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El amplio sector de Ciencias de la vida está permanentemente compitiendo a escala global con muchos otros por habilidades directivas y técnicas con el resultado de que la disponibilidad de profesionales resulta con frecuencia escasa.

Generalmente, la formación interna o externa es –o debe ser- un pilar fundamental de esta formación y desarrollo de nuestros ejecutivos en desarrollo o junior. Siempre he defendido que la promoción interna debería ser siempre la primera opción a considerar en casos de promociones o puestos de nueva creación. De hecho, una de las tareas prioritarias de cualquier directivo –incluso afectando a su bonus– debería ser preparar un adecuado plan de sucesión con la formación y desarrollo de sus colaboradores en desarrollo.

 Según un reciente informe de Deloitte, involucrar a la fuerza laboral del siglo XXI es una tarea “urgente “o “importante” para una gran mayoría de directivos consultados. Paradójicamente, sólo el 15 por ciento de las organizaciones cree que están listos para hacerle frente.

La rápida expansión hacia la globalización a nuevos mercados supone todo un reto para los responsables de Recursos Humanos (RRHH) que deben sumar la diversidad a una larga lista de requerimientos. Siendo sus únicas alternativas el desarrollo interno o las incorporaciones externas, el desarrollo directivo supone una herramienta insustituible.

Paralelamente, el acceso y el desarrollo de aquellos colaboradores que desean enriquecer su catálogo personal de competencias es una demanda que hay que atender. Para establecer un flujo de talento regular y previsible, las organizaciones necesitarán identificar la escasez o falta de capacidades de hoy y proyectarlas hacia el  futuro; identificar dónde se encuentran las habilidades clave, hacia dónde van, y localizar clusters de excelencia y de talento. Investigar nuevos territorios transversales donde se cruzan las habilidades y explorar las relaciones con las instituciones educativas, fundamentalmente las Escuelas de Negocio. Al mismo tiempo,  reconocer la dimensión del tiempo necesario para desarrollar todas esas habilidades clave y fomentar una cultura que potencie el aprendizaje continuo.

Las Empresas y Organizaciones profesionales del sector de las BioCiencias (Ciencias de la Vida) se enfrentan siempre a la necesidad importante o urgente de contratar y desarrollar líderes en todos los niveles. El objetivo es conseguir una fluidez internacional, flexibilidad, diversidad, mayor capacidad de innovar e inspirar, así como una profunda comprensión del cambiante panorama del sector. El reto es desarrollar “oleoductos” de talento y liderazgo, que sean globales y profundos, alcanzando todos los niveles de la organización.

Mañana, los líderes de las organizaciones  deberán ser capaces de formular y aplicar rápidamente respuestas en toda la organización,  para anticiparse a las tendencias del mercado, alineando los objetivos de negocio con estructura, la cultura de la organización, las necesidades de talento, y la función de recursos humanos.

¿Cuáles son las principales razones para estudiar un Programa Superior especializado en Biociencias?

  • Combinar la teoría con la práctica. Muchas escuelas de negocios y sus Claustros de profesores disfrutan de buenas relaciones con empresas españolas y multinacionales, grandes y pequeñas, en momentos de expansión o de enfoque y son capaces de ofrecer prácticas en diversas funciones de su estructura.

  • El aprendizaje basado en casos. Las mejores escuelas de negocios usan ejemplos de la vida real que los estudiantes pueden analizar, desmenuzar, contrastar, debatir, etc. De esta manera se evita la duda –tan frecuente en la Universidad- de si lo que están aprendiendo tendrá aplicaciones en la vida real.

  • Procedencias muy diversas y complementarias. El sector de las BioCiencias es suficientemente amplio, desarrollado y diverso como para mantener una razonable coherencia mientras uno comparte aula con profesores y alumnos de Biotecnología, Electromedicina, Sanidad Privada o Dermocosmética y en funciones como Producción, Market Access, Business Development, Compliance o Desarrollo Clínico. EL aprendizaje se produce verdaderamente en 360º.

  • Inmejorables perspectivas de promoción profesional. Después de 20 años como profesor en Escuelas y Universidades, y dedicándome a la búsqueda de talento directivo en el sector de las BioCiencias, puedo constatar como progresan las carreras de los titulados. De Gerentes a Directores, de alumnos a profesores, de candidatos a clientes, etc. Más que decenas, recuerdo centenares de ejemplos en que la formación especializada ha resultado un catalizador acelerador de sus carreras.

  • Habilidades transferibles. Son habilidades de inmediata aplicación que incluyen la comprensión de cómo opera una organización, la comunicación interna y externa, los procesos de toma de decisiones, la cuantificación de alternativas y las presentaciones de todo tipo.

  • Perspectiva Internacional. El mundo es un lugar pequeño en estos días con las empresas cada vez más en un esfuerzo global. Sea en Biotecnología, en Devices o en Farma, cualquier innovación en productos o servicios busca una distribución mundial desde el primer día.

