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En el sector de las Ciencias de la Vida (BioCiencias), los empleadores de Laboratorios farmacéuticos, de Biotecnología, de Electromedicina, etc., se han enfrentado a muchos desafíos para atraer y retener a sus mejores talentos directivos, particularmente cuando las empresas atraviesan períodos de crecimiento rápido o de entrada en nuevos mercados. En funciones como Desarrollo Clínico, Business Development o Market Access, la demanda de ejecutivos valiosos y con experiencia especializada en esa “bisagra” entre la ciencia, la innovación y los requerimientos del mercado suele superar a la oferta. La intensidad de la competencia entre organizaciones por los mejores directivos genera la necesidad de crear una cultura adecuada que promueva el alineamiento y el compromiso de los empleados, contando con su participación activa. Y como bien sabemos, la cultura de una empresa se cultiva poco a poco.
Al reconocer y entender estos desafíos – y el impacto que pueden tener en la organización – los responsables de Recursos Humanos de los sectores de BioCiencias pueden mejorar sus posibilidades para atraer y retener a candidatos valiosos y con proyección. Cada vez más, las empresas de otros sectores se enfrentan a retos similares relacionados con la competencia, los plazos de desarrollo de productos, las transiciones de negocios, etc. por lo que las estrategias de reclutamiento utilizadas por muchas compañías pueden tener aplicaciones más generalistas.
En el campo de las Biociencias, varios factores siguen siendo especialmente importantes y merece tenerlos en cuenta para optimizar el proceso:
- Trabajar en mi ciudad, mi país, mi continente. Algunas ciudades o hubs internacionales parecen ganar la partida a otros centros reconocidos de actividad empresarial. Si en el campo de la Biotecnología hay facilidad para trasladar candidatos a California, a Boston o a New Jersey, igualmente es menos complicado atraer talento al área de Londres, Paris, Madrid, Barcelona, Suiza u otros centros. Aquellas empresas ubicadas en otras áreas (Andalucia, Euskadi, Galicia, Levante, etc.) pueden tener que tomar medidas adicionales para destacar las ventajas que pueden ofrecen sobre empresas ubicadas en zonas más tradicionales para la industria farmacéutica y la biotecnología.
- El cambio es lo único que permanece constante. Sabiendo que un desarrollo clínico puede llevar una década o incluso más tiempo, la planificación para la contratación de talento directivo en cualquier etapa requiere de una evaluación cuidadosa de las necesidades actuales y futuras. Este desafío se ve agravado por el hecho de que los plazos de desarrollo de productos pueden ser afectados por muchos factores internos y externos diferentes, incluyendo las decisiones regulatorias, el ritmo del desarrollo clínico, la cadena de suministros o cambios en el panorama competitivo como la entrada de un producto sustitutivo. Como resultado, la contratación de las necesidades en el sector Biociencias puede cambiar a menudo y con rapidez. Por una parte, contratar con demasiada antelación puede resultar desmotivador y caro, pero contratar demasiado tarde puede causar retrasos en el lanzamiento de un producto y sus ingresos correspondientes.
- El talento está especializado. El desarrollo de fármacos y tratamientos se ha ido haciendo más complejo y las compañías deben identificar a candidatos con experiencia y especialización. En muchos casos, el universo de candidatos puede ser muy limitado, -incluso a escala continental-, se produce un aumento de la competencia y se requiere un esfuerzo de research profesional y dirigido hacia las compañías-objetivo. Son búsquedas profesionales que sólo las firmas que hacen retained executive search pueden llevar a cabo con éxito. No hay atajos engañosamente facilitadores. No sirven los portales de empleo, y las redes sociales suponen, a lo sumo, sólo una confirmación de hallazgos previos más rigurosos y profesionales.
- La evolución de la cultura corporativa. Las culturas positivas en las organizaciones se construyen poco a poco, hay que mantenerlas y se pueden echar a perder en una situación de crisis de un día. Cada día más, los candidatos que están considerando una nueva posición directiva se interesan por la cultura corporativa de la organización. En general, el talento directivo está interesado en un entorno corporativo con oportunidades reales para el aprendizaje compartido, la interacción con sus colegas y pares, y por las oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional. Los equipos de Recursos Humanos deben tomar medidas para destacar los atributos-clave de su cultura corporativa y así atraer candidatos que marquen la diferencia. En paralelo, deben monitorizar cualquier cambio que pueda afectar negativamente a la cultura de la empresa.
Un ejemplo clásico en Biotecnología se puede observar en la transición de la infancia a la adolescencia empresarial, con la falta de referentes históricos que, a menudo, obliga a improvisar. Igualmente, la transición de empresa joven a adulta, -a una empresa más grande-, con divisiones funcionales, mayor especialización y trabajadores ubicados en diversas sedes suponen un gran desafío para RRHH. Los equipos de Recursos Humanos deben planificar constantemente para ayudar a mantener y fortalecer la cultura corporativa. Con el crecimiento se presentan nuevos desafíos para el mantenimiento y la expansión de esa cultura corporativa.
