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En un sector como el de Ciencias de la Vida, donde el desarrollo y la innovación son cruciales, las personas que lo integran deben mantenerse actualizadas mediante una formación continuada en cuestiones tan variadas como estrategia, empresa, marketing, redes sociales, etc.
Mientras que los temarios universitarios se centran más en aspectos técnicos que relacionales o empresariales, la llamada formación continua (incluyendo el postgrado), además de conocimientos, aporta habilidades y actitudes. Esto supone un filtro que va seleccionando y especializando, al tiempo que amplía nuestro bagaje de habilidades y competencias. De hecho, crecen las voces que piden una mayor presencia de contenidos empresariales en la Universidad, y hasta en la escuela secundaria.
Cualquier participante en un programa de postgrado evidencia un claro deseo de mejora y desarrollo. Por su parte, las empresas esperan de los postgraduados que les aporten mayor capacidad analítica, mejores habilidades de comunicación y muchas otras competencias.
Para las empresas, la formación continuada es un elemento clave de retención de sus talentos en desarrollo. Las mejores compañías en el sector Life Sciences, aquellas consideradas “Best Place to Work” dedican importantes presupuestos a impulsar la formación de sus directivos a todos los niveles. Hoy día, existe una gran variedad de programas especializados en Marketing Farmacéutico, Monitorización, Acceso al Mercado, MSL, liderazgo, trabajo en equipo, etc., mientras se mantiene la demanda de otros más amplios en su perspectiva como MBA’s de diverso tipo.
Desgraciadamente, es sabido que en tiempos difíciles o de crisis, el presupuesto para formación suele ser uno de los primeros damnificados en muchas empresas. El desarrollo profesional siempre fue intrínseco a la función de Marketing. La evolución natural de un marketeer era empezar llevando una presentación o indicación, luego un lanzamiento menor o en un nicho, un producto grande con varias indicaciones, un blockbuster y, finalmente, ser capaz de replicar el aprendizaje en otra área terapéutica y dirigir y desarrollar un equipo. Como solemos repetir a muchos candidatos, “empezar como un especialista, para ir ganando visión de generalista”.
Actualmente, por diversas causas, no siempre se busca y se promete ese desarrollo profesional futuro: estructuras más achatadas, inmediatez y necesidad de resultados, incertidumbre, responsabilidades diluidas, reportes en matriz, pérdida de peso de las afiliadas respecto a aquélla, etc.
En esa senda de identificar, formar y desarrollar futuros directivos, se creó y potenció la función del Product Manager, como puesto angular de la organización, que se relacionaría con las demás funciones de la organización: Ventas, Científico, Producción, Finanzas, I+D, Logística, etc.
Desde la posición que se definía como Director General de Producto, se podía tener un puesto “de pruebas” privilegiado desde el que evaluar las habilidades directivas de sus ejecutivos más prometedores.
La escasez de talento que se describió con tanto acierto en el informe de McKinsey de 2001 sigue ahí, mantenida por la globalización de los mercados y el empuje de las nuevas tecnologías. En estos momentos de crisis económica y recortes en el sector de la salud en concreto, puede parecer que hay directivos disponibles de sobra, pero la realidad del día a día en la búsqueda de auténtico talento indica que en cuanto retorne un cierto crecimiento económico, la escasez volverá a velocidad de tsunami. La formación continuada supone en estos momentos un modo de obtener un reservorio para competir en el futuro mercado de trabajo. Y no ya para progresar en lo profesional, sino simplemente para mantenerse competitivo.
Pero por si los argumentos a favor de mantener la formación actualizada y enriquecida a lo largo de nuestra carrera profesional no fueran suficientes, además está el networking. Siempre ha existido la camaradería, pero los programas de postgrado nos ofrecen la oportunidad de conocer y relacionarnos con compañeros y profesores de un ámbito más reducido y compartir intereses comunes. De hecho, en muchos programas, el valor de la red de contactos resultante puede igualar o superar el de algunas materias.
En un fichaje de marketing, se buscan tres dimensiones fundamentales: formación, experiencia y desarrollo. En el caso de los laboratorios farmacéuticos, la formación en Ciencias de la Salud se ha privilegiado sobre otras y eso ha hecho que ese pool de candidatos sea bastante homogéneo. A cambio, es justo reconocer que no todos los Licenciados en Ciencias han sido grandes marketinianos, en el sentido clásico del término que aplican los líderes de FMCG o retail.
La experiencia previa para asumir responsabilidades de marketing favorece la procedencia de ventas o de investigación de mercado, y más raramente alguna otra. Con dos matices importantes: primar la experiencia directa en el área terapéutica (en cuyo caso se valoran más los aspectos tácticos que estratégicos de la función), o bien anteponer la experiencia previa en Ventas (que ahora ya es menos habitual). Muchas compañías mantienen la tradición de que sus marketers pasen una temporada más o menos extensa en Ventas, idealmente, con responsabilidad sobre un presupuesto y un objetivo de cuota de mercado. En muchos foros se debate la necesidad o utilidad –o no– de haber “hecho la calle”, tema que daría para un artículo entero.
