hcp-hco-disclosure-codeTodos conocemos los sistemas más o menos integrados de gestión del las Tranferencias de Valor entre los profesionales sanitarios (HCP) y las organizaciones sanitarias (HCO) y todos hemos oído hablar de la adaptación a la normativa Europea que lidera la EFPIA, y a escala nacional Farmaindustria, sin olvidar el cumplimiento de la Ley de Protección de datos LOPD.
Implementar correctamente esta directiva de obligado cumplimiento va a suponer cumplir con el Código de Divulgación (EFPIA Disclosure Code en inglés) y un cambio radical en las operaciones de las compañías de Ciencias de la Vida/Salud, afectando al Departamento Legal, Científico, Comercial, Market Access, IT…
Por una parte, el profesional sanitario (HCP), -pongamos un médico- va a tener que estar dado de alta, sea a instancias de un empleado de una compañía de Salud (HCO) o directamente por vía electrónica. Una vez registrado y validado por el sistema, la información se encripta (recordemos que hay que proteger los datos personales de accesos maliciosos) se le tratará como un usuario único y en cada transferencia de valor (es decir: curso, congreso, ponencia, formación, etc.) el historial quedará registrado para eventuales consultas.
Obviamente, todo ello podrá estar integrado en el CRM de cada compañía de salud (HCO) lo que añade otra variable muy interesante para tenerlo implementado antes del 1º de Enero de 2015. E incluso podrá actualizarse por tablet o SMS, para hacerlo completamente móvil. Y todo el sistema ha de ser sencillo, intuitivo, con poco o ningún entrenamiento…todo un reto!

Publicado originalmente en Agosto 2014 en www.consalud.es

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Cientos de miles de médicos, profesionales de Industrias Biosanitarias, enfermeras, farmacéuticos, etc. avanzan por la senda de relacionarse de una manera diferente. Las redes sociales y la movilidad están transformando las competencias profesionales que las empresas requieren.

Clientes, usuarios,  pagadores e incluso nuevas audiencias que antes no se atendían, se incorporan a la conversación, acceden a información sobre salud y sobre servicios de salud pudiendo comparar ofertas a las que antes resultaba muy difícil acceder. Entre un tercio y la mitad de los internautas busca regularmente información sobre salud. Fundamentalmente,  lo hacen sobre información científica y para buscar una segunda opinión, pero sorprendentemente, también para relacionarse con los demás (otros pacientes, colegas…) y para compartir. Este cambio de comportamiento afecta de manera distinta a las generaciones X (baby boomers, nacidos en los 60 y 70), Y (nacidos en la moderna España de los 80) y Z (nativos digitales nacidos después del 2000).

talentoLos usuarios reciben contenidos, pero también los generan en una democratización que obliga a validar la credibilidad de la información que nos rodea: se hace mucho más necesario evaluar la reputación del informante y la confianza que genera. En las redes sociales, sólo una buena reputación compensará algún error futuro. La portabilidad de dispositivos y aplicaciones hace que además, ese acceso a la información se globalice en 24 horas, 7 días a la semana: inmediato!  Además, muchos programas y aplicaciones se han simplificado muchísimo y no requieren del usuario conocimientos de programación para adaptarlos, desarrollarlos, modificarlos, etc.

El impacto se define por la actividad, conexión y cercanía a los miembros del grupo y de otros grupos. La situación actual se podría definir como heterogénea o en ebullición: el uso de las redes sociales varía mucho y mientras para algunos prima Twitter, para otros cuenta Facebook…o Instagram!  Además,  algunos actores participan poco y otros lo hacen sobre todo de manera endogámica.

Nuevos equipos de Marketing Digital y Multicanalidad lideran un cambio en las Industrias  Biofarmacéuticas y de la Salud, cambiando desde un paradigma unidireccional a otro colaborativo. Comparando con sus casas matrices internacionales, sólo una de cada cinco empresas biosanitarias en España tienen una actividad en redes sociales aceptable, lo que anuncia la demanda que esta función va a tener en los próximos años. La deconstrucción de procesos y modelos de trabajo tradicionales hacia una contribución radicalmente distinta  requerirá de nuevas competencias, nuevos perfiles y muchos nuevos profesionales…o profesionales de otras funciones reciclados!

Publicado en Medical Economics, Marzo 2014

Los servicios de Consultoría que se pueden encontrar para el sector de la salud han alcanzado un alto grado de desarrollo, especialización y sofisticación, permitiendo a los laboratorios y compañías del sector centrarse en sus competencias clave y en los escalones de la cadena de valor que dominan, pudiendo eficientemente subcontratar los servicios de Consultoría que precisen en cada momento.

consultoria salud

Cuando se analiza la cadena de valor de las distintas corporaciones y empresas que compiten en el sector de la salud, se pone de manifiesto que una compañía biosanitaria virtual es perfectamente viable si se tiene claro el modelo de negocio: se puede externalizar desde la Investigación básica mediante acuerdos con Universidades y Centros públicos, hasta todo el desarrollo clínico desde fases muy tempranas hasta IIa, IIb, III y el registro. Habitualmente, tanto la fabricación como la distribución y –cada vez más- la comercialización son gestionadas mediante outsourcing.

