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En un sector como el de Ciencias de la Vida, donde el desarrollo y la innovación son cruciales, las personas que lo integran deben mantenerse actualizadas mediante una formación continuada en cuestiones tan variadas como estrategia, empresa, marketing, redes sociales, etc.
Mientras que los temarios universitarios se centran más en aspectos técnicos que relacionales o empresariales, la llamada formación continua (incluyendo el postgrado), además de conocimientos, aporta habilidades y actitudes. Esto supone un filtro que va seleccionando y especializando, al tiempo que amplía nuestro bagaje de habilidades y competencias. De hecho, crecen las voces que piden una mayor presencia de contenidos empresariales en la Universidad, y hasta en la escuela secundaria.
Cualquier participante en un programa de postgrado evidencia un claro deseo de mejora y desarrollo. Por su parte, las empresas esperan de los postgraduados que les aporten mayor capacidad analítica, mejores habilidades de comunicación y muchas otras competencias.
Para las empresas, la formación continuada es un elemento clave de retención de sus talentos en desarrollo. Las mejores compañías en el sector Life Sciences, aquellas consideradas “Best Place to Work” dedican importantes presupuestos a impulsar la formación de sus directivos a todos los niveles. Hoy día, existe una gran variedad de programas especializados en Marketing Farmacéutico, Monitorización, Acceso al Mercado, MSL, liderazgo, trabajo en equipo, etc., mientras se mantiene la demanda de otros más amplios en su perspectiva como MBA’s de diverso tipo.
Desgraciadamente, es sabido que en tiempos difíciles o de crisis, el presupuesto para formación suele ser uno de los primeros damnificados en muchas empresas. El desarrollo profesional siempre fue intrínseco a la función de Marketing. La evolución natural de un marketeer era empezar llevando una presentación o indicación, luego un lanzamiento menor o en un nicho, un producto grande con varias indicaciones, un blockbuster y, finalmente, ser capaz de replicar el aprendizaje en otra área terapéutica y dirigir y desarrollar un equipo. Como solemos repetir a muchos candidatos, “empezar como un especialista, para ir ganando visión de generalista”.
Actualmente, por diversas causas, no siempre se busca y se promete ese desarrollo profesional futuro: estructuras más achatadas, inmediatez y necesidad de resultados, incertidumbre, responsabilidades diluidas, reportes en matriz, pérdida de peso de las afiliadas respecto a aquélla, etc.
En esa senda de identificar, formar y desarrollar futuros directivos, se creó y potenció la función del Product Manager, como puesto angular de la organización, que se relacionaría con las demás funciones de la organización: Ventas, Científico, Producción, Finanzas, I+D, Logística, etc.
Desde la posición que se definía como Director General de Producto, se podía tener un puesto “de pruebas” privilegiado desde el que evaluar las habilidades directivas de sus ejecutivos más prometedores.
La escasez de talento que se describió con tanto acierto en el informe de McKinsey de 2001 sigue ahí, mantenida por la globalización de los mercados y el empuje de las nuevas tecnologías. En estos momentos de crisis económica y recortes en el sector de la salud en concreto, puede parecer que hay directivos disponibles de sobra, pero la realidad del día a día en la búsqueda de auténtico talento indica que en cuanto retorne un cierto crecimiento económico, la escasez volverá a velocidad de tsunami. La formación continuada supone en estos momentos un modo de obtener un reservorio para competir en el futuro mercado de trabajo. Y no ya para progresar en lo profesional, sino simplemente para mantenerse competitivo.
Pero por si los argumentos a favor de mantener la formación actualizada y enriquecida a lo largo de nuestra carrera profesional no fueran suficientes, además está el networking. Siempre ha existido la camaradería, pero los programas de postgrado nos ofrecen la oportunidad de conocer y relacionarnos con compañeros y profesores de un ámbito más reducido y compartir intereses comunes. De hecho, en muchos programas, el valor de la red de contactos resultante puede igualar o superar el de algunas materias.
En un fichaje de marketing, se buscan tres dimensiones fundamentales: formación, experiencia y desarrollo. En el caso de los laboratorios farmacéuticos, la formación en Ciencias de la Salud se ha privilegiado sobre otras y eso ha hecho que ese pool de candidatos sea bastante homogéneo. A cambio, es justo reconocer que no todos los Licenciados en Ciencias han sido grandes marketinianos, en el sentido clásico del término que aplican los líderes de FMCG o retail.
