxitos de esta Biotecnología emergente, más y más profesionales de talento se unieron a ella. Lo que encontramos hoy es la oportunidad perfecta para los profesionales con talento de poder desarrollarse en ambos segmentos. La innovación, -no sólo en Ciencia-, sino también en términos de estrategia, prácticas comerciales y estructura corporativa son lo que está proyectando a la industria Biofarmacéutica hacia adelante.

Nuestra investigación ha puesto de relieve que, en este entorno, tanto empresas grandes y establecidas, como organizaciones más pequeñas tienen la oportunidad de enriquecer su pool de talento. Las grandes compañías farmacéuticas pueden atraer a los mejores talentos, mientras organizaciones más pequeñas, pueden encontrar líderes con  habilidades clave para navegar por nuevos retos. Destacamos a continuación las conclusiones clave de nuestro estudio y las lecciones aprendidas.

1) Las Habilidades relacionales resultan críticas para crear oportunidades de negocio, sobre todo en tiempos difíciles.

Los ejecutivos de las grandes farmacéuticas tienen que salir más de sus oficinas, sus ordenadores e interminables reuniones internas. Deben salir para reunirse con sus compañeros y hablar sobre los clientes, competidores y el sector. Sólo entonces serán capaces de moverse y actuar como sus homólogos de Biotecnología: más ágiles. Las grandes farmacéuticas han sido criticadas frecuentemente por ser demasiado lentas.

Sin embargo, el desarrollo de carrera tradicional dentro de las organizaciones grandes y pequeñas no se ha centrado en estas habilidades. A medida que desarrollamos la próxima ola de líderes de primer nivel en las grandes farmacéuticas, debemos proporcionar experiencias que mejoren no sólo la naturaleza empresarial de cómo se ven en el desarrollo de productos y adquisiciones, sino también elevar el nivel de habilidad de estos líderes para crear un ambiente de inclusión cuando se trabaja con empresas emergentes. De modo análogo, las pequeñas organizaciones necesitan líderes con un sentido más amplio de la evaluación a largo plazo de sus decisiones a corto plazo. Es imperativo que los procesos de desarrollo de talento se centren en experiencias, habilidades e incentivos para mejorar estas capacidades.

2) Las experiencias tradicionales de carrera no están preparando líderes para los nuevos retos.

Para las empresas emergentes en crecimiento es fundamental el espíritu emprendedor, que no es tan fácil de encontrar. La actitud es tan importante como la aptitud.

Históricamente, las grandes farmacéuticas fueron un MBA de Ciencias de la vida. Estas organizaciones invierten importantes recursos en la formación de habilidades funcionales sólidas. Eran el lugar ideal para aprender la comercialización, registro, etc. y habilidades globales que no pueden obtenerse en otros lugares. Si bien estas son las habilidades más buscadas por las compañías de Biotecnología en crecimiento, deben evaluar si un directivo farmacéutico puede transicionar de una estructura más burocrática al rápido movimiento de una organización con una velocidad mayor.

Las grandes farmacéuticas en cierto modo replican sus ciclos de desarrollo de productos largos en sus procesos de desarrollo de talento. Si cuesta de 6-10 años  llevar un producto al mercado, se percibieron las experiencias necesarias para la progresión profesional en un plazo similar. Sin embargo, gran parte del mercado ha cambiado, creando nuevas presiones. Aunque los tiempos totales del ciclo de vida del producto no se han comprimido, algunos de los componentes sí lo han hecho. Esta dinámica ha creado una brecha entre la gestión farmacéutica grande tradicional y organizaciones emergentes de biotecnología.

Los grandes son a menudo demasiado lentos en la toma de decisiones críticas mientras los emergentes saltan de oportunidad de oportunidad rápido; a veces demasiado.

3) El tamaño de Big Farma.

El nombre Big Pharma parece implicar la idea de que más grande es mejor. Pero con las organizaciones más grandes, la burocracia y la complejidad aumentan. A medida que el entorno de los mercados y las empresas ha cambiado, muchas Big Pharma se han encontrado con líderes que no estaban preparados para actuar más rápido, con menos recursos e información. Algunos se habían acostumbrado a los recursos y habían perdido de vista las razones por las que entraron en la industria Biofarmacéutica.
Las grandes farmacéuticas necesitan empoderar hacia abajo la responsabilidad, la autonomía y la toma de decisiones; esto no sólo les ayudará a ser más ágiles, sino que también mejorará el desarrollo del talento en la organización.