En paralelo con esta alternativa operacional, la Consultoría especializada en el sector de la salud se ramifica tanto por sectores y segmentos, como por funciones dentro de esa cadena de valor, hasta ofrecer apoyo doméstico e internacional a compañías de todos los tamaños y situaciones empresariales: desde integración de sistemas hasta Supply Chain, QA, CRM, Market Access (MA), etc. La optimización de operaciones ofrece ganancias al mejorar procesos y estructuras organizativas a través de la cadena de valor, aumentando la productividad y contribuyendo al crecimiento.

Vale la pena destacar que, -desde el punto de vista del empleo de los consultores-, lejos de tener cada día lo mismo, el trabajo en Consultoría ofrece la emoción de la diversidad, un desafío intelectual mayor al que otras posiciones pueden ofrecer y la satisfacción de ver la solución de muchos problemas de sus clientes.

En la Consultoría de estrategia existen varias firmas consolidadas y con trayectoria como  PriceWaterhouseCooper (PwC), McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) o CGC con diferentes departamentos de política sanitaria, Farma clásica, Biotecnología, productos y equipos médicos, salud animal y nuevas terapias en genómica, proteómica e e-health, entre otros.

Aunque su catálogo de productos y servicios es muy amplio, su fama se originó a partir de la Consultoría en Estrategia Corporativa, que ha ido evolucionando: apoyadas durante décadas, las megafusiones (M&A) ya no están de moda, mientras que los spin-offs y las joint-ventures parecen más actuales. Las firmas consultoras crean valor asesorando en todas estas transacciones. Una nueva línea de trabajo en estos momentos es guiar en el desarrollo hacia mercados emergentes, donde hay grandes oportunidades junto a desafíos en infraestructuras, la gestión de los gobiernos locales, y la presión sobre los precios.

Otra área de trabajo de las grandes firmas es la Consultoría Sanitaria. Los sistemas de salud de los países y regiones se enfrentan a amenazas muy serias de demanda creciente en cantidad (demografía) y calidad (tratamientos más costosos) con menor financiación y las firmas especializadas asesoran en la optimización de recursos. Desde los sistemas de información hospitalaria (HIS) hasta la receta electrónica o la historia clínica digital el camino se está recorriendo ahora mismo. En España, grupos consultores como Antares o Mensor también ofrecen especialización y experiencia en nuestro mercado.

En otra categoría, las organizaciones de investigación por contrato (CRO’s) como Quintiles ofrecen servicios a empresas biosanitarias que subcontratan estudios de investigación clínica, mientras en áreas comerciales están en auge el apoyo en Precio, Reembolso, Farmacoeconomía y –sobre todo- Acceso al Mercado. En el desarrollado segmento de Contract Sales opera también Expansis. Se comenzó por ofrecer redes de venta que fueran un coste variable en vez de fijo, aunque ahora se está creciendo al apostar por modelos de risk-sharing como táctica de desarrollo en mercados que ofrezcan oportunidades no explotadas.

Los desafíos y oportunidades a que se enfrentan las compañías de ciencias de la vida han cambiado: el flujo de nuevas moléculas y de I+D seguirá reduciéndose, los genéricos siguen aumentando la presión, el entorno regulatorio continúa evolucionando y el crecimiento se ha desplazado a países emergentes. Sin embargo, las empresas que sean capaces de definir con precisión los retos, mejorar sus debilidades y alinear su negocio en torno a sus puntos fuertes emergerán como líderes mediante la expansión a nuevos mercados, nuevas geografías y nuevos segmentos de mercado: crónicos, agudos y huérfanos. Las estrategias de Acceso al Mercado abren la puerta para el crecimiento y la creación de valor a largo plazo y aquí se percibe claramente el valor de la buena Consultoría.

Después de un crecimiento de gran éxito en los años 90, el sector se enfrenta a múltiples obstáculos en su intento de encontrar nuevos modelo de crecimiento sostenido, que ya no se basará en los blockbusters. Todavía hay oportunidades abundantes en distintos campos y nichos, y compañías con trayectoria consolidada en Business Intelligence como IMS Health o Cegedim ofrecen soluciones cada día más completas. Nuevos actores como Pharma Advisors, MeetingPoint o Veeva aportan la frescura y la flexibilidad de la innovación como bandera.

Por otra parte, las nuevas tecnologías de movilidad (mobility health) y la “nube” están transformando los modelos de negocio en el sector. Todo parece indicar que ésta será una transformación profunda: más cantidad de dispositivos conectados, con mayor cantidad de servicios online y cada vez a menor precio. Combinado con lo que PwC define como mayor “precisión”, a la que nos llevarán los avances en genómica y proteómica: tener “todo” en salud a disposición del paciente y en cualquier sitio!

Finalmente, nos queda un grupo de firmas consultoras especializadas en funciones concretas. Comenzando por Marketing y Publicidad que han desarrollado servicios y paquetes muy completos en distintos soportes como Saatchi Health, Ogilvy Healthworld o Euro RSCG Healthcare; las de Comunicación y Relaciones Públicas como Inforpress, Planner o Berbés que profesionalizan la presencia en medios y los mensajes transmitidos; y las de Recursos Humanos, como la decana EuroGalenus, que ofrecen un conocimiento profundo del mercado y de su talento actual y futuro.