Los esfuerzos de reclutamiento en cada etapa deben diseñarse para ayudar a mantener el impulso en el Desarrollo Clínico e ir haciendo contrapeso con la función comercial, marketing, Market Access, MSL, Desarrollo de Negocio, etc. Para ponerlo más difícil, las empresas jóvenes suelen tener recursos limitados y tienen que pensar dos veces si destinar esas partidas a desarrollo o a fichar el talento adecuado y ponerlo en su lugar.
Estas circunstancias exigen desarrollar estrategias de contratación al mismo tiempo agresivas y muy específicas, sin dejar de ser flexibles y fácilmente adaptables a las nuevas necesidades.
Las organizaciones también deben tomar medidas para identificar su talento interno a todos los niveles para poder desarrollarlo y que asuma mayores responsabilidades. De nuevo, el equipo de Recursos Humanos debe tener bien tomado el pulso a la evolución de todos los directivos en las diversas funciones y divisiones. Ser capaz de anticiparse a la evolución del negocio es una ventaja competitiva que requerirá flexibilidad y adaptación permanentes. Al tiempo, se necesita disciplina para profundizar en la necesidad de proporcionar descripciones cuidadosas de las responsabilidades de cada uno de los nuevos puestos -e incluso de los actuales- que sufren modificaciones en sus competencias, ámbito o transversalidad.
Para facilitar el alineamiento de la organización se puede desarrollar un programa de mentores para mandos intermedios y un enfoque centrado en el desarrollo del liderazgo. Esfuerzos de este tipo desempeñan un papel clave para poner de relieve los atractivos culturales para nuevos fichajes de talento.
Para las nuevas contrataciones en especial, esta interacción fomenta un fuerte sentido de compromiso hacia los pacientes y la comunidad médica. Este tipo de actividades que involucran e implican juegan un papel importante en la mejora de la satisfacción laboral y el fomento de un ambiente de trabajo colaborativo, que son atributos que se ha demostrado que desempeñan un papel clave en ayudar a reclutar al mejor talento en todas las disciplinas.
La tecnología viene en nuestra ayuda para conseguir la atracción y retención de los directivos y es una herramienta esencial para poner de relieve ante el mundo los valores de la compañía. El primer y más obvio recurso en este esfuerzo de comunicación externa sigue siendo una página web corporativa actualizada regularmente, moderna y atractiva, así como Facebook y Twitter en manos de un Community Manager profesional. Estas herramientas crean una primera impresión entre los candidatos potenciales que pueden dar un empujoncito en el momento de la contratación. Un consejo clásico para evaluar cómo lo está haciendo una organización es echar un vistazo a su página web. Si estamos buscando trabajo, ¿nos gustaría trabajar ahí?
Incluso antes de que los futuros empleados vengan a una primera entrevista, tienen la oportunidad de percibir los valores o incluso escuchar los testimonios de actuales empleados que serían futuros colegas acerca de su experiencia laboral.
En una economía global y en rápido cambio, muchos de los factores que se consideraban exclusivos del sector farmacéutico son ahora la norma en otras industrias del sector de las BioCiencias y tienen efectos similares en las contrataciones. Así como una sorpresiva decisión de la Agencia Europea, Española o de la FDA puede alterar los plazos de desarrollo del negocio, la irrupción de una nueva tecnología puede cambiar instantáneamente el panorama de negocio para muchas empresas de productos tecnológicos y de consumo.
Algunas lecciones clave de lo que ha sido el reclutamiento en laboratorios Farmacéuticos pueden ayudar a fichar con éxito en otros sectores:
* El compromiso de los empleados se refleja continuamente en la cultura corporativa y debe incluir una mezcla de oportunidades sociales y profesionales de desarrollo que promuevan el desarrollo, el aprendizaje y la formación de equipos.
* Los esfuerzos por promover la colaboración y el aprendizaje compartido a través de diferentes disciplinas son esenciales, especialmente mientras una organización se desarrolla y se hace más grande.
* Mientras que los mejores talentos en Farma se han centrado en Madrid o en Barcelona, los empresarios de Biotecnología ubicados en otras ciudades pueden desarrollar casos de éxito para atraer talento a Valencia, Pamplona, Granada, etc. Al final, en muchos casos, lo realmente determinante es estar basado cerca de un aeropuerto internacional.
* En un entorno de contratación competitiva, se debe trabajar para poner de relieve todas las ventajas que una empresa tiene para ofrecer de adentro hacia afuera, incluyendo los beneficios disponibles de su ciudad/comunidad.
