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Tras más de 20 años acumulando referencias satisfactorias como firma de headhunting en el sector de Ciencias de la vida, recientemente hemos elaborado un estudio basado en más de 500 procesos de búsqueda de directivos, expertos y científicos senior del sector.

competencias

Decidimos realizar este estudio para analizar las cambiantes dinámicas de talento dentro del sector Biofarmacéutico, ya que se percibe una transición desde las empresas tradicionales de mayor tamaño hacia compañías emergentes en crecimiento más pequeñas. La velocidad del cambio y la necesidad de una nueva aproximación al problema han aumentado. Las grandes farmacéuticas, una vez controlada la fuga de talento a empresas de biotecnología emergentes, tienen ahora una oportunidad para  volver a recuperar algunos de los mejores talentos de la industria. Y las empresas de biotecnología tendrán que responder a este desafío.

Históricamente, las grandes compañías farmacéuticas Big Pharma habían atraído a los mejores y más brillantes talentos, reteniendo a estos profesionales tanto en lo emocional, a través del desarrollo de su carrera, como crematísticamente, a través de una buena remuneración y beneficios. Además del no despreciable sentimiento de ayudar a la sociedad con los avances de la Biomedicina.  Todo esto comenzó a cambiar hace más de una década, cuando empresas de biotecnología innovadoras y emergentes iniciadas por  científicos, médicos, ingenieros y empresarios, convirtieron en éxitos el desarrollo de nuevos fármacos.

No sólo fueron un éxito en su búsqueda de mejor medicina, sino también en la obtención de los fondos necesarios para hacer crecer sus organizaciones y avanzar en el proceso de desarrollo de fármacos, mediante inversionistas ángeles, firmas de capital riesgo o empresas de Private Equity. Con esa transfusión de capital y recursos, llegó la orden para contratar a los mejores talentos de las grandes compañías farmacéuticas.

Su propósito era recaudar fondos para otra etapa posterior de comercialización. Con los éxitos de esta Biotecnología emergente, más y más profesionales de talento se unieron a ella. Lo que encontramos hoy es la oportunidad perfecta para los profesionales con talento de poder desarrollarse en ambos segmentos. La innovación, -no sólo en Ciencia-, sino también en términos de estrategia, prácticas comerciales y estructura corporativa son lo que está proyectando a la industria Biofarmacéutica hacia adelante.

Nuestra investigación ha puesto de relieve que, en este entorno, tanto empresas grandes y establecidas, como organizaciones más pequeñas tienen la oportunidad de enriquecer su pool de talento. Las grandes compañías farmacéuticas pueden atraer a los mejores talentos, mientras organizaciones más pequeñas, pueden encontrar líderes con  habilidades clave para navegar por nuevos retos. Destacamos a continuación las conclusiones clave de nuestro estudio y las lecciones aprendidas.

1) Las Habilidades relacionales resultan críticas para crear oportunidades de negocio, sobre todo en tiempos difíciles.

Los ejecutivos de las grandes farmacéuticas tienen que salir más de sus oficinas, sus ordenadores e interminables reuniones internas. Deben salir para reunirse con sus compañeros y hablar sobre los clientes, competidores y el sector. Sólo entonces serán capaces de moverse y actuar como sus homólogos de Biotecnología: más ágiles. Las grandes farmacéuticas han sido criticadas frecuentemente por ser demasiado lentas.

Sin embargo, el desarrollo de carrera tradicional dentro de las organizaciones grandes y pequeñas no se ha centrado en estas habilidades. A medida que desarrollamos la próxima ola de líderes de primer nivel en las grandes farmacéuticas, debemos proporcionar experiencias que mejoren no sólo la naturaleza empresarial de cómo se ven en el desarrollo de productos y adquisiciones, sino también elevar el nivel de habilidad de estos líderes para crear un ambiente de inclusión cuando se trabaja con empresas emergentes. De modo análogo, las pequeñas organizaciones necesitan líderes con un sentido más amplio de la evaluación a largo plazo de sus decisiones a corto plazo. Es imperativo que los procesos de desarrollo de talento se centren en experiencias, habilidades e incentivos para mejorar estas capacidades.