Mención aparte merece la Formación -incluyendo la Formación Médica Continuada- e impartida en centros especializados como la escuela ESIC con su programa superior de dirección y marketing para empresas del sector de la salud, el IE, la escuela Ephos, IESE y EADA. Además de los programas regulares que ofrecen, las posibilidades de personalizar un temario, un horario –presencial, a distancia o blended– y un cuadro de profesores, hacen muy accesible la oferta de formación.

Publicado en PM Farma, Junio 2013

Con la aprobación de la Ley de 1984, comúnmente conocida como Hatch-Waxman, la industria de genéricos comenzó a florecer ya que permitió la creación de solicitudes abreviadas de fármacos nuevos o ANDA, que no requieren datos pre-clínicos y clínicos, sino simplemente la prueba de bioequivalencia del original aprobado, lo que resulta más asequible. Además, la ley permite a las empresas de genéricos trabajar en los estudios de bioequivalencia mientras el original está todavía protegido por patente, lo que acelera sus tiempos de desarrollo. Esta situación inicial, ponía el énfasis en el eslabón de registro y fabricación en su cadena de valor.

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Mientras que las compañías farmacéuticas innovadoras sienten cada día la presión y recortes, las compañías de genéricos están teniendo sus propios problemas: moléculas que hace unos años podían conseguir el 25% del precio original para el genérico, ahora  logran sólo alrededor del 5%.  Debido a esta evolución del panorama, algunas compañías de genéricos están reestructurando sus modelos de negocio y algunos fabricantes están reinventando su cartera de productos a través de una estrategia de re-innovación: nuevas plataformas tecnológicas y nuevas configuraciones para facilitar el cumplimiento del paciente y aumentar su calidad de vida.

Super-genéricos, biosimilares y versiones superiores con valor añadido son algunas de las alternativas de nuevos productos resultantes de esta evolución innovadora. Así, la biotecnología, las nanociencias y la nanotecnología son áreas estratégicas para su desarrollo científico y comercial

En concreto, los biosimilares, -versiones genéricas de los medicamentos biológicos-, han sido calificados como el “Santo Grial” para las compañías de genéricos. Mientras que replicar exactamente una molécula pequeña es bastante simple, las pequeñas diferencias “técnicas” pueden conducir a grandes diferencias en la calidad, eficacia y biodisponibilidad de un producto  biológico.

Para profundizar en el modelo de re-innovación, algunas empresas de genéricos intentan conseguir ventajas competitivas, ya sea mejorando los atributos de productos existentes,  mediante la sustitución de componentes nuevos, remodelando su configuración o con el uso de nuevas plataformas tecnológicas para producir nuevos productos “innovadores”.

Un producto farmacéutico desarrollado y fabricado con menos excipientes que el original mientras se mantiene el rendimiento terapéutico, podría considerarse como una entidad terapéutica mejorada, ya que reduce los costos generales de fabricación que podrían contribuir a reducir el gasto sanitario.

Ejemplos de vuelta a la innovación por la industria genérica se observan en el diseño de fármacos, formulación, procesos de fabricación, etc. y que se remontan a las primeras etapas del ciclo de desarrollo del producto. Es decir, se apuesta por los eslabones de la Cadena de Valor de Investigación y Desarrollo: Clínico y Galénico. Algunos ejemplos son: Abraxane, super genérico de Taxol, Subacap, versión mejorada del Itraconazol o la aplicación de tecnología de nanopartículas para abordar la administración de compuestos poco solubles como el Candesartán.

Los Super-genéricos son productos de nano y micro-tamaño con sistemas de administración de fármacos que mejoran los principios activos que se comercializaban anteriormente con otra formulación. No son bioequivalentes en el sentido estricto de la industria; no son genéricos, pero la modificación de la liberación de fármacos que tienen una vida media corta evita los picos altos en plasma, reduce las fluctuaciones en los niveles y permite un consumo de una vez al día, que puede optimizar la terapia.

La industria farmacéutica de genéricos se está reconvirtiendo hacia un formato menos genérico, pero más innovador, y muchos laboratorios tienen la capacidad de re-innovar con  nuevas alianzas que pueden proporcionar los recursos financieros necesarios para el know-how técnico y de marketing. Obviamente, en estos casos de re-innovación, el eslabón de la Comercialización cobra un nuevo significado –de nuevo-, tanto en ventas como en marketing.

 

Publicado en Correo Farmacéutico, Abril 2013

directivosDebido al impacto económico-social que produjo la revolución industrial y su progresiva implantación en muchos sectores productivos, el final del siglo XIX y el comienzo del siglo XX resultaron duros en muchos países del Viejo Continente, incluida España. Las imágenes de colas interminables en los puertos, gente ansiosa por dejar atrás una Europa empobrecida y violenta se nos han trasladado hasta el presente en los recuerdos de algunos abuelos. Incluyendo a Irlanda, Alemania e Italia, se trató de una de las grandes migraciones masivas de la historia.