Hubo directivos que dejaron Big Pharmas por empresas emergentes jurando no volver debido a la burocracia y la falta de impacto en estas grandes organizaciones. Sin embargo, si esas Big Pharma fueran capaces de abordar estos temas, muchos considerarían la vuelta. En muchas entrevistas, a menudo nos citan el capital intelectual y los recursos como componentes clave.

4) La determinación de cuándo y dónde se dará la próxima oportunidad profesional es fundamental.

Con los años, las grandes farmacéuticas establecieron una expectativa de cómo debe evolucionar una carrera. Un aumento constante en la remuneración y la responsabilidad mediante el desarrollo de habilidades funcionales condujeron a menudo a un pensamiento estrecho. Además, se produjo una falsa sensación de seguridad y confianza. Muchos directivos de esta escuela se acercan a una nueva oportunidad en su carrera con la pregunta: ¿Cuánto riesgo hay en este próximo trabajo?

Los líderes que “saltaron” a empresas emergentes hicieron una pregunta diferente. ¿Cuánto riesgo hay en que me quede donde estoy? Estaban buscando nuevos retos y desarrollaron nuevas habilidades, capacidades y perspectivas!! Es muy común que los directivos acepten una nueva posición muy similar a las anteriores. Pero este tipo de desarrollo del talento es perjudicial para el individuo pues se desarrolla muy lentamente o deja de desarrollarse y también para la organización, que no construye de líderes con suficiente perspectiva.

Hay un momento en la carrera de un directivo en que quieren hacer algo por la sociedad, aún arriesgando algo de remuneración y la Biotecnología ha sido una opción atractiva para estos profesionales. Los resultados de nuestro estudio muestran que las grandes farmacéuticas pueden ofrecer a quienes buscan esos beneficios una misión empresarial con funciones de gestión más amplias; con más influencia sobre el resultado de sus actividades. Por otra parte, los líderes de las grandes farmacéuticas serán más escasos, así que habrán de prepararse para nuevos desafíos en los próximos años.

Las grandes farmacéuticas tienen que volver a escribir un patrón de desarrollo de  carrera, no sólo para atraer y retener el talento, pero para reequipar a los equipos con nuevas habilidades. Nuestro estudio indica que cuando las personas alcanzan los puntos  clave en su desarrollo profesional, la decisión de dejar las grandes compañías farmacéuticas ha sido un caso de auto-selección de talentos de la industria. Estas farmacéuticas necesitan identificar estos puntos críticos en las carreras y el diseño de incentivos de un individuo, tanto para los líderes como la propia organización. Si no, estas grandes organizaciones fuerzan un proceso de autoselección mediante el cual las personas que quedan no están dispuestas o no pueden tomar decisiones críticas de desarrollo de carrera para maximizar su potencial a largo plazo.

4) La preparación para la transición de las grandes farmacéuticas puede ser difícil.

Con demasiada frecuencia, grandes líderes de Pharma perciben a empresas emergentes como fáciles o simples. A menudo tienen dificultades para entender las dificultades en el funcionamiento de una organización más pequeña. Esto es debido, en parte, a la especialización de las competencias que se produce en grandes organizaciones. En las empresas emergentes a menudo hay que realizar diversas funciones al mismo tiempo.

Un jefe de marketing en Estados Unidos en un laboratorio grande no está obligado a ser también un experto en exportaciones paralelas, en problemas de la cadena de suministro o en gestión de la fuerza de ventas.

Un talento clave para los líderes de las empresas emergentes en el mercado actual son las habilidades financieras. Las grandes farmacéuticas no te enseñan cómo hacer frente a los Venture Capital o a una Junta diversa. Ninguna de las grandes farmacéuticas prepara un ejecutivo para esto. Muchos ejecutivos que saltan de las grandes farmacéuticas para empresas emergentes a menudo se sienten solos, carecen de apoyo moral y de los recursos para hacer su trabajo con eficacia. Las Biotecnológicas emergentes pueden aprender y asegurarse de que sus ejecutivos están bien al día, sin la miopía de centrarse en el éxito de un solo fármaco. Es más auténtico.

5) El riesgo está en todas partes; aprende a lidiar con él.