2) Las experiencias tradicionales de carrera no están preparando líderes para los nuevos retos.

Para las empresas emergentes en crecimiento es fundamental el espíritu emprendedor, que no es tan fácil de encontrar. La actitud es tan importante como la aptitud.

Históricamente, las grandes farmacéuticas fueron un MBA de Ciencias de la vida. Estas organizaciones invierten importantes recursos en la formación de habilidades funcionales sólidas. Eran el lugar ideal para aprender la comercialización, registro, etc. y habilidades globales que no pueden obtenerse en otros lugares. Si bien estas son las habilidades más buscadas por las compañías de Biotecnología en crecimiento, deben evaluar si un directivo farmacéutico puede transicionar de una estructura más burocrática al rápido movimiento de una organización con una velocidad mayor.

Las grandes farmacéuticas en cierto modo replican sus ciclos de desarrollo de productos largos en sus procesos de desarrollo de talento. Si cuesta de 6-10 años  llevar un producto al mercado, se percibieron las experiencias necesarias para la progresión profesional en un plazo similar. Sin embargo, gran parte del mercado ha cambiado, creando nuevas presiones. Aunque los tiempos totales del ciclo de vida del producto no se han comprimido, algunos de los componentes sí lo han hecho. Esta dinámica ha creado una brecha entre la gestión farmacéutica grande tradicional y organizaciones emergentes de biotecnología.

Los grandes son a menudo demasiado lentos en la toma de decisiones críticas mientras los emergentes saltan de oportunidad de oportunidad rápido; a veces demasiado.

3) El tamaño de Big Farma.

El nombre Big Pharma parece implicar la idea de que más grande es mejor. Pero con las organizaciones más grandes, la burocracia y la complejidad aumentan. A medida que el entorno de los mercados y las empresas ha cambiado, muchas Big Pharma se han encontrado con líderes que no estaban preparados para actuar más rápido, con menos recursos e información. Algunos se habían acostumbrado a los recursos y habían perdido de vista las razones por las que entraron en la industria Biofarmacéutica.
Las grandes farmacéuticas necesitan empoderar hacia abajo la responsabilidad, la autonomía y la toma de decisiones; esto no sólo les ayudará a ser más ágiles, sino que también mejorará el desarrollo del talento en la organización.

Hubo directivos que dejaron Big Pharmas por empresas emergentes jurando no volver debido a la burocracia y la falta de impacto en estas grandes organizaciones. Sin embargo, si esas Big Pharma fueran capaces de abordar estos temas, muchos considerarían la vuelta. En muchas entrevistas, a menudo nos citan el capital intelectual y los recursos como componentes clave.

4) La determinación de cuándo y dónde se dará la próxima oportunidad profesional es fundamental.

Con los años, las grandes farmacéuticas establecieron una expectativa de cómo debe evolucionar una carrera. Un aumento constante en la remuneración y la responsabilidad mediante el desarrollo de habilidades funcionales condujeron a menudo a un pensamiento estrecho. Además, se produjo una falsa sensación de seguridad y confianza. Muchos directivos de esta escuela se acercan a una nueva oportunidad en su carrera con la pregunta: ¿Cuánto riesgo hay en este próximo trabajo?

Los líderes que “saltaron” a empresas emergentes hicieron una pregunta diferente. ¿Cuánto riesgo hay en que me quede donde estoy? Estaban buscando nuevos retos y desarrollaron nuevas habilidades, capacidades y perspectivas!! Es muy común que los directivos acepten una nueva posición muy similar a las anteriores. Pero este tipo de desarrollo del talento es perjudicial para el individuo pues se desarrolla muy lentamente o deja de desarrollarse y también para la organización, que no construye de líderes con suficiente perspectiva.

Hay un momento en la carrera de un directivo en que quieren hacer algo por la sociedad, aún arriesgando algo de remuneración y la Biotecnología ha sido una opción atractiva para estos profesionales. Los resultados de nuestro estudio muestran que las grandes farmacéuticas pueden ofrecer a quienes buscan esos beneficios una misión empresarial con funciones de gestión más amplias; con más influencia sobre el resultado de sus actividades. Por otra parte, los líderes de las grandes farmacéuticas serán más escasos, así que habrán de prepararse para nuevos desafíos en los próximos años.