Aquellas imágenes nos pueden resultar evocadoras, pero el fenómeno migratorio actual en España tiene demasiados elementos diferenciales. Si hace un siglo los emigrantes que se iban lo hacían por no tener alternativas y contaban con muy poca información sobre su destino, nuestros white collar actuales no se parecen sociológicamente en nada. Son ejecutivos con corbata o traje-chaqueta, médicos, licenciados/as en Ciencias de la Sakud, con master y estudios de postgrado, y además, dominando idiomas.

Por una parte, tienen una gran información sobre sus destinos: conocen el crecimiento actual de México o Brasil, la seguridad de Chile o Uruguay, el potencial de Colombia y Perú, etc. Y por otro lado, están acostumbrados a manejar alternativas: han cambiado de trabajo varias veces, quizá de sector (público/privado), han viajado, etc. Pudiendo elegir entre varias posibilidades socio-laborales, finalmente, buscan algo similar a sus antepasados y que en sus países escasea: trabajo; pero trabajo estable, de calidad y a ser posible, con reconocimiento.

Según el Instituto Nacional de Estadística (INE) español, en Argentina residen unos 400.000 españoles. En 2011 llegaron 22.000 y en 2010 unos 23.000. Para centrar la cifra con mayor precisión, deberían considerarse también a muchos  argentinos con doble nacionalidad que habían venido a España tras el corralito en 2001 y actualmente se dan la vuelta hacia tierras australes, donde se vislumbran menos nubarrones en el horizonte. Al mismo tiempo, se sigue manteniendo un importante y constante goteo de 40.000 españoles que se dirigen anualmente hacia el norte: al Reino Unido, Francia y Alemania donde la cercanía de encontrarse a dos horas de avión hace que no se perciba la estancia profesional como “emigración”.

Paradójicamente, en América Latina se mantiene un alto desempleo en mano de obra poco cualificada con una endémica escasez de directivos y expertos cualificados: profesionales con alta graduación académica y con experiencia directiva y gerencial. Otro colectivo que debemos sumar para darnos cuenta de la dimensión del fenómeno migratorio actual es el de empresarios españoles (Pymes), interesados en invertir en otro país en vez de en España.

Argentina, Venezuela, Brasil, Cuba y México concentran casi la mitad de los españoles en el mundo, ya que a la tradición y vínculos familiares, se añade que cuentan con grandes bolsas de trabajo disponible. Es más fácil emigrar a Argentina y México que a Brasil y Chile por los visados; estos dos países resultan los más complicados de todos ellos y puede resultar verdaderamente difícil obtener un visado de trabajo.

Parece que en Argentina, México o Perú, resulta algo más sencillo, porque se pueden cambiar los visados de turista a residente sin necesidad de retornar a España a realizar los trámites una vez conseguido el contrato. Incluso en algunos de estos países, se facilita la búsqueda de empleo.

Además de por el trabajo, Brasil y Argentina ofrecen también una acogida mucho más sencilla, integradora y rápida. Los sueldos brasileños siguen siendo en dólares y resultan altos, y por otra parte, los españoles se sienten en Buenos Aires como en su casa; les gusta la ciudad, la comida, la gente, etc.

Iberoamérica ha entrado en el circuito de la expatriación, que antes se restringía a EEUU y Europa. En los últimos años, directivos españoles del sector de la Salud (Farmacéuticas, Ekectromedicina, Gestión Hospitalaria, Biotecnología, etc) han asumido responsabilidades con base en Miami, Ecuador, México DF, Sao Paulo, Buenos Aires, Santiago, etc. Y es de destacar en la mayoría de ellos refieren esa estancia como absolutamente enriquecedora y profesionalmente fascinante: han quedado satisfechos y sus compañías les han promocionado a la vuelta.

Indudablemente, la crisis en Europa ha hecho más atractiva a una región que, según la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe), habrá crecido en 2012 entre un 3,5 y un 3,7 %. Al tiempo, ha empujado a las pequeñas y medianas empresas españolas a dar el salto que hace décadas dieron las grandes. El interés de las empresas españolas en buscar oportunidades en Brasil es muy grande y semanalmente 4 ó 5 empresas españolas piden información a la Cámara de Comercio en Sao Paulo.

Incluso países que no estaban en los radares comerciales de las empresas españolas hace uno o dos lustros como Guatemala o Paraguay, registran récords: en 2012 año se han registrado ocho empresas españolas recién llegadas a Guatemala, cuando hasta ahora el promedio era de dos empresas españolas al año. En la República Dominicana, se han registrado seis nuevas empresas en 2012.

 Y en Colombia, uno de los países con mayor crecimiento económico de la región, el registro de empresas de la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España incluía a comienzos de septiembre 255 empresas, cuando a finales de 2010 eran 140.

En un país tan atractivo como Chile, están instaladas actualmente 530 empresas españolas y la cifra crece sin parar. Durante todo el año 2011 se registraron 60 nuevas empresas y en lo que va del 2012 suman 38 más.

Según la Cámara de Comercio del Uruguay, aunque se mantiene más o menos el mismo número de empresas afiliadas del año pasado -entre 295 y 300- se ha incrementado sensiblemente el número de consultas y visitas a la cámara por parte de empresas españolas.