* Centrar la atención en todos los materiales de comunicación y plataformas de medios sociales para asegurarse de que resultan atractivos y que reflejan exactamente la cultura corporativa y las ventajas del entorno de trabajo.
Manteniendo un enfoque constante en la creación y mantenimiento de una fuerza de trabajo dinámico con múltiples oportunidades para la participación y el aprendizaje compartido, los empleadores pueden generar una cultura corporativa adecuada, que ofrezca las mejores posibilidades de éxito en los diferentes retos de fichaje de directivos, expertos o científicos senior.
Publicado en Farmaespaña, septiembre 2015
Debido al impacto económico-social que produjo la revolución industrial y su progresiva implantación en muchos sectores productivos, el final del siglo XIX y el comienzo del siglo XX resultaron duros en muchos países del Viejo Continente, incluida España. Las imágenes de colas interminables en los puertos, gente ansiosa por dejar atrás una Europa empobrecida y violenta se nos han trasladado hasta el presente en los recuerdos de algunos abuelos. Incluyendo a Irlanda, Alemania e Italia, se trató de una de las grandes migraciones masivas de la historia.
Aquellas imágenes nos pueden resultar evocadoras, pero el fenómeno migratorio actual en España tiene demasiados elementos diferenciales. Si hace un siglo los emigrantes que se iban lo hacían por no tener alternativas y contaban con muy poca información sobre su destino, nuestros white collar actuales no se parecen sociológicamente en nada. Son ejecutivos con corbata o traje-chaqueta, médicos, licenciados/as en Ciencias de la Sakud, con master y estudios de postgrado, y además, dominando idiomas.
Por una parte, tienen una gran información sobre sus destinos: conocen el crecimiento actual de México o Brasil, la seguridad de Chile o Uruguay, el potencial de Colombia y Perú, etc. Y por otro lado, están acostumbrados a manejar alternativas: han cambiado de trabajo varias veces, quizá de sector (público/privado), han viajado, etc. Pudiendo elegir entre varias posibilidades socio-laborales, finalmente, buscan algo similar a sus antepasados y que en sus países escasea: trabajo; pero trabajo estable, de calidad y a ser posible, con reconocimiento.
Según el Instituto Nacional de Estadística (INE) español, en Argentina residen unos 400.000 españoles. En 2011 llegaron 22.000 y en 2010 unos 23.000. Para centrar la cifra con mayor precisión, deberían considerarse también a muchos argentinos con doble nacionalidad que habían venido a España tras el corralito en 2001 y actualmente se dan la vuelta hacia tierras australes, donde se vislumbran menos nubarrones en el horizonte. Al mismo tiempo, se sigue manteniendo un importante y constante goteo de 40.000 españoles que se dirigen anualmente hacia el norte: al Reino Unido, Francia y Alemania donde la cercanía de encontrarse a dos horas de avión hace que no se perciba la estancia profesional como “emigración”.
Paradójicamente, en América Latina se mantiene un alto desempleo en mano de obra poco cualificada con una endémica escasez de directivos y expertos cualificados: profesionales con alta graduación académica y con experiencia directiva y gerencial. Otro colectivo que debemos sumar para darnos cuenta de la dimensión del fenómeno migratorio actual es el de empresarios españoles (Pymes), interesados en invertir en otro país en vez de en España.
Argentina, Venezuela, Brasil, Cuba y México concentran casi la mitad de los españoles en el mundo, ya que a la tradición y vínculos familiares, se añade que cuentan con grandes bolsas de trabajo disponible. Es más fácil emigrar a Argentina y México que a Brasil y Chile por los visados; estos dos países resultan los más complicados de todos ellos y puede resultar verdaderamente difícil obtener un visado de trabajo.
Parece que en Argentina, México o Perú, resulta algo más sencillo, porque se pueden cambiar los visados de turista a residente sin necesidad de retornar a España a realizar los trámites una vez conseguido el contrato. Incluso en algunos de estos países, se facilita la búsqueda de empleo.
Además de por el trabajo, Brasil y Argentina ofrecen también una acogida mucho más sencilla, integradora y rápida. Los sueldos brasileños siguen siendo en dólares y resultan altos, y por otra parte, los españoles se sienten en Buenos Aires como en su casa; les gusta la ciudad, la comida, la gente, etc.
Iberoamérica ha entrado en el circuito de la expatriación, que antes se restringía a EEUU y Europa. En los últimos años, directivos españoles del sector de la Salud (Farmacéuticas, Ekectromedicina, Gestión Hospitalaria, Biotecnología, etc) han asumido responsabilidades con base en Miami, Ecuador, México DF, Sao Paulo, Buenos Aires, Santiago, etc. Y es de destacar en la mayoría de ellos refieren esa estancia como absolutamente enriquecedora y profesionalmente fascinante: han quedado satisfechos y sus compañías les han promocionado a la vuelta.