Las grandes farmacéuticas tienen que volver a escribir un patrón de desarrollo de  carrera, no sólo para atraer y retener el talento, pero para reequipar a los equipos con nuevas habilidades. Nuestro estudio indica que cuando las personas alcanzan los puntos  clave en su desarrollo profesional, la decisión de dejar las grandes compañías farmacéuticas ha sido un caso de auto-selección de talentos de la industria. Estas farmacéuticas necesitan identificar estos puntos críticos en las carreras y el diseño de incentivos de un individuo, tanto para los líderes como la propia organización. Si no, estas grandes organizaciones fuerzan un proceso de autoselección mediante el cual las personas que quedan no están dispuestas o no pueden tomar decisiones críticas de desarrollo de carrera para maximizar su potencial a largo plazo.

4) La preparación para la transición de las grandes farmacéuticas puede ser difícil.

Con demasiada frecuencia, grandes líderes de Pharma perciben a empresas emergentes como fáciles o simples. A menudo tienen dificultades para entender las dificultades en el funcionamiento de una organización más pequeña. Esto es debido, en parte, a la especialización de las competencias que se produce en grandes organizaciones. En las empresas emergentes a menudo hay que realizar diversas funciones al mismo tiempo.

Un jefe de marketing en Estados Unidos en un laboratorio grande no está obligado a ser también un experto en exportaciones paralelas, en problemas de la cadena de suministro o en gestión de la fuerza de ventas.

Un talento clave para los líderes de las empresas emergentes en el mercado actual son las habilidades financieras. Las grandes farmacéuticas no te enseñan cómo hacer frente a los Venture Capital o a una Junta diversa. Ninguna de las grandes farmacéuticas prepara un ejecutivo para esto. Muchos ejecutivos que saltan de las grandes farmacéuticas para empresas emergentes a menudo se sienten solos, carecen de apoyo moral y de los recursos para hacer su trabajo con eficacia. Las Biotecnológicas emergentes pueden aprender y asegurarse de que sus ejecutivos están bien al día, sin la miopía de centrarse en el éxito de un solo fármaco. Es más auténtico.

5) El riesgo está en todas partes; aprende a lidiar con él.

El riesgo no se puede evitar ni aceleró al pasar a una empresa de Biotecnología. Algunos pueden considerar que es más arriesgado, debido a la baja probabilidad de un medicamento en particular en un mercado, o la falta de fortaleza financiera y respaldo de la empresa. Alternativamente, puede ser menos arriesgado. El riesgo es ahora parte de la ecuación de la industria farmacéutica. Si bien incómodo, creemos que los líderes deben asumirlo. Más importante aún, los ejecutivos de Biotecnología reciben una valiosa experiencia en la “línea de fuego”.

6) Las grandes farmacéuticas pueden contrarrestar el éxodo.

En el mercado actual, las grandes farmacéuticas en realidad tienen muchas ventajas en la “guera por el talento”. El perfil de riesgo-recompensa, así como los recursos disponibles en las empresas emergentes ha cambiado drásticamente. Para que las grandes farmacéutica tengan éxito en este “tira y afloja” por el talento, no deben considerar sólo la variedad de incentivos a su disposición, pero un enfoque más holístico de talento y desarrollo profesional en programas anuales de incentivos, así como las  tutorías y el coaching ejecutivo. Los procesos de desarrollo de talento necesitan incorporar una mejor gestión del riesgo profesional, un desarrollo de habilidades más amplio y ampliando las experiencias tradicionales de carrera.

El único método que funciona, en nuestra opinión, es involucrar a ese ejecutivo, de todas las formas posibles, haciendo su trabajo más desafiante e intrínsecamente interesante, mientras se le recompensa por un trabajo bien hecho.

En resumen, está claro que una gran mayoría de los mejores talentos en la industria de ciencias de la vida hoy fueron reclutados originalmente y formados en las grandes farmacéuticas, donde perfeccionaron sus carreras. Sin embargo, algunos se han adaptado mientras que otros no. Las grandes farmacéuticas aún conservan muchas de sus ventajas fundamentales -recursos financieros, diversidad de oportunidades, plataformas globales y la exposición a la cadena de valor a través del ciclo de vida del producto. Aunque muchos ejecutivos han cambiado de segmento, los limitados recursos de la Biotecnología emergente y los riesgos de carrera, no son para todos.