Incluso en Argentina, donde los empresarios españoles más se volcaron desde los años 90, siguen llegando nuevas empresas, a pesar de las expropiaciones de YPF y Aerolíneas. En los que va de 2012 se han incorporado a la cámara española, 41 nuevos socios y hoy suman en total 846.

Y todavía quedan por consolidarse los destinos de Venezuela y Cuba, otros dos países con enorme tradición de españoles y criollos que cruzaron el charco en las dos direcciones. Las pymes terminarán llegando a Venezuela porque es un país con un alto PIB, con grandes necesidades estructurales y un nivel de competencia todavía inferior al de otros países de la región como Brasil, Chile o Colombia.

Desde nuestra perspectiva de más de 20 años como Consultores de Búsqueda de Directivos (heahunters) nuestro trabajo se define en muchos foros como “llevar el talento allí donde se necesita” y en estos tiempos que estamos viviendo, nuestra recomendación a muchos directivos españoles de éxito es que miren hacia el otro lado del Atlántico como destino preferente para esta década.

Publicado en Medical Economics, 22 de febrero de 2013

go west

 

 

Go West, young man! esta fue una consigna de emigración en Estados Unidos en el siglo XIX, cuando la acumulación de europeos en la costa este hacía recomendable repoblar California y los estados del midwest. Aquellas imágenes resultan evocadoras, pero el fenómeno migratorio actual en España es muy diferente. Si los que se iban entonces lo hacían por no tener alternativas y contaban con poca información sobre su destino, nuestros white collar actuales no se parecen socio-laboralmente. Son ejecutivos con experiencia directiva; médicos, licenciados/as en Ciencias de la Salud, con master y estudios de postgrado, y además, dominando idiomas. Se va lo mejor de cada casa.

Están acostumbrados a manejar alternativas: han cambiado de trabajo varias veces, quizá de sector (público/privado), han viajado, etc. Han podido elegir entre varias posibilidades socio-laborales y buscan algo similar a aquellos tatarabuelos y que en nuestro país escasea: trabajo. Trabajo estable, de calidad y a ser posible, con reconocimiento.

La reciente partida el pasado Septiembre del Dr. Josep Baselga para dirigir el Sloan-Kettering Centre de Nueva York ha sido la más mediática –y quizá paradigmática- de bastantes traslados en dirección Oeste. La industria privada está ofreciendo  también otro modelo: la expatriación como recompensa tras una carrera ascendente. Aceptando que España siga siendo el quinto mercado de Biociencias/Farma de Europa, es relativamente frecuente que tras un desempeño destacado, a nuestros directivos brillantes se les “quede pequeña” Iberia y les reclamen de internacional, para asumir retos mayores. En 2012 varios Directores Generales han sido promocionados a Vicepresidentes de una región, en bastantes casos, sin más remedio que expatriarse.

Desde hace tiempo, desde España se mantiene un goteo constante de 40.000 españoles que se dirigen anualmente hacia el norte: al Reino Unido, Francia, Alemania, etc. donde la cercanía de encontrarse a un par de horas de avión hace que no se perciba la estancia profesional como emigración. Paradójicamente, en América Latina se mantiene un alto desempleo en mano de obra poco cualificada con una endémica escasez de directivos y expertos cualificados: profesionales con titulación académica y con experiencia directiva y gerencial. Probablemente, catalizado por la crisis, Iberoamérica ha entrado en el circuito de la expatriación, que antes se restringía a EEUU y Europa.

En los últimos años, directivos españoles del sector de la Salud (Farmacéuticas, Electromedicina, Gestión Hospitalaria, Biotecnología, etc.) han asumido responsabilidades con base en Miami, Ecuador, México DF, Sao Paulo, Buenos Aires, Santiago, etc. Y la mayoría de ellos refieren esa estancia como enriquecedora y profesionalmente fascinante: han quedado satisfechos y sus compañías les han recompensado.

Desde nuestra perspectiva de más de 20 años como Consultores de Búsqueda de Directivos (heahunters) especializados en el Sector Salud, nuestro trabajo se puede definir como “llevar el talento allí donde se necesita”. En estos tiempos que estamos viviendo, nuestra recomendación a muchos directivos españoles de éxito es que miren hacia el otro lado del Atlántico como destino preferente para esta década.  A la vista de lo que el año 2012 nos ha traído al sector, ampliar horizontes parece estar siendo una opción muy a considerar.

Publicado en Medical Economics, 25 de enero de 2013

Se han sucedido en las últimas semanas diversas noticias sobre la presencia de mujeres en Consejos de Administración y en puestos directivos en general. Uno de los artículos con más repercusión se titulaba: EU pushes 40% quota for women on boards.

El anuncio de esta propuesta en la Unión Europea, que se presentará el mes que viene por Vivane Reding, Comisaria de Justicia de la UE, inmediatamente generó una cascada de comentarios (negativos) y críticas (euroescépticas) en muchos foros online.

Casi al mismo tiempo, aparecía una campaña diplomática pan-europea del Reino Unido para bloquear la propuesta de Bruselas de imponer cuotas para mujeres en los Consejos de empresas grandes: UK fights Brussels on female board quotas

Hace dieciocho meses, Bruselas envió un ultimatum a los líderes empresariales:si no nombraban más mujeres en sus Consejos Europeos se impondrían cuotas. Ahora, la Comisión Europea quiere llevar a efecto aquella amenaza al proponer leyes que requerirían un reparto mínimo de 40/60 entre mujeres y hombres en 2015.