La importancia de adquirir nuevas competencias en los estudios de postgrado de BioCiencias

Es importante sopesar las opciones y saber exactamente lo que se  desea lograr antes de embarcarse en un título más en el sector de las BioCiencias. Y la clave es que ese programa nos aporte las competencias de vanguardia en cada momento. En su día, las mejores Escuelas de Negocios nos enseñaron lo más innovador en Brand Management, el Just in Time, el Lean Management o más recientemente Market Access, Health Outcomes, gestión de KOL’s o Medical Science Liaison MSL.

En estos días, hay tanta competencia directa – especialmente en algunas áreas de BioCiencias – que las empresas necesitan a sus directivos con un mayor nivel de habilidades. Los tres parámetros fundamentales se mantienen: la innovación permanente, las limitaciones regulatorias y el rol de la prescripción, pero todo ello se articula mediante nuevas funciones y herramientas que hay que adquirir en la vanguardia del conocimiento.

La titulación Master o Programa Superior ofrece a los empleadores un candidato con un conocimiento más amplio y profundo de su campo, mejor cualificado, y con una motivación más sólida para desarrollar su camino hacia posiciones directivas, incluyendo responsabilidades de gestión.

Mientras que un Master puede mostrar conocimientos especializados, no es sustituto de la experiencia en el lugar de trabajo. Tanto el aprendizaje académico como la experiencia laboral son importantes y por ello se valora el esfuerzo de realizar un programa ejecutivo compaginando el trabajo actual: va a aprender mucho más y mucho más rápido combinando el entorno académico con su ambiente de trabajo.

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Publicado en PM Farma, Septiembre 2015

En el sector de las Ciencias de la Vida (BioCiencias), los empleadores de Laboratorios farmacéuticos, de Biotecnología, de Electromedicina, etc., se han enfrentado a muchos desafíos para atraer y retener a sus mejores talentos directivos, particularmente cuando las empresas atraviesan períodos de crecimiento rápido o de entrada en nuevos mercados. En funciones como Desarrollo Clínico, Business Development o Market Access, la demanda de ejecutivos valiosos y con experiencia especializada en esa “bisagra” entre la ciencia, la innovación y los requerimientos del mercado suele superar a la oferta. La intensidad de la competencia entre organizaciones por los mejores directivos genera la necesidad de crear una cultura adecuada que promueva el alineamiento y el compromiso de los empleados, contando con su participación activa. Y como bien sabemos, la cultura de una empresa se cultiva poco a poco.

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Al reconocer y entender estos desafíos – y el impacto que pueden tener en la organización – los responsables de Recursos Humanos de los sectores de BioCiencias pueden mejorar sus posibilidades para atraer y retener a candidatos valiosos y con proyección. Cada vez más, las empresas de otros sectores se enfrentan a retos similares relacionados con la competencia, los plazos de desarrollo de productos, las transiciones de negocios, etc. por lo que las estrategias de reclutamiento utilizadas por muchas compañías pueden tener aplicaciones más generalistas.

En el campo de las Biociencias, varios factores siguen siendo especialmente importantes y merece tenerlos en cuenta para optimizar el proceso:

  • Trabajar en mi ciudad, mi país, mi continente. Algunas ciudades o hubs internacionales parecen ganar la partida a otros centros reconocidos de actividad empresarial. Si en el campo de la Biotecnología hay facilidad para trasladar candidatos a California, a Boston o a New Jersey, igualmente es menos complicado atraer talento al área de Londres, Paris, Madrid, Barcelona, Suiza u otros centros. Aquellas empresas ubicadas en otras áreas (Andalucia, Euskadi, Galicia, Levante, etc.) pueden tener que tomar medidas adicionales para destacar las ventajas que pueden ofrecen sobre empresas ubicadas en zonas más tradicionales para la industria farmacéutica y la biotecnología.

  • El cambio es lo único que permanece constante. Sabiendo que un desarrollo clínico puede llevar una década o incluso más tiempo, la planificación para la contratación de talento directivo en cualquier etapa requiere de una evaluación cuidadosa de las necesidades actuales y futuras. Este desafío se ve agravado por el hecho de que los plazos de desarrollo de productos pueden ser afectados por muchos factores internos y externos diferentes, incluyendo las decisiones regulatorias, el ritmo del desarrollo clínico, la cadena de suministros o cambios en el panorama competitivo como la entrada de un producto sustitutivo. Como resultado, la contratación de las necesidades en el sector Biociencias puede cambiar a menudo y con rapidez. Por una parte, contratar con demasiada antelación puede resultar desmotivador y caro, pero contratar demasiado tarde puede causar retrasos en el lanzamiento de un producto y sus ingresos correspondientes.

  • El talento está especializado. El desarrollo de fármacos y tratamientos se ha ido haciendo más complejo y las compañías deben identificar a candidatos con experiencia y especialización. En muchos casos, el universo de candidatos puede ser muy limitado, -incluso a escala continental-, se produce un aumento de la competencia y se requiere un esfuerzo de research profesional y dirigido hacia las compañías-objetivo. Son búsquedas profesionales que sólo las firmas que hacen retained executive search pueden llevar a cabo con éxito. No hay atajos engañosamente facilitadores. No sirven los portales de empleo, y las redes sociales suponen, a lo sumo, sólo una confirmación de hallazgos previos más rigurosos y profesionales.