Indudablemente, la crisis en Europa ha hecho más atractiva a una región que, según la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe), habrá crecido en 2012 entre un 3,5 y un 3,7 %. Al tiempo, ha empujado a las pequeñas y medianas empresas españolas a dar el salto que hace décadas dieron las grandes. El interés de las empresas españolas en buscar oportunidades en Brasil es muy grande y semanalmente 4 ó 5 empresas españolas piden información a la Cámara de Comercio en Sao Paulo.
Incluso países que no estaban en los radares comerciales de las empresas españolas hace uno o dos lustros como Guatemala o Paraguay, registran récords: en 2012 año se han registrado ocho empresas españolas recién llegadas a Guatemala, cuando hasta ahora el promedio era de dos empresas españolas al año. En la República Dominicana, se han registrado seis nuevas empresas en 2012.
Y en Colombia, uno de los países con mayor crecimiento económico de la región, el registro de empresas de la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España incluía a comienzos de septiembre 255 empresas, cuando a finales de 2010 eran 140.
En un país tan atractivo como Chile, están instaladas actualmente 530 empresas españolas y la cifra crece sin parar. Durante todo el año 2011 se registraron 60 nuevas empresas y en lo que va del 2012 suman 38 más.
Según la Cámara de Comercio del Uruguay, aunque se mantiene más o menos el mismo número de empresas afiliadas del año pasado -entre 295 y 300- se ha incrementado sensiblemente el número de consultas y visitas a la cámara por parte de empresas españolas.
Incluso en Argentina, donde los empresarios españoles más se volcaron desde los años 90, siguen llegando nuevas empresas, a pesar de las expropiaciones de YPF y Aerolíneas. En los que va de 2012 se han incorporado a la cámara española, 41 nuevos socios y hoy suman en total 846.
Y todavía quedan por consolidarse los destinos de Venezuela y Cuba, otros dos países con enorme tradición de españoles y criollos que cruzaron el charco en las dos direcciones. Las pymes terminarán llegando a Venezuela porque es un país con un alto PIB, con grandes necesidades estructurales y un nivel de competencia todavía inferior al de otros países de la región como Brasil, Chile o Colombia.
Desde nuestra perspectiva de más de 20 años como Consultores de Búsqueda de Directivos (heahunters) nuestro trabajo se define en muchos foros como “llevar el talento allí donde se necesita” y en estos tiempos que estamos viviendo, nuestra recomendación a muchos directivos españoles de éxito es que miren hacia el otro lado del Atlántico como destino preferente para esta década.
Publicado en Medical Economics, 22 de febrero de 2013
Go West, young man! esta fue una consigna de emigración en Estados Unidos en el siglo XIX, cuando la acumulación de europeos en la costa este hacía recomendable repoblar California y los estados del midwest. Aquellas imágenes resultan evocadoras, pero el fenómeno migratorio actual en España es muy diferente. Si los que se iban entonces lo hacían por no tener alternativas y contaban con poca información sobre su destino, nuestros white collar actuales no se parecen socio-laboralmente. Son ejecutivos con experiencia directiva; médicos, licenciados/as en Ciencias de la Salud, con master y estudios de postgrado, y además, dominando idiomas. Se va lo mejor de cada casa.
Están acostumbrados a manejar alternativas: han cambiado de trabajo varias veces, quizá de sector (público/privado), han viajado, etc. Han podido elegir entre varias posibilidades socio-laborales y buscan algo similar a aquellos tatarabuelos y que en nuestro país escasea: trabajo. Trabajo estable, de calidad y a ser posible, con reconocimiento.
La reciente partida el pasado Septiembre del Dr. Josep Baselga para dirigir el Sloan-Kettering Centre de Nueva York ha sido la más mediática –y quizá paradigmática- de bastantes traslados en dirección Oeste. La industria privada está ofreciendo también otro modelo: la expatriación como recompensa tras una carrera ascendente. Aceptando que España siga siendo el quinto mercado de Biociencias/Farma de Europa, es relativamente frecuente que tras un desempeño destacado, a nuestros directivos brillantes se les “quede pequeña” Iberia y les reclamen de internacional, para asumir retos mayores. En 2012 varios Directores Generales han sido promocionados a Vicepresidentes de una región, en bastantes casos, sin más remedio que expatriarse.
Desde hace tiempo, desde España se mantiene un goteo constante de 40.000 españoles que se dirigen anualmente hacia el norte: al Reino Unido, Francia, Alemania, etc. donde la cercanía de encontrarse a un par de horas de avión hace que no se perciba la estancia profesional como emigración. Paradójicamente, en América Latina se mantiene un alto desempleo en mano de obra poco cualificada con una endémica escasez de directivos y expertos cualificados: profesionales con titulación académica y con experiencia directiva y gerencial. Probablemente, catalizado por la crisis, Iberoamérica ha entrado en el circuito de la expatriación, que antes se restringía a EEUU y Europa.