Es cierto que hay muy pocas mujeres en los Consejos de las grandes compañías europeas. Las mujeres representan el 45 por ciento de las plantillas, llegando al 56 por ciento en entornos de trabajadores cualificados. Sin embargo, sólo suponen el 13.7 de miembros de Consejos de grandes compañías e incluso menos en determinados sectores industriales.

Imponer cuotas es siempre controvertido y la experiencia demuestra que las cuotas excesivas no resuelven los obstáculos que impiden a las mujeres subir hacia la cumbre, si no que los sortean. Veamos dos ejemplos: Noruega tiene cuotas desde 2002 y actualmente más del 40 por ciento de los miembros de sus Consejos son mujeres. El Reino Unido también ha visto un incremento sustancial en los últimos dos años, desde que fijó un objetivo voluntario del 25 por ciento para el 2015. Pero la realidad es que en ambos países, las mujeres están asumiendo cargos low-profile o menos ejecutivos, mientras que los puestos más influyentes se mantienen mayoritariamente en manos de hombres. Imponer cuotas puede dar la impresión de progreso, pero la realidad nos muestra que  tienen bastante de escaparate (Ilustración: Kelly bag)

El dilema de fondo es cómo promocionar mujeres hacia arriba en las estructuras jerárquicas, cuando las presiones para conciliar vida laboral y familiar son crecientes. Las estadísticas dicen que en algún momento entre los 7 y 12 años de carrera profesional, muchas mujeres analizan las alternativas y toman la decisión de no competir hacia arriba. Y aquí tiene mucho que ver la posibilidad de contar con ayudas familiares, horarios flexibles, teletrabajo y otros apoyos socio-institucionales. Incluso en Noruega, con su mayor baja maternal y facilidades para guarderías, no se han alcanzado los resultados deseados a nivel ejecutivo.

Además, se genera una perversa e inesperada situación. Al no haber suficientes mujeres Directores o Gerentes, se aupan a los Consejos y Comités a directivas que todavía no estaban preparadas para ello, con el indeseable ejemplo espejo que se produce: “Ves, ya se veía venir que Fulanita no aportaría nada…” Como sabemos los que nos dedicamos a los Recursos Humanos y directivos, en todas las compañías se toleran a hombres mediocres en puestos altos, pero casi indefectiblemente, las mujeres han de ser brillantes y desempeñar a gran nivel para alcanzar esos mismos puestos.

Hay muchos factores en juego, que no son cuotas ni objetivos, si no más pragmáticos: mejores resultados económicos! Un reciente estudio de Credit Suisse lo demuestra: Does gender diversity improve performance? Una mejor formación empresarial y una mayor flexibilidad sobre dónde y cómo los directivos (hombres y mujeres) con niños pueden desempeñar mejor su trabajo sería un buen punto de partida. Algunas compañías ya se han dado cuenta de esto, creen en ello y lo implementan, acompañando a sus directivas y directivos desde el comienzo de sus carreras en un recorrido vital que les llevará a la paternidad… y algún día, a un Consejo de Administración.

La diversidad -que en España no se considera tanto como en otros países más desarrollados- de experiencias y procedencias es una riqueza muy valiosa para las compañías que operan en un entorno tan globalizado como el actual y el sexo puede aportar tanto como la raza o el orígen: un mejor entendimiento de los clientes en diversos mercados y un menor riesgo de padecer marketing myopia. Promocionar más mujeres a puestos ejecutivos contribuye a ello y aporta beneficios empresariales tangibles: cualquier compañía que se limite a sí misma el acceso al mayor pool de talento posible, está limitando su propio potencial de desempeño.

¿Y cual es el papel de los Headhunters en todo esto? En consultas informales, la Asociación AESC ha sugerido que la implantación gradual (inicialmente hasta el 25 o 30%) podría tener más garantías de éxito que comenzar por el 40%, que podría postponerse unos años como objetivo deseable. La presencia de más mujeres en puestos directivos en Europa es el tema central de la Conferencia Europea de la Association of Executive Search Consultants AESC, que se celebrará en Berlín el próximo 13 de Noviembre. La AESC es la Asociación que vela por las buenas prácticas de la profesión de búsqueda de directivos –headhunting- y cuenta en España con 17 miembros aceptados.

Dr. Roberto Vola-Luhrs, Voyer International (por invitación)

Todavía hay quien se sorprende de la calidad de las fotografías que logra con su teléfono. De lo que no se ha dado cuenta es que ya no tiene un teléfono en sus manos!

Un cliente me pregunta si puedo presentarle una terna de candidatos en el curso de una semana tal como le ha prometido un competidor mío, y yo le respondo que es mucho tiempo, que si me da un escritorio para trabajar con mi laptop y un teléfono para llamar a los candidatos, en no más de 2 horas le presento la terna…

Quienes contratan los servicios de una Consultora de Executive Search para que le presenten una terna en forma “rápida y eficiente”, sin conocer los tiempos de la maduración del proceso, corren el riesgo de tener del otro lado a alguien que tampoco los conozca o que conociéndolos asuma riesgos por cuenta de la empresa (no de él), y finalmente le presente la terna en el transcurso de la semana.