La experiencia previa para asumir responsabilidades de marketing favorece la procedencia de ventas o de investigación de mercado, y más raramente alguna otra. Con dos matices importantes: primar la experiencia directa en el área terapéutica (en cuyo caso se valoran más los aspectos tácticos que estratégicos de la función), o bien anteponer la experiencia previa en Ventas (que ahora ya es menos habitual). Muchas compañías mantienen la tradición de que sus marketers pasen una temporada más o menos extensa en Ventas, idealmente, con responsabilidad sobre un presupuesto y un objetivo de cuota de mercado. En muchos foros se debate la necesidad o utilidad –o no– de haber “hecho la calle”, tema que daría para un artículo entero.
En efecto, el desarrollo profesional demuestra que una posición cualquiera tiene el respaldo debido de la Dirección de RR.HH. y por ende, de la Dirección General. Además de solicitarse potencial de desarrollo, a menudo se añaden los requisitos de talento y polivalencia. Y definimos “talento” como esa cualidad que hace destacar de la media y que nos ofrece un plus de creatividad, de compromiso y de capacidad liderazgo sobre el resto de la organización. Asimismo, es evidente que un candidato que llegue al departamento de marketing debe siempre aportar polivalencia, para ofrecer a la organización soluciones internas futuras.
Aunque al final la petición se oficialice a través de RR.HH., en ocasiones es la línea –el propio departamento de marketing– quien tiene el voto decisivo, y si consigue imponer su criterio, solicitará una solución que asegure resultados inmediatos y garantías. Con la presión de obtener resultados trimestrales, se favorece un perfil más técnico sobre otro más estratégico y generalista; en definitiva, un perfil menos de marketer clásico.
Y, ¿cuál es el mayor problema para crear y mantener ese reservorio de talento en desarrollo? En primer lugar, la actitud de muchos profesionales, primera causa de descarte por parte de consultores y clientes tras la entrevista. No existen problemas con la aptitud a priori de candidatos con licenciatura, master, idiomas, etc., sino en su actitud ante el trabajo, el esfuerzo, el desarrollo de carrera, la disponibilidad y tantas otras características de nuestro tiempo. Falta actitud y aquellos que la poseen se llevan de calle los mejores puestos.
La siguiente carencia en la lista sería la inteligencia emocional, así como las habilidades sociales. Hoy en día, los productos se diferencian poco y los medios están al alcance de todos, luego una persona que sepa formar, motivar, desarrollar y dirigir, debe conseguir hacerlo mediante su habilidad en las relaciones interpersonales. Todos los laboratorios grandes han tenido experiencias de profesionales que no hicieron otra cosa tras su paso por la organización que perjudicar al equipo: auténticos elementos tóxicos para un departamento. Algunos marketers son capaces de hacer su trabajo, pero sin cooperar con sus iguales, relacionarse con colaboradores, y, en definitiva, lograr alineamiento y consenso.
Finalmente, resulta esencial contar con flexibilidad y disponibilidad. Por mucho que la organización se empeñe en desarrollar personas, algunas siempre eligen la opción más conservadora, cómoda y conocida, lo que a menudo las atrapa en la llamada “zona de confort” y así se separan de la primera línea de responsabilidad y de desarrollo profesional.
Publicado en PM Farma, Noviembre-Diciembre 2015
En el sector de las Ciencias de la Vida (BioCiencias), los empleadores de Laboratorios farmacéuticos, de Biotecnología, de Electromedicina, etc., se han enfrentado a muchos desafíos para atraer y retener a sus mejores talentos directivos, particularmente cuando las empresas atraviesan períodos de crecimiento rápido o de entrada en nuevos mercados. En funciones como Desarrollo Clínico, Business Development o Market Access, la demanda de ejecutivos valiosos y con experiencia especializada en esa “bisagra” entre la ciencia, la innovación y los requerimientos del mercado suele superar a la oferta. La intensidad de la competencia entre organizaciones por los mejores directivos genera la necesidad de crear una cultura adecuada que promueva el alineamiento y el compromiso de los empleados, contando con su participación activa. Y como bien sabemos, la cultura de una empresa se cultiva poco a poco.