En los últimos años, directivos españoles del sector de la Salud (Farmacéuticas, Electromedicina, Gestión Hospitalaria, Biotecnología, etc.) han asumido responsabilidades con base en Miami, Ecuador, México DF, Sao Paulo, Buenos Aires, Santiago, etc. Y la mayoría de ellos refieren esa estancia como enriquecedora y profesionalmente fascinante: han quedado satisfechos y sus compañías les han recompensado.
Desde nuestra perspectiva de más de 20 años como Consultores de Búsqueda de Directivos (heahunters) especializados en el Sector Salud, nuestro trabajo se puede definir como “llevar el talento allí donde se necesita”. En estos tiempos que estamos viviendo, nuestra recomendación a muchos directivos españoles de éxito es que miren hacia el otro lado del Atlántico como destino preferente para esta década. A la vista de lo que el año 2012 nos ha traído al sector, ampliar horizontes parece estar siendo una opción muy a considerar.
Publicado en Medical Economics, 25 de enero de 2013
Este mes de Junio celebramos el 20 aniversario de la fundación de EuroGalenus desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. El sector ha vivido muchos cambios, los mandatos han cambiado y compañías para las que un día trabajamos se han fusionado y cambiado de nombre. Hemos identificado algunas tendencias en el nivel directivo senior del sector salud.
Han crecido mucho los segmentos colaterales al mainstream de la Industria Farmacéutica como la Biotecnología, los Equipos Médicos, la Cosmética o la Nutrición. Desde finales de los 90 existen compañías españolas de Biotecnología, que requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España. Afortunadamente, el nivel directivo español para este tipo de responsabilidades es muy alto y raramente es necesario salir a buscar al extranjero. Además, nuestra Sanidad Privada se está profesionalizando mucho y precisando de nuevas competencias para crecer.
La externalización forma parte del entorno sectorial y el outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la gestión moderna. La pregunta es: ¿Por qué hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión? Se ha profesionalizado mucho el sector Servicios, con compañías sólidas y fundadas con la intención de ser partners de los Laboratorios, aportar valor añadido e invertir en estructura a largo plazo. Tanto grandes consultoras estratégicas, como “boutiques” de Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM, por ejemplo, ilustran la gran modernización de España en estas dos décadas.
La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, Finanzas, Médico-Científico, etc. lo que ha producido una pérdida de poder del Country Manager
Los puestos de trabajo se han hecho multidisciplinares y actualmente, los profesionales que demanda el sector deben mantenerse en permanente innovación, no quedandose en una función dentro de un departamento: las Unidades de Negocio empezaron a demandar nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, efectivas y eficientes: mucho más enfocadas. De las UN salieron posiciones como Medico-Marketing, Medical Liason, Medical Advisor y la estrella laboral de los últimos años: Market Access.
Volviendo la vista atrás, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector de la Salud es excelente. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía/organización donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecemos a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia.
Publicado en Medical Economics, Enero 2012
When examining the reasons for success or failure within Biotechnology initiatives (start-ups), different cases often lead to identifying the responsibilities of management, or lack there of. In many cases, there is a clear conflict between the initial informal style that encourages scientific creativity and the discipline required of a private company. These general features are given within Biotech companies in Spain and are virtually replicated in many other countries across Europe.
The development of biotechnology companies has been compared to the ages of man: childhood, adolescence, youth and adulthood. The requirements of managerial skills in these stages differ; development and growth should be optimized. The executives who adapt to these very diverse periods and requirements are considered exceptional professionals.
Entrepreneur skills often clash with management competences. For an entrepreneur, uncertainty and ambiguity are part of the setting: a comfortable environment; much unlike the orthodox management skills. In order to achieve international dimension, smaller Biotech companies have had to incorporate a professional and diverse board with VP’s having one mission: guaranteeing the present and planning for the future.
Leadership and motivation are crucial foundations. In this competitive marketplace, potential investors seek these skills when searching for Biotech directors or CXO’s. Directors must have clear, long-term objectives as well as the ability to solve problems that arise and not be discouraged with setbacks. When starting a biotechnology company the CEO has to assume responsibility of all different types of problems including intellectual property, financing, R&D delays, Business Development, HR and industrial relations … maybe even the office lease. The CEO must act as an achiever or a doer in all areas which will lead to success.
Communication skills are essential regarding all aspects of the company. The combination of external and internal communication helps to align all departments.
Adapting to change is a necessity. The long-term vision of the company remains in the background as a reference point for a myriad of decisions and actions in the short-term. Even with a clear and positive vision of the future, there must be survival tactics for the company.
