Tras más de 20 años acumulando referencias satisfactorias como firma de headhunting en el sector de Ciencias de la vida, recientemente hemos elaborado un estudio basado en más de 500 procesos de búsqueda de directivos, expertos y científicos senior del sector.
Decidimos realizar este estudio para analizar las cambiantes dinámicas de talento dentro del sector Biofarmacéutico, ya que se percibe una transición desde las empresas tradicionales de mayor tamaño hacia compañías emergentes en crecimiento más pequeñas. La velocidad del cambio y la necesidad de una nueva aproximación al problema han aumentado. Las grandes farmacéuticas, una vez controlada la fuga de talento a empresas de biotecnología emergentes, tienen ahora una oportunidad para volver a recuperar algunos de los mejores talentos de la industria. Y las empresas de biotecnología tendrán que responder a este desafío.
Históricamente, las grandes compañías farmacéuticas Big Pharma habían atraído a los mejores y más brillantes talentos, reteniendo a estos profesionales tanto en lo emocional, a través del desarrollo de su carrera, como crematísticamente, a través de una buena remuneración y beneficios. Además del no despreciable sentimiento de ayudar a la sociedad con los avances de la Biomedicina. Todo esto comenzó a cambiar hace más de una década, cuando empresas de biotecnología innovadoras y emergentes iniciadas por científicos, médicos, ingenieros y empresarios, convirtieron en éxitos el desarrollo de nuevos fármacos.
No sólo fueron un éxito en su búsqueda de mejor medicina, sino también en la obtención de los fondos necesarios para hacer crecer sus organizaciones y avanzar en el proceso de desarrollo de fármacos, mediante inversionistas ángeles, firmas de capital riesgo o empresas de Private Equity. Con esa transfusión de capital y recursos, llegó la orden para contratar a los mejores talentos de las grandes compañías farmacéuticas.
Su propósito era recaudar fondos para otra etapa posterior de comercialización. Con los éxitos de esta Biotecnología emergente, más y más profesionales de talento se unieron a ella. Lo que encontramos hoy es la oportunidad perfecta para los profesionales con talento de poder desarrollarse en ambos segmentos. La innovación, -no sólo en Ciencia-, sino también en términos de estrategia, prácticas comerciales y estructura corporativa son lo que está proyectando a la industria Biofarmacéutica hacia adelante.
Nuestra investigación ha puesto de relieve que, en este entorno, tanto empresas grandes y establecidas, como organizaciones más pequeñas tienen la oportunidad de enriquecer su pool de talento. Las grandes compañías farmacéuticas pueden atraer a los mejores talentos, mientras organizaciones más pequeñas, pueden encontrar líderes con habilidades clave para navegar por nuevos retos. Destacamos a continuación las conclusiones clave de nuestro estudio y las lecciones aprendidas.
1) Las Habilidades relacionales resultan críticas para crear oportunidades de negocio, sobre todo en tiempos difíciles.
Los ejecutivos de las grandes farmacéuticas tienen que salir más de sus oficinas, sus ordenadores e interminables reuniones internas. Deben salir para reunirse con sus compañeros y hablar sobre los clientes, competidores y el sector. Sólo entonces serán capaces de moverse y actuar como sus homólogos de Biotecnología: más ágiles. Las grandes farmacéuticas han sido criticadas frecuentemente por ser demasiado lentas.
Sin embargo, el desarrollo de carrera tradicional dentro de las organizaciones grandes y pequeñas no se ha centrado en estas habilidades. A medida que desarrollamos la próxima ola de líderes de primer nivel en las grandes farmacéuticas, debemos proporcionar experiencias que mejoren no sólo la naturaleza empresarial de cómo se ven en el desarrollo de productos y adquisiciones, sino también elevar el nivel de habilidad de estos líderes para crear un ambiente de inclusión cuando se trabaja con empresas emergentes. De modo análogo, las pequeñas organizaciones necesitan líderes con un sentido más amplio de la evaluación a largo plazo de sus decisiones a corto plazo. Es imperativo que los procesos de desarrollo de talento se centren en experiencias, habilidades e incentivos para mejorar estas capacidades.
2) Las experiencias tradicionales de carrera no están preparando líderes para los nuevos retos.
Para las empresas emergentes en crecimiento es fundamental el espíritu emprendedor, que no es tan fácil de encontrar. La actitud es tan importante como la aptitud.