Creemos que las grandes farmacéuticas deben prestar atención al consejo de sus líderes. Lo que había atraído inicialmente a estos individuos a la industria es exactamente lo que está empujando a las empresas de biotecnología-la oportunidad de marcar la diferencia. El deseo emocional de ayudar a curar a la humanidad y el sentido personal de logro fueron temas recurrentes en nuestro estudio. Si bien esta afirmación puede sorprender, todos los entrevistados lo mencionaron como la guía número uno de sus carreras.

Si las grandes farmacéuticas pueden volver a la esencia de esa fuerza emocional, entonces mejorarán sus resultados, atraerán a los jóvenes talentos, e incluso recuperarán a muchos de los que se fueron. El cómo es algo más difícil. Se apunta a una mayor autonomía y grupos de trabajo pequeños, equipos más flexibles, con exposición global e intercambio de ideas, programas de mentores y liderazgo de más calidad, en general.

Si las grandes farmacéuticas pueden capturar algunas de las ventajas culturales de las pequeñas biotecnológicas, podrán captar y retener mejor talento.

Además, las relaciones entre las grandes farmacéuticas y pequeñas empresas de Biotecnología están cambiando. Hay más interacción e intercambio de ideas, más fusiones y adquisiciones, y más movimiento de empresa a empresa, independientemente de su tamaño. También advertimos a pequeñas empresas de Biotecnología, capitalistas de riesgo y Private Equity de ser más cautelosos que contratar sólo pedigree.

Mientras que nuestros entrevistados para la investigación no son los únicos creadores de opinión, representan la crème de la crème de la industria de ciencias de la vida y están sorprendentemente sincronizados entre sí con respecto a cómo manejar y el talento.

 

Publicado en Pharmatech, 4 mayo 2015

Como continuación de las entradas sobre metodologías de selección y nuevas tecnologías I y II, me ha venido inspiración de la Newsletter de la AESC con una pregunta ya visitada: ¿la crisis está cambiando las reglas del juego a la hora de encontrar buenos candidatos?

Muchos comentarios proclaman que la actual recesión es una de esas situaciones que cambian las grandes reglas e inercias. En realidad, muchas antiguas reglas se siguen aplicando: a los booms de crédito siguen contracciones de crédito, la oferta y la demanda no aguantan mucho desequilibradas, nadie da duros a cuatro pesetas, los castillos de naipes siempre se acaban cayendo, etc.

De manera similar, fuerzas inmutables continúan gobernando la contratación de talento. A pesar de la proliferación de portales de empleo, sites de empresas,  software de RH, networking, redes sociales y similares, hay pocos -si es que hay alguno- atajos para encontrar esa aguja en el pajar que ayude a una organización a mejorar sus resultados y su rendimiento. Cinco verdades sobre el valor de la consultoría profesional de RH:

El talento siempre es escaso

Aunque parezca contradictorio con un desempleo creciente, es un hecho indiscutible. Ninguna empresa en dificultades quiere nunca ahorrarse las nóminas…de sus empleados valiosos!  En general, los profesionales clave en puestos con capacidad de influenciar los resultados raramente se ven afectados por reducciones de personal e incluso suelen ser objeto de planes específicos de retención. Si no están descontentos, no suelen estar buscando activamente, por lo que el reto desde siempre es identificarlos y atraerlos.

El coste de una mala contratación excede la inversión en una buena.

Los costes de identificar, entrevistar, contratar y entrenar a una persona son altos y hay que volver a incurrir en ellos una y otra vez hasta que se localiza al profesional adecuado y se le persuade para trabajar con nosotros.

¿Consecuencias de una mala contratación?: el trabajo no se hace bien: se hace regular o mal; sufre la productividad, caen los beneficios y la moral se desploma (sobre todo si el/la culpable tampoco encajaba con la cultura corporativa). Por no hablar del coste de las oportunidades perdidas…

Cuesta separar la paja del heno.