El riesgo no se puede evitar ni aceleró al pasar a una empresa de Biotecnología. Algunos pueden considerar que es más arriesgado, debido a la baja probabilidad de un medicamento en particular en un mercado, o la falta de fortaleza financiera y respaldo de la empresa. Alternativamente, puede ser menos arriesgado. El riesgo es ahora parte de la ecuación de la industria farmacéutica. Si bien incómodo, creemos que los líderes deben asumirlo. Más importante aún, los ejecutivos de Biotecnología reciben una valiosa experiencia en la “línea de fuego”.

6) Las grandes farmacéuticas pueden contrarrestar el éxodo.

En el mercado actual, las grandes farmacéuticas en realidad tienen muchas ventajas en la “guera por el talento”. El perfil de riesgo-recompensa, así como los recursos disponibles en las empresas emergentes ha cambiado drásticamente. Para que las grandes farmacéutica tengan éxito en este “tira y afloja” por el talento, no deben considerar sólo la variedad de incentivos a su disposición, pero un enfoque más holístico de talento y desarrollo profesional en programas anuales de incentivos, así como las  tutorías y el coaching ejecutivo. Los procesos de desarrollo de talento necesitan incorporar una mejor gestión del riesgo profesional, un desarrollo de habilidades más amplio y ampliando las experiencias tradicionales de carrera.

El único método que funciona, en nuestra opinión, es involucrar a ese ejecutivo, de todas las formas posibles, haciendo su trabajo más desafiante e intrínsecamente interesante, mientras se le recompensa por un trabajo bien hecho.

En resumen, está claro que una gran mayoría de los mejores talentos en la industria de ciencias de la vida hoy fueron reclutados originalmente y formados en las grandes farmacéuticas, donde perfeccionaron sus carreras. Sin embargo, algunos se han adaptado mientras que otros no. Las grandes farmacéuticas aún conservan muchas de sus ventajas fundamentales -recursos financieros, diversidad de oportunidades, plataformas globales y la exposición a la cadena de valor a través del ciclo de vida del producto. Aunque muchos ejecutivos han cambiado de segmento, los limitados recursos de la Biotecnología emergente y los riesgos de carrera, no son para todos.

Creemos que las grandes farmacéuticas deben prestar atención al consejo de sus líderes. Lo que había atraído inicialmente a estos individuos a la industria es exactamente lo que está empujando a las empresas de biotecnología-la oportunidad de marcar la diferencia. El deseo emocional de ayudar a curar a la humanidad y el sentido personal de logro fueron temas recurrentes en nuestro estudio. Si bien esta afirmación puede sorprender, todos los entrevistados lo mencionaron como la guía número uno de sus carreras.

Si las grandes farmacéuticas pueden volver a la esencia de esa fuerza emocional, entonces mejorarán sus resultados, atraerán a los jóvenes talentos, e incluso recuperarán a muchos de los que se fueron. El cómo es algo más difícil. Se apunta a una mayor autonomía y grupos de trabajo pequeños, equipos más flexibles, con exposición global e intercambio de ideas, programas de mentores y liderazgo de más calidad, en general.

Si las grandes farmacéuticas pueden capturar algunas de las ventajas culturales de las pequeñas biotecnológicas, podrán captar y retener mejor talento.

Además, las relaciones entre las grandes farmacéuticas y pequeñas empresas de Biotecnología están cambiando. Hay más interacción e intercambio de ideas, más fusiones y adquisiciones, y más movimiento de empresa a empresa, independientemente de su tamaño. También advertimos a pequeñas empresas de Biotecnología, capitalistas de riesgo y Private Equity de ser más cautelosos que contratar sólo pedigree.

Mientras que nuestros entrevistados para la investigación no son los únicos creadores de opinión, representan la crème de la crème de la industria de ciencias de la vida y están sorprendentemente sincronizados entre sí con respecto a cómo manejar y el talento.

 

Publicado en Pharmatech, 4 mayo 2015

Los servicios de Consultoría que se pueden encontrar para el sector de la salud han alcanzado un alto grado de desarrollo, especialización y sofisticación, permitiendo a los laboratorios y compañías del sector centrarse en sus competencias clave y en los escalones de la cadena de valor que dominan, pudiendo eficientemente subcontratar los servicios de Consultoría que precisen en cada momento.

consultoria salud

Cuando se analiza la cadena de valor de las distintas corporaciones y empresas que compiten en el sector de la salud, se pone de manifiesto que una compañía biosanitaria virtual es perfectamente viable si se tiene claro el modelo de negocio: se puede externalizar desde la Investigación básica mediante acuerdos con Universidades y Centros públicos, hasta todo el desarrollo clínico desde fases muy tempranas hasta IIa, IIb, III y el registro. Habitualmente, tanto la fabricación como la distribución y –cada vez más- la comercialización son gestionadas mediante outsourcing.