  • La evolución de la cultura corporativa. Las culturas positivas en las organizaciones se construyen poco a poco, hay que mantenerlas y se pueden echar a perder en una situación de crisis de un día. Cada día más, los candidatos que están considerando una nueva posición directiva se interesan por la cultura corporativa de la organización. En general, el talento directivo está interesado ​​en un entorno corporativo con oportunidades reales para el aprendizaje compartido, la interacción con sus colegas y pares, y por las oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional.  Los equipos de Recursos Humanos deben tomar medidas para destacar los atributos-clave de su cultura corporativa y así atraer candidatos que marquen la diferencia. En paralelo, deben monitorizar cualquier cambio que pueda afectar negativamente a la cultura de la empresa.

Un ejemplo clásico en Biotecnología se puede observar en la transición de la infancia a la adolescencia empresarial, con la falta de referentes históricos que, a menudo, obliga a improvisar.  Igualmente, la transición de empresa joven a adulta, -a una empresa más grande-, con divisiones funcionales, mayor especialización y trabajadores ubicados en diversas sedes suponen un gran desafío para RRHH. Los equipos de Recursos Humanos deben planificar constantemente para ayudar a mantener y fortalecer la cultura corporativa. Con el crecimiento se presentan nuevos desafíos para el mantenimiento y la expansión de esa cultura corporativa.

Los esfuerzos de reclutamiento en cada etapa deben diseñarse para ayudar a mantener  el impulso en el Desarrollo Clínico e ir haciendo contrapeso con la función comercial, marketing, Market Access, MSL, Desarrollo de Negocio, etc. Para ponerlo más difícil, las empresas jóvenes suelen tener recursos limitados y tienen que pensar dos veces si destinar esas partidas a desarrollo o a fichar el talento adecuado y ponerlo en su lugar.

Estas circunstancias exigen desarrollar estrategias de contratación al mismo tiempo agresivas y muy específicas, sin dejar de ser flexibles y fácilmente adaptables a las nuevas necesidades.

Las organizaciones también deben tomar medidas para identificar su talento interno a todos los niveles para poder desarrollarlo y que asuma mayores responsabilidades. De nuevo, el equipo de Recursos Humanos debe tener bien tomado el pulso a la evolución de todos los directivos en las diversas funciones y divisiones.  Ser capaz de anticiparse a la evolución del negocio es una ventaja competitiva que requerirá flexibilidad y adaptación permanentes. Al tiempo, se necesita disciplina para profundizar en la necesidad de proporcionar descripciones cuidadosas de las responsabilidades de cada uno de los nuevos puestos -e incluso de los actuales- que sufren modificaciones en sus competencias, ámbito o transversalidad.

Para facilitar el alineamiento de la organización se puede desarrollar un programa de mentores para mandos intermedios y un enfoque centrado en el desarrollo del liderazgo. Esfuerzos de este tipo desempeñan un papel clave para poner de relieve los atractivos culturales para nuevos fichajes de talento.

Para las nuevas contrataciones en especial, esta interacción fomenta un fuerte sentido de  compromiso hacia los pacientes y la comunidad médica. Este tipo de actividades que involucran e implican juegan un papel importante en la mejora de la satisfacción laboral y el fomento de un ambiente de trabajo colaborativo, que son atributos que se ha demostrado que desempeñan un papel clave en ayudar a reclutar al mejor talento en todas las disciplinas.

La tecnología viene en nuestra ayuda para conseguir la atracción y retención de los directivos  y es una herramienta esencial para poner de relieve ante el mundo los valores de la compañía. El primer y más obvio recurso en este esfuerzo de comunicación externa sigue siendo una página web corporativa actualizada regularmente, moderna y atractiva, así como Facebook y Twitter en manos de un Community Manager profesional. Estas herramientas crean una primera impresión entre los candidatos potenciales que pueden dar un empujoncito en el momento de la contratación. Un consejo clásico para evaluar cómo lo está haciendo una organización es echar un vistazo a su página web. Si estamos buscando  trabajo, ¿nos gustaría trabajar ahí?

Incluso antes de que los futuros empleados vengan a una primera entrevista, tienen la oportunidad de percibir los valores o incluso escuchar los testimonios de actuales empleados que serían futuros colegas acerca de su experiencia laboral.

En una economía global y en rápido cambio, muchos de los factores que se consideraban exclusivos del sector farmacéutico son ahora la norma en otras industrias del sector de las BioCiencias y tienen efectos similares en las contrataciones. Así como una sorpresiva decisión de la Agencia Europea, Española o de la FDA puede alterar los plazos de desarrollo del negocio,  la irrupción de una nueva tecnología puede cambiar instantáneamente el panorama de negocio para muchas empresas de productos tecnológicos y de consumo.

Algunas lecciones clave de lo que ha sido el reclutamiento en laboratorios Farmacéuticos pueden ayudar a fichar con éxito en otros sectores:

* El compromiso de los empleados se refleja continuamente en la cultura corporativa y debe incluir una mezcla de oportunidades sociales y profesionales de desarrollo que promuevan el desarrollo, el aprendizaje y la formación de equipos.

* Los esfuerzos por promover la colaboración y el aprendizaje compartido a través de diferentes disciplinas son esenciales, especialmente mientras una organización se desarrolla y se hace más grande.