Históricamente, las grandes farmacéuticas fueron un MBA de Ciencias de la vida. Estas organizaciones invierten importantes recursos en la formación de habilidades funcionales sólidas. Eran el lugar ideal para aprender la comercialización, registro, etc. y habilidades globales que no pueden obtenerse en otros lugares. Si bien estas son las habilidades más buscadas por las compañías de Biotecnología en crecimiento, deben evaluar si un directivo farmacéutico puede transicionar de una estructura más burocrática al rápido movimiento de una organización con una velocidad mayor.
Las grandes farmacéuticas en cierto modo replican sus ciclos de desarrollo de productos largos en sus procesos de desarrollo de talento. Si cuesta de 6-10 años llevar un producto al mercado, se percibieron las experiencias necesarias para la progresión profesional en un plazo similar. Sin embargo, gran parte del mercado ha cambiado, creando nuevas presiones. Aunque los tiempos totales del ciclo de vida del producto no se han comprimido, algunos de los componentes sí lo han hecho. Esta dinámica ha creado una brecha entre la gestión farmacéutica grande tradicional y organizaciones emergentes de biotecnología.
Los grandes son a menudo demasiado lentos en la toma de decisiones críticas mientras los emergentes saltan de oportunidad de oportunidad rápido; a veces demasiado.
3) El tamaño de Big Farma.
El nombre Big Pharma parece implicar la idea de que más grande es mejor. Pero con las organizaciones más grandes, la burocracia y la complejidad aumentan. A medida que el entorno de los mercados y las empresas ha cambiado, muchas Big Pharma se han encontrado con líderes que no estaban preparados para actuar más rápido, con menos recursos e información. Algunos se habían acostumbrado a los recursos y habían perdido de vista las razones por las que entraron en la industria Biofarmacéutica.
Las grandes farmacéuticas necesitan empoderar hacia abajo la responsabilidad, la autonomía y la toma de decisiones; esto no sólo les ayudará a ser más ágiles, sino que también mejorará el desarrollo del talento en la organización.
Hubo directivos que dejaron Big Pharmas por empresas emergentes jurando no volver debido a la burocracia y la falta de impacto en estas grandes organizaciones. Sin embargo, si esas Big Pharma fueran capaces de abordar estos temas, muchos considerarían la vuelta. En muchas entrevistas, a menudo nos citan el capital intelectual y los recursos como componentes clave.
4) La determinación de cuándo y dónde se dará la próxima oportunidad profesional es fundamental.
Con los años, las grandes farmacéuticas establecieron una expectativa de cómo debe evolucionar una carrera. Un aumento constante en la remuneración y la responsabilidad mediante el desarrollo de habilidades funcionales condujeron a menudo a un pensamiento estrecho. Además, se produjo una falsa sensación de seguridad y confianza. Muchos directivos de esta escuela se acercan a una nueva oportunidad en su carrera con la pregunta: ¿Cuánto riesgo hay en este próximo trabajo?
Los líderes que “saltaron” a empresas emergentes hicieron una pregunta diferente. ¿Cuánto riesgo hay en que me quede donde estoy? Estaban buscando nuevos retos y desarrollaron nuevas habilidades, capacidades y perspectivas!! Es muy común que los directivos acepten una nueva posición muy similar a las anteriores. Pero este tipo de desarrollo del talento es perjudicial para el individuo pues se desarrolla muy lentamente o deja de desarrollarse y también para la organización, que no construye de líderes con suficiente perspectiva.
Hay un momento en la carrera de un directivo en que quieren hacer algo por la sociedad, aún arriesgando algo de remuneración y la Biotecnología ha sido una opción atractiva para estos profesionales. Los resultados de nuestro estudio muestran que las grandes farmacéuticas pueden ofrecer a quienes buscan esos beneficios una misión empresarial con funciones de gestión más amplias; con más influencia sobre el resultado de sus actividades. Por otra parte, los líderes de las grandes farmacéuticas serán más escasos, así que habrán de prepararse para nuevos desafíos en los próximos años.
Las grandes farmacéuticas tienen que volver a escribir un patrón de desarrollo de carrera, no sólo para atraer y retener el talento, pero para reequipar a los equipos con nuevas habilidades. Nuestro estudio indica que cuando las personas alcanzan los puntos clave en su desarrollo profesional, la decisión de dejar las grandes compañías farmacéuticas ha sido un caso de auto-selección de talentos de la industria. Estas farmacéuticas necesitan identificar estos puntos críticos en las carreras y el diseño de incentivos de un individuo, tanto para los líderes como la propia organización. Si no, estas grandes organizaciones fuerzan un proceso de autoselección mediante el cual las personas que quedan no están dispuestas o no pueden tomar decisiones críticas de desarrollo de carrera para maximizar su potencial a largo plazo.