Al reconocer y entender estos desafíos – y el impacto que pueden tener en la organización – los responsables de Recursos Humanos de los sectores de BioCiencias pueden mejorar sus posibilidades para atraer y retener a candidatos valiosos y con proyección. Cada vez más, las empresas de otros sectores se enfrentan a retos similares relacionados con la competencia, los plazos de desarrollo de productos, las transiciones de negocios, etc. por lo que las estrategias de reclutamiento utilizadas por muchas compañías pueden tener aplicaciones más generalistas.
En el campo de las Biociencias, varios factores siguen siendo especialmente importantes y merece tenerlos en cuenta para optimizar el proceso:
- Trabajar en mi ciudad, mi país, mi continente. Algunas ciudades o hubs internacionales parecen ganar la partida a otros centros reconocidos de actividad empresarial. Si en el campo de la Biotecnología hay facilidad para trasladar candidatos a California, a Boston o a New Jersey, igualmente es menos complicado atraer talento al área de Londres, Paris, Madrid, Barcelona, Suiza u otros centros. Aquellas empresas ubicadas en otras áreas (Andalucia, Euskadi, Galicia, Levante, etc.) pueden tener que tomar medidas adicionales para destacar las ventajas que pueden ofrecen sobre empresas ubicadas en zonas más tradicionales para la industria farmacéutica y la biotecnología.
- El cambio es lo único que permanece constante. Sabiendo que un desarrollo clínico puede llevar una década o incluso más tiempo, la planificación para la contratación de talento directivo en cualquier etapa requiere de una evaluación cuidadosa de las necesidades actuales y futuras. Este desafío se ve agravado por el hecho de que los plazos de desarrollo de productos pueden ser afectados por muchos factores internos y externos diferentes, incluyendo las decisiones regulatorias, el ritmo del desarrollo clínico, la cadena de suministros o cambios en el panorama competitivo como la entrada de un producto sustitutivo. Como resultado, la contratación de las necesidades en el sector Biociencias puede cambiar a menudo y con rapidez. Por una parte, contratar con demasiada antelación puede resultar desmotivador y caro, pero contratar demasiado tarde puede causar retrasos en el lanzamiento de un producto y sus ingresos correspondientes.
- El talento está especializado. El desarrollo de fármacos y tratamientos se ha ido haciendo más complejo y las compañías deben identificar a candidatos con experiencia y especialización. En muchos casos, el universo de candidatos puede ser muy limitado, -incluso a escala continental-, se produce un aumento de la competencia y se requiere un esfuerzo de research profesional y dirigido hacia las compañías-objetivo. Son búsquedas profesionales que sólo las firmas que hacen retained executive search pueden llevar a cabo con éxito. No hay atajos engañosamente facilitadores. No sirven los portales de empleo, y las redes sociales suponen, a lo sumo, sólo una confirmación de hallazgos previos más rigurosos y profesionales.
- La evolución de la cultura corporativa. Las culturas positivas en las organizaciones se construyen poco a poco, hay que mantenerlas y se pueden echar a perder en una situación de crisis de un día. Cada día más, los candidatos que están considerando una nueva posición directiva se interesan por la cultura corporativa de la organización. En general, el talento directivo está interesado en un entorno corporativo con oportunidades reales para el aprendizaje compartido, la interacción con sus colegas y pares, y por las oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional. Los equipos de Recursos Humanos deben tomar medidas para destacar los atributos-clave de su cultura corporativa y así atraer candidatos que marquen la diferencia. En paralelo, deben monitorizar cualquier cambio que pueda afectar negativamente a la cultura de la empresa.
Un ejemplo clásico en Biotecnología se puede observar en la transición de la infancia a la adolescencia empresarial, con la falta de referentes históricos que, a menudo, obliga a improvisar. Igualmente, la transición de empresa joven a adulta, -a una empresa más grande-, con divisiones funcionales, mayor especialización y trabajadores ubicados en diversas sedes suponen un gran desafío para RRHH. Los equipos de Recursos Humanos deben planificar constantemente para ayudar a mantener y fortalecer la cultura corporativa. Con el crecimiento se presentan nuevos desafíos para el mantenimiento y la expansión de esa cultura corporativa.