Initiative is vital. The relationship with the board of an emerging company is different from that of a large corporation. In a start-up, managers are expected to come with contingency plans to discuss and eventually approve. Diverse investors may have different priorities and represent different expectations of the business, complicating the situation.
The ability to Build Teams, while keeping them aligned and motivated requires tons of emotional intelligence! A start-up company will begin small, however if it is effective and efficient it can succeed in gaining dimension.
Let’s meet in Pamplona this September at BioSpain 2010!
La profesión de consultor de búsqueda de directivos (headhunter o cazatalentos) ha alcanzado un nivel de madurez y sofisticación que permite profundizar en los servicios que ofrecemos y que -a veces- no todos los clientes conocen y aprovechan plenamente. En ocasiones, nos encontramos clientes que no han tenido buenas experiencias por no haber sabido seleccionar.
1. Elegir la firma adecuada a la necesidad. Para ello es necesario conocer bien las diferentes metodologías de reclutamiento; no se necesitan las mismas herramientas para buscar un Director con visión estratégica que dinamice una División madura con inercia, que para lanzar una start-up en Biotecnología o liderar un laboratorio especializado en Oncología.
Otra decisión es utilizar una firma especializada en un sector o función, o una generalista. Mi consejo sería utilizar aquella en que el consultor a cargo nos inspire la suficiente confianza y vaya a realizar el proceso personalmente, no a través de segundos. En algunos casos, un generalista puede ofrecer una visión “lateral” del puesto, mientras un especialista debe dominar el mercado de las compañías-objetivo, ir antes “al grano” y ser más eficiente en el benchmarking con sus competidores.
2. El auténtico valor del consultor no está en identificar candidatos, -hay cientos de ellos en portales de empleo y redes sociales, que ofrecen las empresas de selección que trabajan “a éxito”- si no en:
– contar con los contactos y credibilidad en el mercado que permitan acceder a candidatos “no activamente en fase de búsqueda” y a fuentes/referenciantes de nivel; que puedan ponerlos en valor
– evaluar el “ajuste cultural” empresa-candidato -lo que más suele fallar cuando no hay química– , considerando el historial del puesto, sus desafíos, retos, estructura…
– realizar entrevistas de nivel con criterio. Ningún directivo senior con 15-20 años de experiencia se motiva al cambio siendo entrevistado por un junior.
– persuadirlos a un cambio que posiblemente no estaban buscando, ofreciendo un coaching espontáneo e inmediato.
– obtener referencias de superiores, colegas y prescriptores del sector o segmento de manera discreta, pero fiable.
– representar a su empresa ante el mercado: su headhunter es su “embajador” ante potenciales empleados. Todas estas son tareas de consultoría profesional, que lleva su tiempo aprender y desarrollar; son “artesanas”, y requieren de un nivel de interlocución adecuado.
3. No delegue su relación con el consultor. Precisamente porque un consultor puede ofrecerle un valor añadido extra durante el proceso, no lo pierda utilizando intermediarios que transmitan la información. Un buen consultor de búsqueda de directivos es alguien que valora muy bien su tiempo y el de otros. Confíe en su consultor: raramente le hará perder tiempo.
4. Utilice la experiencia que le ofrezcan en cortejar candidatos y ofertar. Pocos directivos con responsabilidades de línea tienen tanta experiencia como un consultor, e incluso muchos Directores de RRHH no suelen tener experiencia en tantas y tan diversas compañías. El consultor/a trabaja para usted y tiene todo el interés en desarrollar un trabajo satisfactorio a largo plazo con su organización.
5. Pida siempre informes y referencias de la calidad de sus trabajos previos. Los miembros admitidos a la AESC han tenido que pasar una auditoría de métodos y procedimientos, y además se comprometen a cumplir un código ético hacia los clientes y los candidatos.
Esta entrada ha sido preparada con la valiosa colaboración de mi socio, Francisco Martín.
As a continuation of my post last June, a complement to understand the distribution and function segments of the Spanish employment in the health sector we are going to use different data. Data from the past 15 years of our executive search professional experience in EuroGalenus, in recruiting senior executives for our clients.
| Pharmaceutical companies |
41% |
| Hospital products and devices |
20% |
| OTC/EFP |
12% |
| Biotech/Diagnostics |
14% |
| Services |
13% |
The positions of General Manager and similar in Spain represent a 11% of the total and point two tendencies: an increase of territorial responsibility, including Portugal or other countries to become Iberia or South Europe. Another tendency is the reduction of competences of the Country Manager, losing areas like Manufacturing, R&D, Logistics or Clinical Research, with regional or HQ reporting or external outsourcing companies.