* Mientras que los mejores talentos en Farma se han centrado en Madrid o en Barcelona, los empresarios de Biotecnología ubicados en otras ciudades pueden desarrollar casos de éxito para atraer talento a Valencia, Pamplona, Granada, etc. Al final, en muchos casos, lo realmente determinante es estar basado cerca de un aeropuerto internacional.

* En un entorno de contratación competitiva, se debe trabajar para poner de relieve todas las ventajas que una empresa tiene para ofrecer de adentro hacia afuera, incluyendo los beneficios disponibles de su ciudad/comunidad.

* Centrar la atención en todos los materiales de comunicación y plataformas de medios sociales para asegurarse de que resultan atractivos y que reflejan exactamente la cultura corporativa y las ventajas del entorno de trabajo.

Manteniendo un enfoque constante en la creación y mantenimiento de una fuerza de trabajo dinámico con múltiples oportunidades para la participación y el aprendizaje compartido, los empleadores pueden generar una cultura corporativa adecuada, que ofrezca las mejores posibilidades de éxito en los diferentes retos de fichaje de directivos, expertos o científicos senior.

Publicado en Farmaespaña, septiembre 2015

Una rápida revisión de los sufijos utilizados por empresas, organizaciones y directivos durante la última década nos revela algunos enfoques novedosos, más ambiciosos y menos restrictivos.

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Comencé mi carrera profesional en Ciba-Geigy (hoy Novartis) y la continué en SK&F (hoy GSK), así que llevo Farma impregnada en las cachas y no creo que se me pueda acusar de oportunista. Pero el -generalmente conocido- como sector Farma tuvo durante los años 80 y 90 una vocación de hegemonía sobre  gran parte del sector que hoy llamamos Biociencias, Ciencias de la Vida o más genéricamente, Salud. Farma tenía sus propias claves de funcionamiento, que no todo el sector compartía, y desde otros segmentos más o menos cercanos (Electromedicina/Devices, Diagnóstico, OTC/EFP, etc.) se nos tildaba de pastilleros, con una mezcla de desprecio hacia cierta prepotencia que se mostraba y de pequeña envidia por los medios de los que hacía ostentación.

Todo esto todavía se percibía con claridad en los 90 y aún es frecuente escuchar bastantes generalizaciones sobre el Sector Farma. Sin embargo, hoy no es infrecuente que algunos directivos que escuchen tal apreciación se  apresuren a puntualizar el segmento con el que se identifican en particular y lo mucho que les distingue de aquella Farma que se fue para no volver.

¿Qué ha ocurrido para que un sector haya cambiado de nombre de esa manera? La cadena de valor del sector ha saltado por los aires en los últimos 10-15 años y aquella estrategia tan Druckeriana de intentar ser el jugador más grande para obtener el liderazgo en costes estuvo en el origen de muchas fusiones y adquisiciones, sobre todo en épocas en que se combinaba un pipeline magro y poco prometedor con deep pockets: montones de dinero corporativo y además, en efectivo, lo que viene a potenciar la capacidad de endeudamiento para hacer una adquisición.

Paradójicamente, lo que estamos viendo hoy en día es el troceado de algunos de aquellos gigantones corporativos (Abbott y Baxter las más públicas y visibles, pero procesos similares se están llevando a cabo en muchas más), que resultaban insaciables para mantener el tamaño, no digamos intentar crecer. Una búsqueda rápida en internet nos permitirá encontrar aquellos informes de las grandes consultoras estratégicas que cifraban en dos o tres el número de nuevos blockbusters –de los de 1bn+ USD de la época- necesarios cada año para mantener engrasada esa gigantesca estructura corporativa.

Aquel modelo estaba ideado para los mercados occidentales y no tenía en consideración que un continente entero –Europa- entrase en crisis por incapacidad de financiación pública. Por otra parte, prestaba poca atención a otras regiones en desarrollo, que hoy son las que producen las grandes cifras y los números negros, como China, India o Brasil.

Por si faltaban vientos para formar esa tormenta perfecta, en esos mismos años, los laboratorios de genéricos se desarrollaban en Europa con una fuerza propia de los nuevos entrantes –de nuevo Drucker- en el negocio.

Sin embargo, a pesar de la reducción de tamaño y el troceado, dentro de un sector amplio como Biociencias, las compañías o Divisiones consideradas  Farma clásica, siguen representando un 72% del mercado total, mientras que la prometedora Biotecnología va escalando hasta un meritorio 26%, de acuerdo con el último informe de Deloitte.

En el fondo, hace unos años que asistimos a un cambio en el Business portfolio que ha conllevado que las compañías Farma hayan prescindido de más de 300.000 empleos mundiales en los últimos años -y en paralelo han reducido  gasto en I+D-. Cuando se ha reducido la rentabilidad en general, ha sido necesario reconsiderar nichos de negocio. Lo que antes se denominaban medicamentos huérfanos, ahora son oportunidades bienvenidas para obtener registros más rápidos y protecciones extra de las patentes.

Mientras, otros actores corporativos han tomado una posición importante y rentable en el sector y como ejemplo paradigmático, General Electric.