En paralelo con esta alternativa operacional, la Consultoría especializada en el sector de la salud se ramifica tanto por sectores y segmentos, como por funciones dentro de esa cadena de valor, hasta ofrecer apoyo doméstico e internacional a compañías de todos los tamaños y situaciones empresariales: desde integración de sistemas hasta Supply Chain, QA, CRM, Market Access (MA), etc. La optimización de operaciones ofrece ganancias al mejorar procesos y estructuras organizativas a través de la cadena de valor, aumentando la productividad y contribuyendo al crecimiento.

Vale la pena destacar que, -desde el punto de vista del empleo de los consultores-, lejos de tener cada día lo mismo, el trabajo en Consultoría ofrece la emoción de la diversidad, un desafío intelectual mayor al que otras posiciones pueden ofrecer y la satisfacción de ver la solución de muchos problemas de sus clientes.

En la Consultoría de estrategia existen varias firmas consolidadas y con trayectoria como  PriceWaterhouseCooper (PwC), McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) o CGC con diferentes departamentos de política sanitaria, Farma clásica, Biotecnología, productos y equipos médicos, salud animal y nuevas terapias en genómica, proteómica e e-health, entre otros.

Aunque su catálogo de productos y servicios es muy amplio, su fama se originó a partir de la Consultoría en Estrategia Corporativa, que ha ido evolucionando: apoyadas durante décadas, las megafusiones (M&A) ya no están de moda, mientras que los spin-offs y las joint-ventures parecen más actuales. Las firmas consultoras crean valor asesorando en todas estas transacciones. Una nueva línea de trabajo en estos momentos es guiar en el desarrollo hacia mercados emergentes, donde hay grandes oportunidades junto a desafíos en infraestructuras, la gestión de los gobiernos locales, y la presión sobre los precios.

Otra área de trabajo de las grandes firmas es la Consultoría Sanitaria. Los sistemas de salud de los países y regiones se enfrentan a amenazas muy serias de demanda creciente en cantidad (demografía) y calidad (tratamientos más costosos) con menor financiación y las firmas especializadas asesoran en la optimización de recursos. Desde los sistemas de información hospitalaria (HIS) hasta la receta electrónica o la historia clínica digital el camino se está recorriendo ahora mismo. En España, grupos consultores como Antares o Mensor también ofrecen especialización y experiencia en nuestro mercado.

En otra categoría, las organizaciones de investigación por contrato (CRO’s) como Quintiles ofrecen servicios a empresas biosanitarias que subcontratan estudios de investigación clínica, mientras en áreas comerciales están en auge el apoyo en Precio, Reembolso, Farmacoeconomía y –sobre todo- Acceso al Mercado. En el desarrollado segmento de Contract Sales opera también Expansis. Se comenzó por ofrecer redes de venta que fueran un coste variable en vez de fijo, aunque ahora se está creciendo al apostar por modelos de risk-sharing como táctica de desarrollo en mercados que ofrezcan oportunidades no explotadas.

Los desafíos y oportunidades a que se enfrentan las compañías de ciencias de la vida han cambiado: el flujo de nuevas moléculas y de I+D seguirá reduciéndose, los genéricos siguen aumentando la presión, el entorno regulatorio continúa evolucionando y el crecimiento se ha desplazado a países emergentes. Sin embargo, las empresas que sean capaces de definir con precisión los retos, mejorar sus debilidades y alinear su negocio en torno a sus puntos fuertes emergerán como líderes mediante la expansión a nuevos mercados, nuevas geografías y nuevos segmentos de mercado: crónicos, agudos y huérfanos. Las estrategias de Acceso al Mercado abren la puerta para el crecimiento y la creación de valor a largo plazo y aquí se percibe claramente el valor de la buena Consultoría.