Los esfuerzos de reclutamiento en cada etapa deben diseñarse para ayudar a mantener el impulso en el Desarrollo Clínico e ir haciendo contrapeso con la función comercial, marketing, Market Access, MSL, Desarrollo de Negocio, etc. Para ponerlo más difícil, las empresas jóvenes suelen tener recursos limitados y tienen que pensar dos veces si destinar esas partidas a desarrollo o a fichar el talento adecuado y ponerlo en su lugar.
Estas circunstancias exigen desarrollar estrategias de contratación al mismo tiempo agresivas y muy específicas, sin dejar de ser flexibles y fácilmente adaptables a las nuevas necesidades.
Las organizaciones también deben tomar medidas para identificar su talento interno a todos los niveles para poder desarrollarlo y que asuma mayores responsabilidades. De nuevo, el equipo de Recursos Humanos debe tener bien tomado el pulso a la evolución de todos los directivos en las diversas funciones y divisiones. Ser capaz de anticiparse a la evolución del negocio es una ventaja competitiva que requerirá flexibilidad y adaptación permanentes. Al tiempo, se necesita disciplina para profundizar en la necesidad de proporcionar descripciones cuidadosas de las responsabilidades de cada uno de los nuevos puestos -e incluso de los actuales- que sufren modificaciones en sus competencias, ámbito o transversalidad.
Para facilitar el alineamiento de la organización se puede desarrollar un programa de mentores para mandos intermedios y un enfoque centrado en el desarrollo del liderazgo. Esfuerzos de este tipo desempeñan un papel clave para poner de relieve los atractivos culturales para nuevos fichajes de talento.
Para las nuevas contrataciones en especial, esta interacción fomenta un fuerte sentido de compromiso hacia los pacientes y la comunidad médica. Este tipo de actividades que involucran e implican juegan un papel importante en la mejora de la satisfacción laboral y el fomento de un ambiente de trabajo colaborativo, que son atributos que se ha demostrado que desempeñan un papel clave en ayudar a reclutar al mejor talento en todas las disciplinas.
La tecnología viene en nuestra ayuda para conseguir la atracción y retención de los directivos y es una herramienta esencial para poner de relieve ante el mundo los valores de la compañía. El primer y más obvio recurso en este esfuerzo de comunicación externa sigue siendo una página web corporativa actualizada regularmente, moderna y atractiva, así como Facebook y Twitter en manos de un Community Manager profesional. Estas herramientas crean una primera impresión entre los candidatos potenciales que pueden dar un empujoncito en el momento de la contratación. Un consejo clásico para evaluar cómo lo está haciendo una organización es echar un vistazo a su página web. Si estamos buscando trabajo, ¿nos gustaría trabajar ahí?
Incluso antes de que los futuros empleados vengan a una primera entrevista, tienen la oportunidad de percibir los valores o incluso escuchar los testimonios de actuales empleados que serían futuros colegas acerca de su experiencia laboral.
En una economía global y en rápido cambio, muchos de los factores que se consideraban exclusivos del sector farmacéutico son ahora la norma en otras industrias del sector de las BioCiencias y tienen efectos similares en las contrataciones. Así como una sorpresiva decisión de la Agencia Europea, Española o de la FDA puede alterar los plazos de desarrollo del negocio, la irrupción de una nueva tecnología puede cambiar instantáneamente el panorama de negocio para muchas empresas de productos tecnológicos y de consumo.
Algunas lecciones clave de lo que ha sido el reclutamiento en laboratorios Farmacéuticos pueden ayudar a fichar con éxito en otros sectores:
* El compromiso de los empleados se refleja continuamente en la cultura corporativa y debe incluir una mezcla de oportunidades sociales y profesionales de desarrollo que promuevan el desarrollo, el aprendizaje y la formación de equipos.
* Los esfuerzos por promover la colaboración y el aprendizaje compartido a través de diferentes disciplinas son esenciales, especialmente mientras una organización se desarrolla y se hace más grande.
* Mientras que los mejores talentos en Farma se han centrado en Madrid o en Barcelona, los empresarios de Biotecnología ubicados en otras ciudades pueden desarrollar casos de éxito para atraer talento a Valencia, Pamplona, Granada, etc. Al final, en muchos casos, lo realmente determinante es estar basado cerca de un aeropuerto internacional.