Un CV es una foto más o menos fidedigna de la carrera de un candidato potencial, pero es necesario descartar las exageraciones (e incluso mentiras), inexactitudes, imprecisiones, ambigüedades y las omisiones.

En este caso, los consultores (sobre todo los especializados en una industria  o un segmento a lo largo de su trayectoria) suelen conocer a muchos candidatos a lo largo de los años -les habrán hablado, entrevistado, actualizado, e incluso tenido como candidatos o clientes-. Además de conocer a los candidatos, los consultores especializados ofrecen un excelente benchmark natural de la función en las empresas líderes del sector: algunas serán clientes y otras serán campo de búsqueda.

Internet y sus herramientas son pobres jueces de la naturaleza humana.

Muchos candidatos cargan (no todos…) sus CV con habilidades, cargos y logros que captan la atención del lector…o del buscador de palabras clave!  Esas keywords hay que traducirlas a:  habilidades de gestión, inteligencia emocional, estilo de comunicación, capacidad de trabajar en equipo, liderazgo, etc.  Interpretar esas palabras clave hacia competencias con mayor  grado de certeza (pocas veces total) es la voluntad de todas las empresas antes de incorporar talento.

Soy de la opinión de que un profesional experto en entrevistas y selección sigue teniendo un rol crucial en aportar valor al proceso y a las dos partes: la empresa que le contrata y el candidato que puede aprovechar un coach puntual.

Una búsqueda y contratación bien hechas ahorran tiempo y dinero.

Cuando empieza una crisis en una empresa, surgen varios lugares comunes: “Cambiemos de agencia de publicidad”, “No hagamos ese caro estudio de mercado”, “Recortar gastos de formación” o “Aprieta al headhunter“. 

Sin embargo, hay buenas razones para contratar ayuda externa profesional, que ofrezca valor de consultoría. Los consultores profesionales de búsqueda de directivos ( al menos los miembros de la AESC, aunque posiblemente otros) van a proteger la confidencialidad del proyecto y van a poner toda su experiencia, profesionalidad y empeño en “acertar a la primera”, ofreciendo un proceso efectivo y eficiente. 

Original en: Business Times Singapore. vía AESC SeachWire

Dircom saludLa otra tarde yendo en coche, me llamó la atención algo que escuché en la radio. Hablando del revuelo causado por unas comunicaciones a médicos sobre un producto para la disfunción eréctil se telefoneó en directo al Dircom de Bayer -el laboratorio fabricante-, Juan Blanco, a quien tengo por reputado profesional y escuché con alivio. Juan explicaba que se había tratado de un error y se disculpaba en nombre de la compañía en todas las ocasiones en que el locutor le daba pie. ¿Por qué me chocaba?

Porque recordaba los orígenes y desarrollo de la función de Dircom en la Industria Farmacéutica. Todavía colea por Internet un caso similar ocurrido a J&J en EEUU el pasado noviembre y por el que la mismísima Vicepresidenta de la división Consumer McNeil se disculpó públicamente Ni más ni menos que sacar al mercado un producto o mensaje no suficientemente testado entre diversas audiencias. Nada que no pueda solucionar una disculpa,  en mi modesta opinión.

No voy a hablar de las tareas que debe desarrollar un Dircom, porque hasta tienen su entrada en la Wikipedia, pero la experiencia profesional de mi trabajo si me permite relatar la evolución de ese departamento en nuestro sector.

Cuando comencé en la profesión de búsqueda de directivos en el olímpico 1992 no había Dircoms en los laboratorios farmacéuticos ni en otras compañías de Ciencias de la Salud. Ni grandes, ni pequeñas.  Tampoco es de extrañar, pues a primeros de los 90 sólo se consideraba un cliente: el médico. Todas las presentaciones que vemos ahora sobre los actores o “stakeholders”: pacientes, farmacéuticos, DUE’s, CCAA, Asociaciones, consumidores, etc, son recientes. Los periodistas sanitarios fundaron ANIS en noviembre de 1994 y los Dircom del sector se organizaron en ACOIF en junio de 2005.

El laboratorio pionero en la función fue –como en tantas otras cosas- MSD y hacia finales de los 90 ya había un grupo de compañías liderando y abriendo caminos: MSD, Beecham y Glaxo, -que luego se fusionarían en GSK-, Bayer, Pfizer y también Lilly, BMS, AstraZeneca y Novartis.