Después de un crecimiento de gran éxito en los años 90, el sector se enfrenta a múltiples obstáculos en su intento de encontrar nuevos modelo de crecimiento sostenido, que ya no se basará en los blockbusters. Todavía hay oportunidades abundantes en distintos campos y nichos, y compañías con trayectoria consolidada en Business Intelligence como IMS Health o Cegedim ofrecen soluciones cada día más completas. Nuevos actores como Pharma Advisors, MeetingPoint o Veeva aportan la frescura y la flexibilidad de la innovación como bandera.

Por otra parte, las nuevas tecnologías de movilidad (mobility health) y la “nube” están transformando los modelos de negocio en el sector. Todo parece indicar que ésta será una transformación profunda: más cantidad de dispositivos conectados, con mayor cantidad de servicios online y cada vez a menor precio. Combinado con lo que PwC define como mayor “precisión”, a la que nos llevarán los avances en genómica y proteómica: tener “todo” en salud a disposición del paciente y en cualquier sitio!

Finalmente, nos queda un grupo de firmas consultoras especializadas en funciones concretas. Comenzando por Marketing y Publicidad que han desarrollado servicios y paquetes muy completos en distintos soportes como Saatchi Health, Ogilvy Healthworld o Euro RSCG Healthcare; las de Comunicación y Relaciones Públicas como Inforpress, Planner o Berbés que profesionalizan la presencia en medios y los mensajes transmitidos; y las de Recursos Humanos, como la decana EuroGalenus, que ofrecen un conocimiento profundo del mercado y de su talento actual y futuro.

Mención aparte merece la Formación -incluyendo la Formación Médica Continuada- e impartida en centros especializados como la escuela ESIC con su programa superior de dirección y marketing para empresas del sector de la salud, el IE, la escuela Ephos, IESE y EADA. Además de los programas regulares que ofrecen, las posibilidades de personalizar un temario, un horario –presencial, a distancia o blended– y un cuadro de profesores, hacen muy accesible la oferta de formación.

Publicado en PM Farma, Junio 2013

directivosDebido al impacto económico-social que produjo la revolución industrial y su progresiva implantación en muchos sectores productivos, el final del siglo XIX y el comienzo del siglo XX resultaron duros en muchos países del Viejo Continente, incluida España. Las imágenes de colas interminables en los puertos, gente ansiosa por dejar atrás una Europa empobrecida y violenta se nos han trasladado hasta el presente en los recuerdos de algunos abuelos. Incluyendo a Irlanda, Alemania e Italia, se trató de una de las grandes migraciones masivas de la historia.

Aquellas imágenes nos pueden resultar evocadoras, pero el fenómeno migratorio actual en España tiene demasiados elementos diferenciales. Si hace un siglo los emigrantes que se iban lo hacían por no tener alternativas y contaban con muy poca información sobre su destino, nuestros white collar actuales no se parecen sociológicamente en nada. Son ejecutivos con corbata o traje-chaqueta, médicos, licenciados/as en Ciencias de la Sakud, con master y estudios de postgrado, y además, dominando idiomas.

Por una parte, tienen una gran información sobre sus destinos: conocen el crecimiento actual de México o Brasil, la seguridad de Chile o Uruguay, el potencial de Colombia y Perú, etc. Y por otro lado, están acostumbrados a manejar alternativas: han cambiado de trabajo varias veces, quizá de sector (público/privado), han viajado, etc. Pudiendo elegir entre varias posibilidades socio-laborales, finalmente, buscan algo similar a sus antepasados y que en sus países escasea: trabajo; pero trabajo estable, de calidad y a ser posible, con reconocimiento.

Según el Instituto Nacional de Estadística (INE) español, en Argentina residen unos 400.000 españoles. En 2011 llegaron 22.000 y en 2010 unos 23.000. Para centrar la cifra con mayor precisión, deberían considerarse también a muchos  argentinos con doble nacionalidad que habían venido a España tras el corralito en 2001 y actualmente se dan la vuelta hacia tierras australes, donde se vislumbran menos nubarrones en el horizonte. Al mismo tiempo, se sigue manteniendo un importante y constante goteo de 40.000 españoles que se dirigen anualmente hacia el norte: al Reino Unido, Francia y Alemania donde la cercanía de encontrarse a dos horas de avión hace que no se perciba la estancia profesional como “emigración”.

Paradójicamente, en América Latina se mantiene un alto desempleo en mano de obra poco cualificada con una endémica escasez de directivos y expertos cualificados: profesionales con alta graduación académica y con experiencia directiva y gerencial. Otro colectivo que debemos sumar para darnos cuenta de la dimensión del fenómeno migratorio actual es el de empresarios españoles (Pymes), interesados en invertir en otro país en vez de en España.