* En un entorno de contratación competitiva, se debe trabajar para poner de relieve todas las ventajas que una empresa tiene para ofrecer de adentro hacia afuera, incluyendo los beneficios disponibles de su ciudad/comunidad.
* Centrar la atención en todos los materiales de comunicación y plataformas de medios sociales para asegurarse de que resultan atractivos y que reflejan exactamente la cultura corporativa y las ventajas del entorno de trabajo.
Manteniendo un enfoque constante en la creación y mantenimiento de una fuerza de trabajo dinámico con múltiples oportunidades para la participación y el aprendizaje compartido, los empleadores pueden generar una cultura corporativa adecuada, que ofrezca las mejores posibilidades de éxito en los diferentes retos de fichaje de directivos, expertos o científicos senior.
Publicado en Farmaespaña, septiembre 2015
Este 2015 está suponiendo la consolidación de diversos segmentos del Sector de las Biociencias como resultado de un cruce de oportunidades y transversalización de los productos y servicios ofertados y demandados.
Mientras el Sector Farmacéutico se tiene que conformar con crecimientos de un dígito o decrecimientos en Europa y otros países con severas medidas de control del gasto público, la Biotecnología ya supone 288 mil millones de USD en 2014, tras cinco años con crecimientos medios del 10 por ciento.
Y la Biotecnología tiene la llave de los futuros tratamientos y vacunas contra muchos tipos de cáncer, Alzheimer, diabetes, esclerosis múltiple, enfermedades vasculares/coronarias , artritis y la mayoría de enfermedades raras. El aumento de adquisiciones y fusiones está desdibujando las líneas tradicionales entre los dos segmentos, ayudado por el mejor resultado de las Biotecnológicas en aportar tratamientos verdaderamente innovadores. Su trabajo –más cercano a la I+D básica- es mucho más complejo y arriesgado que el desarrollo de me-toos por parte de muchos laboratorios en los 80 y 90, pero está resultando mucho más rentable.
Otro segmento prometedor es el de la Electromedicina y Devices que predice crecimientos de más del 5 por ciento anual en los próximos cinco años, posiblemente mayores para los dispositivos usados en Neurología o en el nicho del diagnóstico in-vitro, que puede dar un gran salto con la creciente aportación de las pruebas genéticas de todo tipo, de nuevo estrechamente relacionadas con la Biotecnología.
La investigación y la innovación en el sector de las Biociencias resulta siempre una inversión de ciclo largo. Sólo las compañías con un enfoque a largo plazo y una buena planificación estratégica serán capaces de sacar partido de este mercado cada día más global.
Consecuentemente, los directivos de este sector de las Biociencias se enfrentan a muchos retos en los próximos años y sus habilidades directivas dependerán del tipo de compañía en la que trabajen: las compañías pequeñas continuarán impulsando la innovación y seguirán consiguiendo levantar capital para desarrollarse.
Mientras, los grandes grupos farmacéuticos siguen racionalizando su portfolio hacia terapias más especializadas, con la venta de las Divisiones o Unidades que no encajen el foco de las operaciones. Muchos de sus directivos se están reinventando para adaptarse a un nuevo entorno.
Y las medianas se afanan en encontrar un nicho de liderazgo en alguna patología sin tratamientos satisfactorios para evitar aquello de quedar “atrapadas en medio”.
Publicado por Medical Economics, Agosto-Octubre 2015
Recientemente se han cumplido 20 años desde la fundación del Club de Marketing de la Salud, Sepromark y, como siempre ocurre entre marketinianos acostumbrados a debatir, a que les “muevan el queso” o les surjan nuevas normas a mitad de la partida, hemos escuchado preguntas y dudas que nos han estimulado y animado a continuar trabajando como Club por los profesionales de las Ciencias de la Salud.
Hace 20 años eran frecuentes las disquisiciones sobre las competencias de Marketing y Ventas o de Marketing y Médico. Siempre defendí que Marketing es una función con un rol muy claro de liderazgo; de torre-vigía que debe indicar a la organización hacia dónde se dirigen los consumidores y mercados futuros, para diseñar o adaptar las estrategias y tácticas de los productos, los canales de venta, las promociones, etc.