All the technical positions represent a third of the total and they are in clear ascent. Medical Affairs, Clinical Research, Market Access, Business Intelligence, Regulatory Affairs or Pharmacoeconomics are some frequent ones.
Another interesting information of this study is that, although the Pharmaceutical Industry is the biggest industrial employer, is not the only one. It has demanded a 41% of all the missions undertaken, complemented with another 12% of the segment without prescription: OTC/EFP, that includes Cosmetics, Nutrition, Toiletries and related.
Hospital Product companies and Medical Devices meant a 20% of the total in the period and those of Biotechnology/Diagnostics – in clear ascent a further 14%. Biotech and Diagnostics share some characteristics: high scientific contents, specialists target and Hospital or Lab environment. However, we must bear in mind that some Diagnostic products are not obtained through Biotechnology and also that many Biotechnology products are not designed for the Diagnostics market.
The current growth of the recruitment within the Health and Science Industries is taking place in the Services companies. Those that develop activities that the manufacturing companies used to perform previously in-house, like Marketing/Advertising, Market Research/Business Intelligence, PR/Communications, Editorial/CRM, Events, Human Resources and even Sales.
Following comments on the post: “How to check the job fit for you during an interview” In Spanish: http://www.seniorm.com/como-comprobar-que-te-conviene-una-oferta-de-trabajo.html its author Senior Manager (SM) had the idea to develop together a list of differences in selection and interviews between employers and recruitment consultants. The intention was to develop a kind of guide that could be useful to candidates and possibly also to consultants. SeniorManager is one of the most valued and respected HR management blogs in Spanish and consistently ranks in the top-3 of any list. Thank you, SM for your initiative and kind cooperation. Simultaneously posted in Spanish in: http://www.seniorm.com/lo-que-no-sabias-sobre-consultoras-y-empresas-y-sus-diferencias-en-materia-de-seleccion-y-entrevistas.html
As is well known, a consulting firm knows better the external market of candidates and a company has a deeper grasp of its internal market ( high-potentials, would-be managers and directors…) Therefore, success in senior or difficult recruitment will provide value to the organization as a result of good synergistic cooperation between them.
* Choosing a job or a company.
In a consulting firm, they are hired by a client to identify, select and persuade to change to the best candidates for a particular job. They rarely interview “open” without a specific mission at sight.
In a company, the interviewing person is there to identify and select talent for the company, usually handling several vacancies in parallel. Not infrequently, one may apply for a position and will come up with an unexpected opportunity in another division, department, region, etc.
* Balance of information / confidentiality.
When approaching a consulting firm, we are usually given some general information about the client company and the challenge: expansion, restructuring, turnaround, etc. But often, the consultant can not reveal the company name until being convinced that our profile fits the one sought (to preserve confidentiality). The candidate has to provide more and more information until being informed and the situation gets balanced.
In a company, one should always prepare the interview thoroughly in advance; especially gather information about its history, divisions, directors, etc. Useful tips in Spanish: http://www.seniorm.com/preparate-para-la-entrevista-o-preparate-para-fallar.html
Knowing the company in advance it is possible to find factors that may influence the course of the interview; the corporate culture, as well as feasible alternatives that are specifically for that position. It requires for the candidate to understand the needs of the interviewer: empathy.
We also recommend getting information on the search and selection firms: his experience in the profession, international or domestic focus, sector or function specialization, average level of positions, retained or contingency work, “bio” of the interviewer etc.
* Category and type of job contract.
It greatly influences the type of interview that we will find if it is for a first job, a change of company, or a promotion to director or board position.
At initial jobs as well as if the contract is temporary or replacement, we will not have the same type of interview than for a permanent contract. Candidates must be informed and have the right to be informed about these details before the interview: In Spanish and English: http://www.eurogalenus.com/docs/cartacandidado.pdf
* The speed of the process:
Consultants favour the speed of the process because of the commitment acquired with the client company, who will often be pressing to get the right candidates in the shortest time possible.
In a company, selection processes take longer, because the interviews must adapt to the agendas of the participants. The number of interviews is also usually higher because it is common to have several people involved in the final decision.
When the position is more general, it will be more likely to use a pre-screening selection firm. It will depend on the urgency and amount of applicants for the position.
For middle management positions, companies often develop their own selection processes, even asking employees to nominate candidates or supporting internal processes of selection.
In contrast, for the most relevant management positions, companies often use highly specialized consultants to identify hidden talent and persuade them to join, which we know as “Head Hunters”. The Association of Executive Search Consultants: http://www.aesc.org/
* As for objectivity:
Consultants tend to be more objective in their processes because they do not have the emotional conditioning of the HR team of a company: they develop the ability to differentiate the outstanding from the merely average. However, with higher levels of management (Board, Senior Directors, GM’s) the emotional involvement may be higher, because that person might become a future client.