En efecto, el desarrollo profesional demuestra que una posición cualquiera tiene el respaldo debido de la Dirección de RR.HH. y por ende, de la Dirección General. Además de solicitarse potencial de desarrollo, a menudo se añaden los requisitos de talento y polivalencia. Y definimos “talento” como esa cualidad que hace destacar de la media y que nos ofrece un plus de creatividad, de compromiso y de capacidad liderazgo sobre el resto de la organización. Asimismo, es evidente que un candidato que llegue al departamento de marketing debe siempre aportar polivalencia, para ofrecer a la organización soluciones internas futuras.
Aunque al final la petición se oficialice a través de RR.HH., en ocasiones es la línea –el propio departamento de marketing– quien tiene el voto decisivo, y si consigue imponer su criterio, solicitará una solución que asegure resultados inmediatos y garantías. Con la presión de obtener resultados trimestrales, se favorece un perfil más técnico sobre otro más estratégico y generalista; en definitiva, un perfil menos de marketer clásico.
Y, ¿cuál es el mayor problema para crear y mantener ese reservorio de talento en desarrollo? En primer lugar, la actitud de muchos profesionales, primera causa de descarte por parte de consultores y clientes tras la entrevista. No existen problemas con la aptitud a priori de candidatos con licenciatura, master, idiomas, etc., sino en su actitud ante el trabajo, el esfuerzo, el desarrollo de carrera, la disponibilidad y tantas otras características de nuestro tiempo. Falta actitud y aquellos que la poseen se llevan de calle los mejores puestos.
La siguiente carencia en la lista sería la inteligencia emocional, así como las habilidades sociales. Hoy en día, los productos se diferencian poco y los medios están al alcance de todos, luego una persona que sepa formar, motivar, desarrollar y dirigir, debe conseguir hacerlo mediante su habilidad en las relaciones interpersonales. Todos los laboratorios grandes han tenido experiencias de profesionales que no hicieron otra cosa tras su paso por la organización que perjudicar al equipo: auténticos elementos tóxicos para un departamento. Algunos marketers son capaces de hacer su trabajo, pero sin cooperar con sus iguales, relacionarse con colaboradores, y, en definitiva, lograr alineamiento y consenso.
Finalmente, resulta esencial contar con flexibilidad y disponibilidad. Por mucho que la organización se empeñe en desarrollar personas, algunas siempre eligen la opción más conservadora, cómoda y conocida, lo que a menudo las atrapa en la llamada “zona de confort” y así se separan de la primera línea de responsabilidad y de desarrollo profesional.
Publicado en PM Farma, Noviembre-Diciembre 2015
Los servicios de Consultoría que se pueden encontrar para el sector de la salud han alcanzado un alto grado de desarrollo, especialización y sofisticación, permitiendo a los laboratorios y compañías del sector centrarse en sus competencias clave y en los escalones de la cadena de valor que dominan, pudiendo eficientemente subcontratar los servicios de Consultoría que precisen en cada momento.
Cuando se analiza la cadena de valor de las distintas corporaciones y empresas que compiten en el sector de la salud, se pone de manifiesto que una compañía biosanitaria virtual es perfectamente viable si se tiene claro el modelo de negocio: se puede externalizar desde la Investigación básica mediante acuerdos con Universidades y Centros públicos, hasta todo el desarrollo clínico desde fases muy tempranas hasta IIa, IIb, III y el registro. Habitualmente, tanto la fabricación como la distribución y –cada vez más- la comercialización son gestionadas mediante outsourcing.
En paralelo con esta alternativa operacional, la Consultoría especializada en el sector de la salud se ramifica tanto por sectores y segmentos, como por funciones dentro de esa cadena de valor, hasta ofrecer apoyo doméstico e internacional a compañías de todos los tamaños y situaciones empresariales: desde integración de sistemas hasta Supply Chain, QA, CRM, Market Access (MA), etc. La optimización de operaciones ofrece ganancias al mejorar procesos y estructuras organizativas a través de la cadena de valor, aumentando la productividad y contribuyendo al crecimiento.
Vale la pena destacar que, -desde el punto de vista del empleo de los consultores-, lejos de tener cada día lo mismo, el trabajo en Consultoría ofrece la emoción de la diversidad, un desafío intelectual mayor al que otras posiciones pueden ofrecer y la satisfacción de ver la solución de muchos problemas de sus clientes.