Este rol, que es incontestado en mercados como el de Consumo, parece que ha de ganarse el reconocimiento en el Sector Salud, posiblemente porque resulta mucho más difícil ese diseño o adaptación de los productos, notablemente los farmacéuticos.
Lo que hemos visto durante este largo camino juntos ha sido una convergencia de funciones y una transversalidad que antes habría chocado con estructuras y jerarquías que no estaban preparadas para ello. Por ejemplo, ha aparecido un rol de Market Access que en muchas compañías no figura bajo la estructura de Marketing, pero que asume varias de sus funciones. Hemos visto desarrollarse tareas de Médico-Marketing diferenciadas de las de Medical Affairs, asistimos a la emergencia de posiciones de Medical Science Liaison (MSL) y rara es la task force que no cuenta con un profesional de Marketing.
Por todo ello, los marketeers o marketinianos tienen una aproximación tan maleable a los cambios de los mercados, de los competidores, del comportamiento de los clientes o de los usuarios. Los profesionales que se sienten marketeers se pueden identificar porque siempre están en la vanguardia y porque indefectiblemente sus compañeros de trabajo les buscan para recibir su interpretación de las señales de los mercados. Y todo ello –quizás- sin llevar la etiqueta de Marketing en el cargo de la tarjeta.
En Sepromark es posible que sean mayoría los profesionales con orientación comercial, pero tampoco faltan los dedicados a Investigación Clínica, a Ventas, a eHealth, a Comunicación o a Dirección General. Además de la innovación y la creatividad, otra de las cosas que nos unen es que nos gusta relacionarnos con colegas, -incluso competidores o proveedores- como un reto intelectual, al tiempo que una manera de conocer y hacer amigos. Para los jóvenes recién llegados al Sector Salud, unirse a un Club con vocación presencial como Sepromark puede ser una forma muy efectiva de conectarse y encontrar profesionales con intereses comunes.
Otro motivo que nos une es el aprendizaje: queremos mantenernos en la vanguardia profesional y pendientes de innovaciones permanentes, sean en Business Intelligence, PR, Licencias o Drug Development. Sepromark tiene un historial insuperable en la organización de seminarios, cursos, conferencias, etc. y siempre atentos a las últimas innovaciones del sector. Ayudando a compartir los talentos, como mentor de jóvenes, aprendiendo habilidades o encontrando con quién hablar sobre nuestra ocupación favorita; el Marketing tiene algo de religión, con sus liturgias y todo.
Y queda el importante motivo de nuestra carrera profesional. Puedes unirte a un Club profesional como Sepromark que, además es totalmente independiente de ningún Laboratorio ni compañía, para avanzar en tus objetivos de carrera, pues te introduce en una red con colegas que tienen contenidos de trabajo similares, que pueden darte valiosos consejos sobre sus experiencias o facilitarte contactos de intercambio.
Las redes sociales, Internet, Linkedin y tantas otras herramientas del marketeer están en el ADN de la profesión, pero después de 20 años, en Sepromark no nos olvidamos de los encuentros personales 3 ó 4 veces al año. ¡La relación presencial es un valor añadido al que no renunciamos y que nos anima a invitarte a unirte al Club!
Publicado en PM Farma, 13 de marzo de 2015
For me, talking about Euromedica is talking about a story of professional success in specialized recruitment.
I had the privilege to found Euromedica Spain in June 1992. The founder of the group John Fulford has to be recognized for the vision in putting together a group of British, a Belgian, a German and a French, Francis Rolland, who also deserves my personal gratitude for his support. John had had a previous experience in retained executive search with a generalist group and he could envisage the winning formula of building a very international team with experience in different segments of the Life Sciences field. As he used to say, we were “speaking the language of our clients”.
My experience was contributing from a background in OTC, branded Pharmaceuticals and API’s, but the partners based in the UK and Continental countries had also backgrounds in Medical Devices, Diagnostics and service companies. In the late 80’s and early 90’s specialized recruitment was a pioneer approach and clients immediately loved it. I still remember presentations and sales pitches to clients in many European cities and the result was extremely positive. Many of those clients are still trusting us their senior search needs 20 years later.