In a company, the selection process involves potential bosses in the process almost from the beginning, so it is possible that the decisions are somewhat subjective, especially knowing that the elected candidates could then be a subordinate part of his/her team. In addition, some officers of the company may have less training and experience in recruitment and interviewing than advisable. These constrains convert into something more personal and therefore are somewhat riskier in the final decision-making.
* As for the tone in the interview:
Search consultants are more concerned to check and confirm that the candidate possesses those elements (experience, skills and motivation) as clear and concise as requested by the client company.
For the mid-level jobs, pay is declared initially, especially to know the financial claims of the candidate and begin to filter. In the search of board and senior executives (+100 k €) remuneration discussion comes timely once it has advanced in the process.
The position offered and the type of company can give the candidate an idea of remuneration and benefits, because there is already plenty of information on the Internet and other sources.
* On the substance of the interview:
Applicants opting to medium-low level positions may not know the person who will be working for in the future if hired, while for directors and senior executives is quite normal to know that from the beginning.
Although Consultants make a great effort in trying to frame the best individual for each position (especially when it comes to teams), there will always be an intangible and invisible side to the recruiter (who does not live the daily life of the client company) recommending the best from outside.
In a company, the interviewer knows the inside and knows the team where the candidate will work. A position may require people with certain characteristics based on the group, and for that is fundamental to have that insight.
* The candidate as a client:
For a selection consultant of a medium-low level position, the candidate is often a mean among many as he or she needs to filter many to come to a final shortlist.
In the case of candidates for board or senior directors they are considered as potential customers and search consultants devote to them much more time. For these it may be necessary to explain the fixed, variable, signing bonus or golden parachute (if any), medical insurance, stock options or shares, company car and other fringe benefits, the “Key Talents” policy as well as the expectations for promotion in the short and medium term.
In a company, candidates are more likely to be informed about what they will find, irrespective of the level; and they are informed about the characteristics of the company culture and climate. Information regarding their future in the company is exposed and sold more accurately, because the interviewing employee can properly talk about how the organization operates internally.
* Some recommendations: in both cases is key to understand that search and selection processes are dealing with people: professionalism, respect and ethics should always be present. Some insights for interviewers and recruiters:
For companies, it is better not to give false hope and be clear from the outset. Job search is too important for life and personal growth of individuals. And for consultants, it is advisable to pass on as much information as available, -which sometimes is not as clear and concise as desirable- to avoid any misinterpretation by the candidate.
Both for firms and consultants: if you say to the candidate you will call… you have to phone, even if it is not the one chosen.
When possible, it is very professional adding our professional opinion (and constructive criticisms) about why a candidate was not chosen. This permits him or her to know where to improve. Saying: “Sorry, you do not meet the profile” is not enough and leaves too much to the imagination.
What makes Biosciences executives different from other economy segments? It is commonly argued that it is a different industry with a certain endogamy seen in their companies and some functions. Apart from the unpredictability associated with basic research, a basic difference is that Biosciences project a global approach from the very moment that a molecule is identified. Here are three others:
* Permanent Innovation. With a clear science-and-research culture, innovation is embedding in this sector DNA. The most successful corporations are the ones with a clear commitment to R&D. An average R&D investment of 15%, that may go as high as 20% is difficult to beat for most industries, except sometimes IT or Telecom. Successful executives must get used to project management and drug development in many innovative disciplines such as Molecular Biology, Genetics, Nanotechnology, Proteomics, etc. Any professional headhunter knows that Biosciences CEO’s and VP’s must not be sought from mature or “comfortable” sectors .
* Regulatory Affairs. A challenge for executives coming from other sectors is market access. Price is not free in most countries, packaging cannot be changed without notifying the health authorities, distribution channels are well established with the role of Hospitals and Pharmacies also regulated. Moreover, promotional claims or DTC advertising must pass previous approval in almost every country, particularly for reimbursed products. Business Development deals require a quick adapting to new segments with a strong focus on health economics, outcomes and reimbursement.
* The role of prescription. When the ultimate customer, the patient, is often remote and not in direct contact with the innovator, a pharmaceutical o biomedical product requires the professional advice of a prescriber. This works in cascades: international opinion leaders(OL’s), national OL’s and local OL’s. Nowadays, specialists -in a clear shift from primary care- again prescribe the most innovative and attractive products. And the number of stakeholders has grown in recent times, including now clinical boards assessing new drugs, patients associations, medical societies and -in countries like Spain- autonomous communities authorities, etc.
The advent of personalized medicine will mean more specialist drugs for smaller groups of patients and a shift back to science vs. marketing, -that was so effective in the me-too and blockbuster era-. Executives used to work with that type of products need to reset to the new targeted-only business model and the recruiters involved in these types of searches must have the “helicopter view” necessary to differentiate segments and cultures, on top of speaking the language of the industry.
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