GE Healthcare, con su apetito comprador desde Elscint y Marquette, hasta Amersham e Instrumentarium –entre otros- ha alcanzado una cifra de negocio diversificado en Biociencias de 18,29bn USD en 2013, reveladoramente mayor que una Farma clásica como Bristol-Myers Squibb. Muy cerca se encuentra Siemens Healthcare con 17,83bn USD y también con un historial importante de adquisiciones de negocios en nichos no-directamente Farma, pero sumamente atractivos. Nótese que en ambos casos hablamos de grandes, grandísimas corporaciones industriales que no habrían tenido dificultades para entrar en el mercado de la Farma clásica si hubieran querido.

El otro problema ha sido el deterioro progresivo de la imagen pública de los Laboratorios Farmacéuticos, originado en un período en que tras obtener un buen producto con la -nunca suficientemente valorada- inversión en innovación, la clave era conseguir un buen precio para el reembolso y… a promocionar! Recuerdo varias discusiones con directivos del sector en los que se comentaba que en los ’90, algunas compañías con un producto eficaz y con un buen reembolso podían ser dirigidas por un niño: era difícil hacer algo que perjudicara la inercia de crecimiento! ¡Qué panorama tan distinto al de los estudios comparativos de efectividad o riesgo compartido actuales! No estoy diciendo que el negocio fuera fácil, pero sí que manejando unas pocas claves, no era necesario desarrollar las elaboradas competencias directivas que se precisan hoy en día.

Desde otros segmentos como Electromedicina o Diagnóstico, se lamentaban de que sus ventas a Hospitales y Laboratorios resultaban mucho más trabajosas.

Entrando en el terreno de los Recursos Humanos, no se consideraban buenos candidatos a los directivos procedentes de Farma por estar habituados a un entorno más favorable –a excepción de la pléyade de copias- y además, menos cercano al cliente.  Al cabo del tiempo, aquellas competencias que se echaban de menos han llegado acompañadas del Account Management, del Acceso al Mercado y de la transversalidad, entre otras.

No es de extrañar, por tanto, que hace algunos años diversos Laboratorios Farmacéuticos abandonaran la etiqueta Farma para abrazar la de Biociencias o Biomedicina. El matiz conlleva una percepción mucho más positiva, aunque se esté realizando la misma inversión en I+D que antes y los objetivos sean similares.

En paralelo, Biociencias engloba muchos subsegmentos atractivos y prometedores, desde el inminente desarrollo de los Biosimilares –a pesar del coste de demostrar bioequivalencia-, el crecimiento del segmento de las Vacunas, los Biomateriales para implantes, los BioChips, la eHealth con su movilidad y sus wearables, etc.

Y entre las compañías de servicios especializadas en el sector, también se ha ido abandonando el sufijo Farma que muchas de ellas utilizaban, para abrazar el más amplio y novedoso Life Sciences o Biociencias, con ejemplos como Accenture, CapGemini, PwC o SGS.

Parafraseando el refrán: algo tendrán las Biociencias cuando las bendicen!

Publicado en PM Farma, Octubre 2014

 

Este mes de Junio celebramos el 20 aniversario de la constitución de EuroGalenus, desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. Los mandatos han cambiado, compañías para las que trabajamos entonces se han fusionado y cambiado de nombre varias veces, candidatos se han convertido en clientes e incluso en amigos, puestos clásicos de búsqueda han desaparecido, dejando paso a otros que no hubiéramos imaginado… Mientras ordenamos tantos buenos recuerdos, nos ha parecido un buen momento para pasar revista a las tendencias que hemos visto producirse en el empleo –o quizá mejor, del reclutamiento senior– del sector salud.

1. Gran crecimiento de segmentos colaterales. Si hubo un tiempo que Farma fue el gran empleador del sector privado, se ha producido un mayor desarrollo de otros segmentos que eran menos visibles como la Biotecnología, los Dispositivos  Médicos, la Cosmética y la Nutrición.

Desde finales de los 90 existen también compañías españolas de Biotecnología, que desde su fundación tienen asumido el reto de la globalización y requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España, toda una novedad que obliga a asumir más riesgo, pues no sólo no existen referencias de los grandes mercados mundiales, sino que además España se convierte en referente para terceros.

2. La externalización llegó para quedarse. Aunque ahora suene raro, hace 20 años había apenas tres o cuatro incipientes CRO’s en España y se les miraba con recelo, al tiempo que recuerdo discusiones en compañías sobre la “locura” que podía suponer externalizar su investigación clínica o la fuerza de ventas, terminando la argumentación con un “Entonces, si lo hace otra empresa, ¿yo qué voy a hacer?”.

El outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la panoplia de posibilidades que ofrece una gestión moderna  y la pregunta que antes había que responder y resolver se ha vuelto del revés: ¿Por qué querríamos hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión?

3. Profesionalización del sector Servicios. Aunque se pueden nombrar a varios pioneros en establecer compañías de servicios sólidas y fundadas en el espíritu de ser partners de los Laboratorios, aportar un valor añadido e invertir en estructura a largo plazo, la percepción de las diversas compañías de servicios no era de igual a igual hace 20 años.