I learned the profession with Euromedica and I learned it very well. The process, methodology and working ethics were those of the AESC and that is a guarantee of even higher standards today. That is why renewing our association and strengthening our affiliation is very good news for Spanish and European biosciences clients at large. We have recently agreed that myself and the company I work for, EuroGalenus will work as the Spanish Associate office of the Euromedica group. Along these years we have lived together market changes and different ownership situations, but the current team continues to be an outstanding group of international professionals serving Life Sciences companies all over the world. …we even maintain the original Euromedica Madrid telephone number: +34 91 350 7414.
Following from my recent post Recruitment differences in Health and Science last week I was invited to talk in Barcelona at the Personal España fair and exhibition about the differences that specialist recruiters have compared to generalists.
Basically I can identify three characteristics: consultants must have previous experience in the field, they understand and speak the language of clients and candidates and they also keep updated on the latest developments in the various segments of the industry. In short, both parts perceive that the consultant is “one of them”. This is not unique to Life Sciences; it happens the same with Finance, IT, etc.
In parallel, I was preparing a .ppt (with the help of Javier de Inocencio) presentation for the Life Sciences practice of my network Penrhyn International and had to summarize the advantages of these characteristics: Penrhyn-life-sciences-practice-presentation
1) A specialist recruiter can enrich the briefing with the client and even offer some benchmarking from the very beginning of the search.
2) Knows what target-companies to approach and whose not: it is more efficient. Complementary to this, can identify “lateral candidates”, the non obvious, sometimes temporarily in Consultancy, Services, another country, another function, etc.
3) Gets spontaneous referencing that is extremely valuable along the project.
4) Can focus the personal interviews on real key issues, avoiding generalizations and clichés.
5) When the practice consultants have complementary backgrounds and are based in different locations, they can also offer a true “global view” of the sector.
What makes Biosciences executives different from other economy segments? It is commonly argued that it is a different industry with a certain endogamy seen in their companies and some functions. Apart from the unpredictability associated with basic research, a basic difference is that Biosciences project a global approach from the very moment that a molecule is identified. Here are three others:
* Permanent Innovation. With a clear science-and-research culture, innovation is embedding in this sector DNA. The most successful corporations are the ones with a clear commitment to R&D. An average R&D investment of 15%, that may go as high as 20% is difficult to beat for most industries, except sometimes IT or Telecom. Successful executives must get used to project management and drug development in many innovative disciplines such as Molecular Biology, Genetics, Nanotechnology, Proteomics, etc. Any professional headhunter knows that Biosciences CEO’s and VP’s must not be sought from mature or “comfortable” sectors .
* Regulatory Affairs. A challenge for executives coming from other sectors is market access. Price is not free in most countries, packaging cannot be changed without notifying the health authorities, distribution channels are well established with the role of Hospitals and Pharmacies also regulated. Moreover, promotional claims or DTC advertising must pass previous approval in almost every country, particularly for reimbursed products. Business Development deals require a quick adapting to new segments with a strong focus on health economics, outcomes and reimbursement.
* The role of prescription. When the ultimate customer, the patient, is often remote and not in direct contact with the innovator, a pharmaceutical o biomedical product requires the professional advice of a prescriber. This works in cascades: international opinion leaders(OL’s), national OL’s and local OL’s. Nowadays, specialists -in a clear shift from primary care- again prescribe the most innovative and attractive products. And the number of stakeholders has grown in recent times, including now clinical boards assessing new drugs, patients associations, medical societies and -in countries like Spain- autonomous communities authorities, etc.
The advent of personalized medicine will mean more specialist drugs for smaller groups of patients and a shift back to science vs. marketing, -that was so effective in the me-too and blockbuster era-. Executives used to work with that type of products need to reset to the new targeted-only business model and the recruiters involved in these types of searches must have the “helicopter view” necessary to differentiate segments and cultures, on top of speaking the language of the industry.