La procedencia de esos Dircom pioneros era dual. Un origen clásico era llegar a través de Relaciones Institucionales, que a su vez procedía de Registros. Eran los profesionales con contactos en la DGFPS, las Agencias de Evaluación, la Investigación Clínica, los periodistas especializados, etc. El otro era proceder de áreas de negocio; haber trabajado con clientes, médicos, hospitales, etc. y conocer cómo comunicar de manera eficaz.

Para buscar un Dircom en los 90 los consultores teníamos que buscar fuera de los laboratorios, -fundamentalmente en compañías del IBEX 35-, pero se producía el problema de que no estaban familiarizados con la abundante legislación específica del sector. Quince años después, podemos comprobar que la mayoría de ellos procede del sector, abundan los profesionales de la comunicación y además, sus departamentos han crecido y se han profesionalizado tanto que son un ejemplo para otros.

La ilustración es de Gabs, via Comucor.

Recibo Pharmamarket en mi despacho (en papel) y dedican el número de Diciembre a la Comunicación en el sector Farmacéutico, que este blog se permite extender a Biociencias… Como es una publicación con la que no tengo vinculación, me siento libre de elogiar a tres articulistas consecutivos.

Ramón Alonso-Allende de Bioalma,hace una interesante revisión de lo que se da en llamar web 2.0, empezando por los buscadores específicos del sector, para continuar con los usos de internet en el sector Biomédico, incluyendo las redes sociales. Irene Tato, cuyo blog sigo, también hace una presentación muy profesional de la Comunicación, que ella conoce tan bien, aunque no presida la ANIS este mandato…  El hallazgo del editor es haber invitado también a Juan Luis Polo de Territorio Creativo, que además de ser una agencia de vanguardia, edita otro de los blogs a los que estoy suscrito y me aportan ideas y frescura de “fuera” de las Biociencias. Disecciona a los actores de nuestro sector con gran claridad, y destaco aquí la paradoja que él ha identificado fácilmente: hoy los pacientes tienen más libertad y permisividad para hablar de diagnósticos, marcas de medicamentos, usos no aprobados y efectos secundarios de lo que ningún médico pueda desear. Y dejo para otra entrada si realmente lo desearían y los riesgos que esa libertad y facilidad producen…

Todo ello me hace pensar en las competencias de los directivos del sector de las Biociencias en este nuevo  mercado. La inmediatez de la comunicación, las expectativas de los clientes y stakeholders y las relaciones personales en nuevos entornos tecnológicos, van perfilando el mayor peso de algunas competencias clave:

* De comunicación: en la lengua propia y en el inglés. La “aldea” es global porque mucha gente habla inglés (el idioma actual de la aldea)  y en ese idioma vuela la información entre continentes en un formato 24/7.

* De conocimento o habilidades tecnológicas básicas: numéricas, electrónicas, digitales, etc. Con el agravante de que aplicaciones, programas y aparatos se han hecho muy amigables para el usuario y sólo dejan fuera de juego a quien realmente no quiere dedicarle un ratito: hay abuelitas blogueras de 80 años!

* Relacionales. Actualmente, tenemos relaciones con muchísima más gente que ninguna generación anterior, aunque a muchos no les hayamos visto nunca o vivan a miles de kilómetros. Eso nos obliga a desarrollar lenguajes nuevos y a desempolvar algo que estuvo olvidado durante algunos decenios: normas de cortesía fundamentales. En algún sitio de la blogocosa leí que era el paraíso de la corrección política, y es muy cierto. Basta visitar foros o agregadores para comprobar las reacciones a comentarios aparentemente inocentes, pero poco “considerados” con algún colectivo.

* El entorno actual de cambio permanente nos obliga también a desarrollar la competencia del aprendizaje contínuo, a mantenernos en vanguardia e incluso a formar parte de ella, lo que comporta una faceta de liderazgo que nos sube el listón a todos un poco más cada día.

Aprovecho para felicitaros estas fiestas navideñas, confiando en que -al final-, el 2009 no resulte tan fiero como nos lo están pintando!

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