Ahora entrevistamos a grandes profesionales de talla internacional que trabajan en los grupos de comunicación, o a grandes consultoras que han abrazado Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM. La gran modernización de España en estas dos décadas ha liderado este cambio también, generando posiciones directivas muy atractivas y retadoras en el Sector Servicios; a menudo con una dimensión Iberoamericana o Europea.

4. Evolución estructural hacia matrices y UN. La estructura funcional, separando incluso Ventas y Marketing, -pero ciertamente Comercial de Médico- prácticamente ha pasado a mejor vida. Las Unidades de Negocio (UN) se fueron implantando en áreas terapéuticas nicho en las que resultaba sencillo parametrizar sus resultados como Oncología, VIH o SNC, al tiempo que las compañías fusionadas han crecido hasta tamaños paquidérmico incluyendo negocios no-relacionados de difícil manejo (vacunas, hormonas, alergia, etc) y ninguna sinergia.

5. Pérdida de poder del Country Manager. En algunas multinacionales, el Director General podía casi compararse en poder a los Laboratorios nacionales por la gran autonomía de gestión que llegaron a tener. La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, -que pasó a ser estratégica-, Finanzas, Médico-Científico, etc.

¿Qué es lo que queda? Básicamente, en muchas Farmas tradicionales, super-Directores Comerciales de Operaciones con responsabilidad legal e institucional y responsabilidades parciales sobre Supply Chain, Regulatorio, etc. Los puestos de Country Manager siguen existiendo, en ocasiones se convierten en Iberia con Portugal u otros países, pero sus reportes “con línea gruesa” son hacia Internacional.

6. Puestos multidisciplinares. Seremos bastantes los que recordaremos laboratorios donde apenas existía contacto –y además había recelo- entre Marketing, Ventas, Médico, etc.

Actualmente, los profesionales que demanda este sector en permanente innovación no pueden quedarse en una función dentro de un departamento: las estructuras funcionales crecieron hasta el límite de lo razonable e incluso un poco más, pero en paralelo se desarrollaron las UN que demandaban nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, más efectivas y eficientes, mucho más enfocadas y con una mejor comunicación, actualmente sumergidas en un entorno interactivo 2.0.

Continuando con nuestra reflexión inicial, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector (de la Salud) es buena. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos -hasta el momento- en canales novedosos y para clientes o stakeholders que no estaban en escena en el pasado. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecen a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia. Como solemos definir cuando nos preguntan, nuestro trabajo es llevar el talento allí donde se aprecia y necesita.

Publicado originalmente en PMFarma.

ciencia-tijeras-españa En el día de hoy se ha hablado mucho de Ciencia y de tijeras en España. Como consecuencia del recorte planteado para las partidas de I+D+i en los presupuestos para el año que viene, llevamos varios días discutiendo si son reajustes, cambios de adscripción, crecimientos por debajo de la inflación, desincentivaciones…o recortes.

Ha surgido una iniciativa muy web 2.0 desde La Aldea Irreductible para generar un movimiento bloguero contrario a este recorte y vaya exitazo que ha tenido! Una de las definiciones de éxito 2.0 es que los medios tradicionales hagan noticia de los movimientos digitales y esto ha llegado a diarios y televisiones varias. ¿Estaremos más cerca de la democracia directa…? Cientos de blogs y de tweets;  desde el eco en el de Enrique Dans, a la visualización de los recortes de Fogonazos,  hasta las aproximaciones humorísticas de JR Mora,  el Cascarrabias  (no os perdáis las innovaciones) y los geniales Kurioso  y mi mesa cojea.  La frase de Joan Guinovart también está haciendo Historia: “Si creen que la educación y la investigación son caras, prueben con la ignorancia y la mediocridad “.

Desde nuestro primer post sobre trabajadores del conocimiento, hasta la estructura del empleo en el sector , las líneas de investigación en I+D, el reclutamiento especializado, pasando por los españoles expatriados por falta de oportunidades, en Healthy Resources nos preocupamos por la cantidad y calidad de los Recursos Humanos en el sector de las Biociencias.

Soy de los que lamenta que España perdiera el tren de la Innovación del siglo XIX  “que inventen ellos”, el  del XX “autarquía” y los últimos 13-14 años de prosperidad económica (último González, Aznar, Zapatero, mayorías absolutas…) y percibo la actual situación como histórica para no perder este tren de innovación del siglo XXI. Además, no es gratis: lo pagamos con la gangrena de perder a nuestros mejores cerebros y cotizando royalties por lo que crean otros.