Permítanme abordar cinco mitos, de los “sin cuenta” que aún han logrado sobrevivir al viejo paradigma de los procesos de selección:

1. Base de datos 

En la época del teléfono era fundamental tener una nutrida base de datos o saber en qué medio publicar para tener la mayor cantidad de candidatos y poder elegir a “los mejores”. Hoy el proceso es inverso, se fija el target de empresas que se supone o se sabe que tienen las mejores prácticas y  resultados buscándose allí a los potenciales candidatos “más adecuados” para la empresa cliente. Podemos afirmar que no existe el anonimato de las personas, ergo, todos pueden ser encontrados.

2. Tiempo – mayor rapidez por existencia de redes sociales

Son muchos los que consideran que con la existencia de las redes sociales y el acceso a la información de los candidatos los procesos se harán con más rapidez. Sin embargo la parte del proceso de selección que mayor tiempo lleva es el de entrevistas personales, evaluaciones, corroboración de la veracidad de la información y análisis de compatibilidad del candidato con la cultura de la empresa.

3. Terna – Perfil definido por el cliente.

En la misma época del teléfono (por no referenciar la época de las cavernas), las empresas definían el perfil como si fuese un mandamiento tallado en la piedra y salían a “cazar”, al mercado, al candidato que se ajustara a ese mandato. Hoy, las empresas que han aprendido a analizar los perfiles de los candidatos que conocen del mercado redefinen sus perfiles internos. La visión externa del consultor es de un gran aporte a la cadena de valor del negocio porque supera a la relación hombre-puesto.

4. Competencias-cv´s

Se hace alarde sobre la selección por competencias, sin embargo por efectivo que este proceso se haga sólo se habrá considerado el 50 % de lo que el candidato necesita para cubrir, con éxito, una posición en la empresa. El otro 50% es la compatibilidad del individuo con la cultura en la que deberá desempeñarse a futuro. Es necesario analizar sus valores, sus sueños, sus expectativas de vida, su modelo mental de pensamiento, las agresiones que percibe del medio ambiente, etc. Las competencias, son, casi un commodity, la compatibilidad no.

5. Riesgo, el pago a contingencia

Un cliente me dice “si me consigues el candidato pago; si no, no”. Esto es lo que se llama “a riesgo” o contingencia. Él cree que me transfiere el riesgo, sin embargo, la paradoja es que es él quien lo asume. Para preservar la calidad del proceso y el prestigio profesional una firma retained se negará a aceptar semejante propuesta. El cliente debe saber que la efectividad de una Consultora de Executive Search en conseguir el candidato adecuado es de un 100%. Si existe respeto mutuo no se puede pedir ni aceptar jamás trabajar a contingencia.

El teléfono no saca fotografías de gran calidad, pero seguimos denominándolo “teléfono” porque que no sabemos cómo llamar a ese aparato que nos permite recibir y transferir voz, datos, imágenes, identificar la música que  escuchamos, determinar el nombre de las estrellas con solo dirigirlo al firmamento, saber las pulsaciones y ritmo del corazón al hacer ejercicio, saber la altitud y latitud en que estamos, etc. etc. y etcétera.

Los Headhunters han evolucionado, como el teléfono. Tenga la curiosidad por descubrir el valor que aportan hoy al éxito de las empresas.


El Dr. Roberto Vola-Luhrs es Licenciado en Recursos Humanos por la Universidad de Buenos Aires y Doctor en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional. Académico en distintas universidades de Latinoamérica y reconocido conferencista en temas de su especialidad.

Este mes de Junio celebramos el 20 aniversario de la fundación de EuroGalenus desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. El sector ha vivido muchos cambios, los mandatos han cambiado y compañías para las que un día trabajamos se han fusionado y cambiado de nombre. Hemos identificado algunas tendencias en el nivel directivo senior del sector salud.

EuroGalenus.20

Han crecido mucho los segmentos colaterales al mainstream de la Industria Farmacéutica como la Biotecnología, los Equipos  Médicos, la Cosmética o la Nutrición. Desde finales de los 90 existen  compañías españolas de Biotecnología, que requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España. Afortunadamente, el nivel directivo español para este tipo de responsabilidades es muy alto y raramente es necesario salir a buscar al extranjero. Además, nuestra Sanidad Privada se está profesionalizando mucho y precisando de nuevas competencias para crecer.

La externalización forma parte del entorno sectorial y el outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la gestión moderna. La pregunta es: ¿Por qué hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión? Se ha profesionalizado mucho el sector Servicios, con compañías sólidas y fundadas con la intención de ser partners de los Laboratorios, aportar valor añadido e invertir en estructura a largo plazo. Tanto grandes consultoras estratégicas, como “boutiques” de Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM, por ejemplo, ilustran la gran modernización de España en estas dos décadas.