Podrían ser más, pero la cifra viene a propósito de la presentación de “Corazón y mente”, el nuevo libro de los Doctores Luis Rojas Marcos y Valentín Fuster que veo presentado en CNN+. Desde una perspectiva de Recursos Humanos, ambos fueron expatriados de postgrado; es decir, se fueron a desarrollar su carrera asumiendo una incertidumbre. Pertenecen a la misma categoría que el pionero Joan Oró, el Nobel Severo Ochoa, Santiago Grisolía, Mariano Barbacid, Joan Massagué o Juan Carlos Izpisúa, -entre otros muchos-, por que se expatriaron antes de tener consolidado su prestigio. La expatriación buscando desarrollo es típica de los investigadores y padece el sambenito de que ” a la vuelta, nadie te garantiza nada”. A partir de un cierto momento, no encontraron ningún centro español al que retornar sin perder nivel científico…y crematístico. Hoy, España ha mejorado mucho, pero nos sigue costando traerlos de vuelta… y a muchos hay que hacerles el puesto a la medida.
La industria privada ofrece también el modelo a la inversa: la expatriación como recompensa tras una carrera ascendente. Aceptando que España es el séptimo mercado de Biociencias/Farma y quinto de Europa, es relativamente frecuente que tras un desempeño destacado, a un directivo brillante se le “quede pequeña” España y le reclamen de la central o de internacional, para asumir retos mayores. Por supuesto, tras esa responsabilidad, resulta todavía más difícil retornar a un puesto doméstico (puramente español), ya que nuestras mayores empresas del sector con I+D y HQ en España (Almirall, PharmaMar, Genetrix, por citar tres) con vocación internacional siguen siendo pocas y bastantes Biotech generadas en los últimos años todavía no tienen dimensión suficiente.
Sin embargo, España siempre ha producido directivos muy valorados internacionalmente. Todos ellos tienen un perfil público conocido, por lo que podemos citarlos. Los primeros pudieron ser Francisco (Paco) Rubio, que trabajó en Ginebra con Bertarelli-padre en Serono y Jesús Caínzos que pasó algunos años en Beerse con Janssen. Confirmando lo que decíamos antes, Caínzos remató su carrera en el consejo de una empresa mucho más grande, pero de otro sector: el banco BBVA.
Actualmente, destaca Belén Garijo como VP de Sanofi-Aventis en el HQ de Paris, donde trabaja también Pilar Márquez, responsable de RH del grupo Abbott para Europa. En otros segmentos del sector de las Biociencias está Ferran Prat VP de DAKO en California y Joaquín Azpilicueta en Irlanda VP de Welch Allyn -donde también Aurora Berra es Country Manager de GSK-. Las CRO’s tienen a Sebastián Pacios como VP de PPD en Cambridge, UK y a Manuel Fresno en Philadelphia con ICON. Y Joaquín Duato de Janssen-Cilag, Félix Hernáez y Juan Ramón Alaix de Pfizer (aunque procedentes de Pharmacia), y José Luis Román de Merck&Co en Italia. Podríamos incluir a Francisco Belil con Bayer-Schering; hoy presidente del grupo Siemens.
Hay más de 30 (son todos los que están, pero en esta lista no están todos los que son!) que crecen profesionalmente cada día, pero las reflexiones son:
1.- Todavía no ha habido un español CEO de grupo internacional de Biociencias. Apuesto 100€ cada año para una ONG, a que lo habrá antes de 10 años. ¿Alguien que no lo crea?
2.- Todos los senior VP o Regional Directors (con responsabilidad sobre varios países) se expatriaron al menos una vez. Consejo que doy siempre a mis alumnos de Plan de Carrera: aprovechar las oportunidades de trabajar en el extranjero antes de tener grandes ataduras: grandes hipotecas, pequeños niños…. Si aún existen dudas sobre la importancia de la international exposure y aquello de que “a la vuelta nadie te garantiza nada”, basta repasar una lista de Directores Generales actuales que pasaron años en el extranjero: Antonio Pérez Mosquera de Merck&Co, Ángel Fernández de Schering-Plough, Miguel Isla de Pfizer, Francisco Ballester de Novartis, Juan Carlos Aguilera de Ferring, Esteban Plata, primer DG español de Abbott en España, Enrique Bermejo en Nutricia y José Luis Jorcano en Genoma España.
3.- España ha ganado muchísimo terreno internacionalmente en 20 años y a los directivos españoles se les respeta y no se les aplican viejos tópicos, pero falta peso específico. Yo diría que faltan más empresarios con objetivos a largo plazo, más inversores de capital riesgo y más apoyo institucional no dependiente de los partidos políticos.
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