Lo que necesitamos es un auténtico pacto de los dos grandes partidos con una perspectiva al menos a 6-8 años y blindado contra recortes, renegociaciones y avatares electorales. Contando con las Comunidades Autónomas, pero con señales muy firmes, para que la inversión privada nacional y extranjera perciba que va en serio. Para que nuestros actuales universitarios y futuros científicos puedan tener una perspectiva laboral y profesional a más de tres años. Y para que los ciudadanos nos acabemos de creer que se puede cambiar el modelo de sociedad y de estructura económico-industrial.

marketing farmaceuticoHa resultado muy estimulante ver el brillante resultado de una iniciativa innovadora en estos tiempos difíciles que corren. Me refiero a los encuentros que ha organizado el renovado Club de Marketing Sepromark

La primera decisión acertada del Presidente, José Luis Villaluenga, fue contar con Juan Pedro Auriol como Vicepresidente y acometer una restructuración y modernización del club, empezando por abrirlo desde el segmento farmacéutico a todo el sector de la salud. Contando con el apoyo de un medio contrastado como PMFarma, se han roto algunos tabúes que quizá no permitían al club crecer y adaptarse a los nuevos tiempos a la velocidad adecuada. Como modesto Vocal de la nueva junta, puedo dar fe de que no es sencillo vencer las inercias creadas en organizaciones de este tipo, que atesoran 15 años de experiencia y actividades exitosas, como los premios Aspid y la Conferencia Nacional de Ventas…

Otro gran acierto fue organizar -en tiempo record- estos encuentros sobre Sales Force effectiveness y CRM  contando con dos compañías de servicios, partners especializados en nuestro  sector como Oracle Healthcare y Omega CRM. Su dominio de las claves del sector, la profesionalidad de sus equipos y su disponibilidad son de resaltar.

Al mismo tiempo, se ha contado con la visión directa e implicada de profesionales de compañías farmacéuticas como Roche, Janssen-Cilag Boehringer Ingelheim o Amgen, que han conseguido atraer muy buenas audiencias, tanto en cantidad como en calidad, en Madrid y en Barcelona. El feedback espontáneo de los asistentes al finalizar la sesión ya demandaba que se institucionalizara el encuentro cada año!

El contenido de las interesantes ponencias se encuentra a disposición de los socios de Sepromark en su página web.

Biomedical Research LabSuelen preguntarme alumnos y profesionales del sector de Ciencias de la Vida por las posibilidades de saber con alguna antelación por dónde se desarrollarán las futuras áreas de trabajo interesante e innovador.

Para mí es una pregunta muy difícil de contestar: antes de ayer fueron los receptores y antagonistas de la Biología Molecular, ayer los anticuerpos monoclonales, mañana la Nanotecnología…y pasado?

Traigo aquí esta compilación de 100 líneas de trabajo de los mejores científicos mundiales en diversas áreas de investigación e innovación, muchas de ellas en Salud y BioCiencias:

http://www.bestcollegesonline.com/blog/2009/06/18/100-incredible-lectures-from-the-worlds-top-scientists/

Están bien divididos en ocho grupos: Investigación General, Ciencia e Ingeniería, Biología y Medicina, Química, Física y Astronomía, Tierra y Medio Ambiente, Tecnología, Ciencia y futuro, Ciencia y negocios y Miscelánea.

Confío en que sirva de orientación 😉

Dircom saludLa otra tarde yendo en coche, me llamó la atención algo que escuché en la radio. Hablando del revuelo causado por unas comunicaciones a médicos sobre un producto para la disfunción eréctil se telefoneó en directo al Dircom de Bayer -el laboratorio fabricante-, Juan Blanco, a quien tengo por reputado profesional y escuché con alivio. Juan explicaba que se había tratado de un error y se disculpaba en nombre de la compañía en todas las ocasiones en que el locutor le daba pie. ¿Por qué me chocaba?

Porque recordaba los orígenes y desarrollo de la función de Dircom en la Industria Farmacéutica. Todavía colea por Internet un caso similar ocurrido a J&J en EEUU el pasado noviembre y por el que la mismísima Vicepresidenta de la división Consumer McNeil se disculpó públicamente Ni más ni menos que sacar al mercado un producto o mensaje no suficientemente testado entre diversas audiencias. Nada que no pueda solucionar una disculpa,  en mi modesta opinión.

No voy a hablar de las tareas que debe desarrollar un Dircom, porque hasta tienen su entrada en la Wikipedia, pero la experiencia profesional de mi trabajo si me permite relatar la evolución de ese departamento en nuestro sector.

Cuando comencé en la profesión de búsqueda de directivos en el olímpico 1992 no había Dircoms en los laboratorios farmacéuticos ni en otras compañías de Ciencias de la Salud. Ni grandes, ni pequeñas.  Tampoco es de extrañar, pues a primeros de los 90 sólo se consideraba un cliente: el médico. Todas las presentaciones que vemos ahora sobre los actores o “stakeholders”: pacientes, farmacéuticos, DUE’s, CCAA, Asociaciones, consumidores, etc, son recientes. Los periodistas sanitarios fundaron ANIS en noviembre de 1994 y los Dircom del sector se organizaron en ACOIF en junio de 2005.

El laboratorio pionero en la función fue –como en tantas otras cosas- MSD y hacia finales de los 90 ya había un grupo de compañías liderando y abriendo caminos: MSD, Beecham y Glaxo, -que luego se fusionarían en GSK-, Bayer, Pfizer y también Lilly, BMS, AstraZeneca y Novartis.

La procedencia de esos Dircom pioneros era dual. Un origen clásico era llegar a través de Relaciones Institucionales, que a su vez procedía de Registros. Eran los profesionales con contactos en la DGFPS, las Agencias de Evaluación, la Investigación Clínica, los periodistas especializados, etc. El otro era proceder de áreas de negocio; haber trabajado con clientes, médicos, hospitales, etc. y conocer cómo comunicar de manera eficaz.