La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, Finanzas, Médico-Científico, etc. lo que ha producido una pérdida de poder del Country Manager

Los puestos de trabajo se han hecho multidisciplinares y actualmente, los profesionales que demanda el sector deben mantenerse en permanente innovación, no quedandose en una función dentro de un departamento: las Unidades de Negocio empezaron a demandar nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, efectivas y eficientes: mucho más enfocadas. De las UN salieron posiciones como Medico-Marketing, Medical Liason, Medical Advisor y la estrella laboral de los últimos años: Market Access.

Volviendo la vista atrás, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector de la Salud es excelente. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía/organización donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecemos a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia.

Publicado en Medical Economics, Enero 2012

Este mes de Junio celebramos el 20 aniversario de la constitución de EuroGalenus, desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. Los mandatos han cambiado, compañías para las que trabajamos entonces se han fusionado y cambiado de nombre varias veces, candidatos se han convertido en clientes e incluso en amigos, puestos clásicos de búsqueda han desaparecido, dejando paso a otros que no hubiéramos imaginado… Mientras ordenamos tantos buenos recuerdos, nos ha parecido un buen momento para pasar revista a las tendencias que hemos visto producirse en el empleo –o quizá mejor, del reclutamiento senior– del sector salud.

1. Gran crecimiento de segmentos colaterales. Si hubo un tiempo que Farma fue el gran empleador del sector privado, se ha producido un mayor desarrollo de otros segmentos que eran menos visibles como la Biotecnología, los Dispositivos  Médicos, la Cosmética y la Nutrición.

Desde finales de los 90 existen también compañías españolas de Biotecnología, que desde su fundación tienen asumido el reto de la globalización y requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España, toda una novedad que obliga a asumir más riesgo, pues no sólo no existen referencias de los grandes mercados mundiales, sino que además España se convierte en referente para terceros.

2. La externalización llegó para quedarse. Aunque ahora suene raro, hace 20 años había apenas tres o cuatro incipientes CRO’s en España y se les miraba con recelo, al tiempo que recuerdo discusiones en compañías sobre la “locura” que podía suponer externalizar su investigación clínica o la fuerza de ventas, terminando la argumentación con un “Entonces, si lo hace otra empresa, ¿yo qué voy a hacer?”.

El outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la panoplia de posibilidades que ofrece una gestión moderna  y la pregunta que antes había que responder y resolver se ha vuelto del revés: ¿Por qué querríamos hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión?

3. Profesionalización del sector Servicios. Aunque se pueden nombrar a varios pioneros en establecer compañías de servicios sólidas y fundadas en el espíritu de ser partners de los Laboratorios, aportar un valor añadido e invertir en estructura a largo plazo, la percepción de las diversas compañías de servicios no era de igual a igual hace 20 años.

Ahora entrevistamos a grandes profesionales de talla internacional que trabajan en los grupos de comunicación, o a grandes consultoras que han abrazado Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM. La gran modernización de España en estas dos décadas ha liderado este cambio también, generando posiciones directivas muy atractivas y retadoras en el Sector Servicios; a menudo con una dimensión Iberoamericana o Europea.

4. Evolución estructural hacia matrices y UN. La estructura funcional, separando incluso Ventas y Marketing, -pero ciertamente Comercial de Médico- prácticamente ha pasado a mejor vida. Las Unidades de Negocio (UN) se fueron implantando en áreas terapéuticas nicho en las que resultaba sencillo parametrizar sus resultados como Oncología, VIH o SNC, al tiempo que las compañías fusionadas han crecido hasta tamaños paquidérmico incluyendo negocios no-relacionados de difícil manejo (vacunas, hormonas, alergia, etc) y ninguna sinergia.

5. Pérdida de poder del Country Manager. En algunas multinacionales, el Director General podía casi compararse en poder a los Laboratorios nacionales por la gran autonomía de gestión que llegaron a tener. La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, -que pasó a ser estratégica-, Finanzas, Médico-Científico, etc.

¿Qué es lo que queda? Básicamente, en muchas Farmas tradicionales, super-Directores Comerciales de Operaciones con responsabilidad legal e institucional y responsabilidades parciales sobre Supply Chain, Regulatorio, etc. Los puestos de Country Manager siguen existiendo, en ocasiones se convierten en Iberia con Portugal u otros países, pero sus reportes “con línea gruesa” son hacia Internacional.

6. Puestos multidisciplinares. Seremos bastantes los que recordaremos laboratorios donde apenas existía contacto –y además había recelo- entre Marketing, Ventas, Médico, etc.

Actualmente, los profesionales que demanda este sector en permanente innovación no pueden quedarse en una función dentro de un departamento: las estructuras funcionales crecieron hasta el límite de lo razonable e incluso un poco más, pero en paralelo se desarrollaron las UN que demandaban nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, más efectivas y eficientes, mucho más enfocadas y con una mejor comunicación, actualmente sumergidas en un entorno interactivo 2.0.

Continuando con nuestra reflexión inicial, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector (de la Salud) es buena. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos -hasta el momento- en canales novedosos y para clientes o stakeholders que no estaban en escena en el pasado. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecen a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia. Como solemos definir cuando nos preguntan, nuestro trabajo es llevar el talento allí donde se aprecia y necesita.

Publicado originalmente en PMFarma.

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