En la Consultoría de estrategia existen varias firmas consolidadas y con trayectoria como PriceWaterhouseCooper (PwC), McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) o CGC con diferentes departamentos de política sanitaria, Farma clásica, Biotecnología, productos y equipos médicos, salud animal y nuevas terapias en genómica, proteómica e e-health, entre otros.
Aunque su catálogo de productos y servicios es muy amplio, su fama se originó a partir de la Consultoría en Estrategia Corporativa, que ha ido evolucionando: apoyadas durante décadas, las megafusiones (M&A) ya no están de moda, mientras que los spin-offs y las joint-ventures parecen más actuales. Las firmas consultoras crean valor asesorando en todas estas transacciones. Una nueva línea de trabajo en estos momentos es guiar en el desarrollo hacia mercados emergentes, donde hay grandes oportunidades junto a desafíos en infraestructuras, la gestión de los gobiernos locales, y la presión sobre los precios.
Otra área de trabajo de las grandes firmas es la Consultoría Sanitaria. Los sistemas de salud de los países y regiones se enfrentan a amenazas muy serias de demanda creciente en cantidad (demografía) y calidad (tratamientos más costosos) con menor financiación y las firmas especializadas asesoran en la optimización de recursos. Desde los sistemas de información hospitalaria (HIS) hasta la receta electrónica o la historia clínica digital el camino se está recorriendo ahora mismo. En España, grupos consultores como Antares o Mensor también ofrecen especialización y experiencia en nuestro mercado.
En otra categoría, las organizaciones de investigación por contrato (CRO’s) como Quintiles ofrecen servicios a empresas biosanitarias que subcontratan estudios de investigación clínica, mientras en áreas comerciales están en auge el apoyo en Precio, Reembolso, Farmacoeconomía y –sobre todo- Acceso al Mercado. En el desarrollado segmento de Contract Sales opera también Expansis. Se comenzó por ofrecer redes de venta que fueran un coste variable en vez de fijo, aunque ahora se está creciendo al apostar por modelos de risk-sharing como táctica de desarrollo en mercados que ofrezcan oportunidades no explotadas.
Los desafíos y oportunidades a que se enfrentan las compañías de ciencias de la vida han cambiado: el flujo de nuevas moléculas y de I+D seguirá reduciéndose, los genéricos siguen aumentando la presión, el entorno regulatorio continúa evolucionando y el crecimiento se ha desplazado a países emergentes. Sin embargo, las empresas que sean capaces de definir con precisión los retos, mejorar sus debilidades y alinear su negocio en torno a sus puntos fuertes emergerán como líderes mediante la expansión a nuevos mercados, nuevas geografías y nuevos segmentos de mercado: crónicos, agudos y huérfanos. Las estrategias de Acceso al Mercado abren la puerta para el crecimiento y la creación de valor a largo plazo y aquí se percibe claramente el valor de la buena Consultoría.
Después de un crecimiento de gran éxito en los años 90, el sector se enfrenta a múltiples obstáculos en su intento de encontrar nuevos modelo de crecimiento sostenido, que ya no se basará en los blockbusters. Todavía hay oportunidades abundantes en distintos campos y nichos, y compañías con trayectoria consolidada en Business Intelligence como IMS Health o Cegedim ofrecen soluciones cada día más completas. Nuevos actores como Pharma Advisors, MeetingPoint o Veeva aportan la frescura y la flexibilidad de la innovación como bandera.
Por otra parte, las nuevas tecnologías de movilidad (mobility health) y la “nube” están transformando los modelos de negocio en el sector. Todo parece indicar que ésta será una transformación profunda: más cantidad de dispositivos conectados, con mayor cantidad de servicios online y cada vez a menor precio. Combinado con lo que PwC define como mayor “precisión”, a la que nos llevarán los avances en genómica y proteómica: tener “todo” en salud a disposición del paciente y en cualquier sitio!
Finalmente, nos queda un grupo de firmas consultoras especializadas en funciones concretas. Comenzando por Marketing y Publicidad que han desarrollado servicios y paquetes muy completos en distintos soportes como Saatchi Health, Ogilvy Healthworld o Euro RSCG Healthcare; las de Comunicación y Relaciones Públicas como Inforpress, Planner o Berbés que profesionalizan la presencia en medios y los mensajes transmitidos; y las de Recursos Humanos, como la decana EuroGalenus, que ofrecen un conocimiento profundo del mercado y de su talento actual y futuro.
Mención aparte merece la Formación -incluyendo la Formación Médica Continuada- e impartida en centros especializados como la escuela ESIC con su programa superior de dirección y marketing para empresas del sector de la salud, el IE, la escuela Ephos, IESE y EADA. Además de los programas regulares que ofrecen, las posibilidades de personalizar un temario, un horario –presencial, a distancia o blended– y un cuadro de profesores, hacen muy accesible la oferta de formación.
Publicado en PM Farma, Junio 2013
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