Para buscar un Dircom en los 90 los consultores teníamos que buscar fuera de los laboratorios, -fundamentalmente en compañías del IBEX 35-, pero se producía el problema de que no estaban familiarizados con la abundante legislación específica del sector. Quince años después, podemos comprobar que la mayoría de ellos procede del sector, abundan los profesionales de la comunicación y además, sus departamentos han crecido y se han profesionalizado tanto que son un ejemplo para otros.

La ilustración es de Gabs, via Comucor.

Expatriate executivePodrían ser más, pero la cifra viene a propósito de la presentación de “Corazón y mente”, el nuevo libro de los Doctores Luis Rojas Marcos y Valentín Fuster que veo presentado en CNN+. Desde una perspectiva de Recursos Humanos, ambos fueron expatriados de postgrado; es decir, se fueron a desarrollar su carrera asumiendo una incertidumbre. Pertenecen a la misma categoría que el pionero Joan Oró, el Nobel Severo Ochoa, Santiago Grisolía, Mariano Barbacid, Joan Massagué o Juan Carlos Izpisúa, -entre otros muchos-, por que se expatriaron antes de tener consolidado su prestigio. La expatriación buscando desarrollo es típica de los investigadores y padece el sambenito de que ” a la vuelta, nadie te garantiza nada”. A partir de un cierto momento, no encontraron ningún centro español al que retornar sin perder nivel científico…y crematístico. Hoy, España ha mejorado mucho, pero nos sigue costando traerlos de vuelta… y a muchos hay que hacerles el puesto a la medida.

La industria privada ofrece  también el modelo a la inversa: la expatriación como recompensa tras una carrera ascendente. Aceptando que España es el séptimo mercado de Biociencias/Farma y quinto de Europa, es relativamente frecuente que tras un desempeño destacado, a un directivo brillante se le “quede pequeña” España y le reclamen de la central o de internacional, para asumir retos mayores. Por supuesto, tras esa responsabilidad, resulta todavía más difícil retornar a un puesto doméstico (puramente español), ya que nuestras mayores empresas del sector con I+D y HQ en España (Almirall, PharmaMar, Genetrix, por citar tres) con vocación internacional siguen siendo pocas y bastantes Biotech generadas en los últimos años todavía no tienen dimensión suficiente.

Sin embargo, España siempre ha producido directivos muy valorados internacionalmente. Todos ellos tienen un perfil público conocido, por lo que podemos citarlos. Los primeros pudieron ser Francisco (Paco) Rubio, que trabajó en Ginebra con Bertarelli-padre en Serono y Jesús Caínzos que pasó algunos años en Beerse con Janssen. Confirmando lo que decíamos antes, Caínzos remató su carrera en el consejo de una empresa mucho más grande, pero de otro sector: el banco BBVA.

Actualmente, destaca Belén Garijo como VP de Sanofi-Aventis en el HQ de Paris, donde trabaja también Pilar Márquez, responsable de RH del grupo Abbott para Europa. En otros segmentos del sector de las Biociencias está Ferran Prat VP de DAKO en California y Joaquín Azpilicueta en Irlanda VP de Welch Allyn -donde también Aurora Berra es Country Manager de GSK-. Las CRO’s tienen a Sebastián Pacios como VP de PPD en Cambridge, UK y a Manuel Fresno en Philadelphia con ICON. Y Joaquín Duato de Janssen-Cilag, Félix Hernáez y Juan Ramón Alaix de Pfizer (aunque procedentes de Pharmacia), y José Luis Román de Merck&Co en Italia. Podríamos incluir a Francisco Belil con Bayer-Schering; hoy presidente del grupo Siemens.

Hay más de 30 (son todos los que están, pero en esta lista no están todos los que son!) que crecen profesionalmente cada día, pero las reflexiones son:

1.- Todavía no ha habido un español CEO de grupo internacional de Biociencias. Apuesto 100€ cada año para una ONG, a que lo habrá antes de 10 años. ¿Alguien que no lo crea?

2.- Todos los senior VP o Regional Directors (con responsabilidad sobre varios países) se expatriaron al menos una vez. Consejo que doy siempre a mis alumnos de Plan de Carrera: aprovechar las oportunidades de trabajar en el extranjero antes de tener grandes ataduras: grandes hipotecas, pequeños niños…. Si aún existen dudas sobre la importancia de la international exposure y aquello de que “a la vuelta nadie te garantiza nada”, basta repasar una lista de Directores Generales actuales que pasaron años en el extranjero: Antonio Pérez Mosquera de Merck&Co, Ángel Fernández de Schering-Plough, Miguel Isla de Pfizer, Francisco Ballester de Novartis, Juan Carlos Aguilera de Ferring, Esteban Plata, primer DG español de Abbott en España, Enrique Bermejo en Nutricia y José Luis Jorcano en Genoma España.

3.- España ha ganado muchísimo terreno internacionalmente en 20 años y a los directivos españoles se les respeta y no se les aplican viejos tópicos, pero falta peso específico. Yo diría que faltan más empresarios con objetivos a largo plazo, más inversores de capital riesgo y más apoyo institucional no dependiente de los partidos políticos.

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