Argentina, Venezuela, Brasil, Cuba y México concentran casi la mitad de los españoles en el mundo, ya que a la tradición y vínculos familiares, se añade que cuentan con grandes bolsas de trabajo disponible. Es más fácil emigrar a Argentina y México que a Brasil y Chile por los visados; estos dos países resultan los más complicados de todos ellos y puede resultar verdaderamente difícil obtener un visado de trabajo.

Parece que en Argentina, México o Perú, resulta algo más sencillo, porque se pueden cambiar los visados de turista a residente sin necesidad de retornar a España a realizar los trámites una vez conseguido el contrato. Incluso en algunos de estos países, se facilita la búsqueda de empleo.

Además de por el trabajo, Brasil y Argentina ofrecen también una acogida mucho más sencilla, integradora y rápida. Los sueldos brasileños siguen siendo en dólares y resultan altos, y por otra parte, los españoles se sienten en Buenos Aires como en su casa; les gusta la ciudad, la comida, la gente, etc.

Iberoamérica ha entrado en el circuito de la expatriación, que antes se restringía a EEUU y Europa. En los últimos años, directivos españoles del sector de la Salud (Farmacéuticas, Ekectromedicina, Gestión Hospitalaria, Biotecnología, etc) han asumido responsabilidades con base en Miami, Ecuador, México DF, Sao Paulo, Buenos Aires, Santiago, etc. Y es de destacar en la mayoría de ellos refieren esa estancia como absolutamente enriquecedora y profesionalmente fascinante: han quedado satisfechos y sus compañías les han promocionado a la vuelta.

Indudablemente, la crisis en Europa ha hecho más atractiva a una región que, según la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe), habrá crecido en 2012 entre un 3,5 y un 3,7 %. Al tiempo, ha empujado a las pequeñas y medianas empresas españolas a dar el salto que hace décadas dieron las grandes. El interés de las empresas españolas en buscar oportunidades en Brasil es muy grande y semanalmente 4 ó 5 empresas españolas piden información a la Cámara de Comercio en Sao Paulo.

Incluso países que no estaban en los radares comerciales de las empresas españolas hace uno o dos lustros como Guatemala o Paraguay, registran récords: en 2012 año se han registrado ocho empresas españolas recién llegadas a Guatemala, cuando hasta ahora el promedio era de dos empresas españolas al año. En la República Dominicana, se han registrado seis nuevas empresas en 2012.

 Y en Colombia, uno de los países con mayor crecimiento económico de la región, el registro de empresas de la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España incluía a comienzos de septiembre 255 empresas, cuando a finales de 2010 eran 140.

En un país tan atractivo como Chile, están instaladas actualmente 530 empresas españolas y la cifra crece sin parar. Durante todo el año 2011 se registraron 60 nuevas empresas y en lo que va del 2012 suman 38 más.

Según la Cámara de Comercio del Uruguay, aunque se mantiene más o menos el mismo número de empresas afiliadas del año pasado -entre 295 y 300- se ha incrementado sensiblemente el número de consultas y visitas a la cámara por parte de empresas españolas.

Incluso en Argentina, donde los empresarios españoles más se volcaron desde los años 90, siguen llegando nuevas empresas, a pesar de las expropiaciones de YPF y Aerolíneas. En los que va de 2012 se han incorporado a la cámara española, 41 nuevos socios y hoy suman en total 846.

Y todavía quedan por consolidarse los destinos de Venezuela y Cuba, otros dos países con enorme tradición de españoles y criollos que cruzaron el charco en las dos direcciones. Las pymes terminarán llegando a Venezuela porque es un país con un alto PIB, con grandes necesidades estructurales y un nivel de competencia todavía inferior al de otros países de la región como Brasil, Chile o Colombia.

Desde nuestra perspectiva de más de 20 años como Consultores de Búsqueda de Directivos (heahunters) nuestro trabajo se define en muchos foros como “llevar el talento allí donde se necesita” y en estos tiempos que estamos viviendo, nuestra recomendación a muchos directivos españoles de éxito es que miren hacia el otro lado del Atlántico como destino preferente para esta década.

Publicado en Medical Economics, 22 de febrero de 2013

Recent tweets

Archives

Recent tweets

Archives