4) La preparación para la transición de las grandes farmacéuticas puede ser difícil.
Con demasiada frecuencia, grandes líderes de Pharma perciben a empresas emergentes como fáciles o simples. A menudo tienen dificultades para entender las dificultades en el funcionamiento de una organización más pequeña. Esto es debido, en parte, a la especialización de las competencias que se produce en grandes organizaciones. En las empresas emergentes a menudo hay que realizar diversas funciones al mismo tiempo.
Un jefe de marketing en Estados Unidos en un laboratorio grande no está obligado a ser también un experto en exportaciones paralelas, en problemas de la cadena de suministro o en gestión de la fuerza de ventas.
Un talento clave para los líderes de las empresas emergentes en el mercado actual son las habilidades financieras. Las grandes farmacéuticas no te enseñan cómo hacer frente a los Venture Capital o a una Junta diversa. Ninguna de las grandes farmacéuticas prepara un ejecutivo para esto. Muchos ejecutivos que saltan de las grandes farmacéuticas para empresas emergentes a menudo se sienten solos, carecen de apoyo moral y de los recursos para hacer su trabajo con eficacia. Las Biotecnológicas emergentes pueden aprender y asegurarse de que sus ejecutivos están bien al día, sin la miopía de centrarse en el éxito de un solo fármaco. Es más auténtico.
5) El riesgo está en todas partes; aprende a lidiar con él.
El riesgo no se puede evitar ni aceleró al pasar a una empresa de Biotecnología. Algunos pueden considerar que es más arriesgado, debido a la baja probabilidad de un medicamento en particular en un mercado, o la falta de fortaleza financiera y respaldo de la empresa. Alternativamente, puede ser menos arriesgado. El riesgo es ahora parte de la ecuación de la industria farmacéutica. Si bien incómodo, creemos que los líderes deben asumirlo. Más importante aún, los ejecutivos de Biotecnología reciben una valiosa experiencia en la “línea de fuego”.
6) Las grandes farmacéuticas pueden contrarrestar el éxodo.
En el mercado actual, las grandes farmacéuticas en realidad tienen muchas ventajas en la “guera por el talento”. El perfil de riesgo-recompensa, así como los recursos disponibles en las empresas emergentes ha cambiado drásticamente. Para que las grandes farmacéutica tengan éxito en este “tira y afloja” por el talento, no deben considerar sólo la variedad de incentivos a su disposición, pero un enfoque más holístico de talento y desarrollo profesional en programas anuales de incentivos, así como las tutorías y el coaching ejecutivo. Los procesos de desarrollo de talento necesitan incorporar una mejor gestión del riesgo profesional, un desarrollo de habilidades más amplio y ampliando las experiencias tradicionales de carrera.
El único método que funciona, en nuestra opinión, es involucrar a ese ejecutivo, de todas las formas posibles, haciendo su trabajo más desafiante e intrínsecamente interesante, mientras se le recompensa por un trabajo bien hecho.
En resumen, está claro que una gran mayoría de los mejores talentos en la industria de ciencias de la vida hoy fueron reclutados originalmente y formados en las grandes farmacéuticas, donde perfeccionaron sus carreras. Sin embargo, algunos se han adaptado mientras que otros no. Las grandes farmacéuticas aún conservan muchas de sus ventajas fundamentales -recursos financieros, diversidad de oportunidades, plataformas globales y la exposición a la cadena de valor a través del ciclo de vida del producto. Aunque muchos ejecutivos han cambiado de segmento, los limitados recursos de la Biotecnología emergente y los riesgos de carrera, no son para todos.
Creemos que las grandes farmacéuticas deben prestar atención al consejo de sus líderes. Lo que había atraído inicialmente a estos individuos a la industria es exactamente lo que está empujando a las empresas de biotecnología-la oportunidad de marcar la diferencia. El deseo emocional de ayudar a curar a la humanidad y el sentido personal de logro fueron temas recurrentes en nuestro estudio. Si bien esta afirmación puede sorprender, todos los entrevistados lo mencionaron como la guía número uno de sus carreras.
Si las grandes farmacéuticas pueden volver a la esencia de esa fuerza emocional, entonces mejorarán sus resultados, atraerán a los jóvenes talentos, e incluso recuperarán a muchos de los que se fueron. El cómo es algo más difícil. Se apunta a una mayor autonomía y grupos de trabajo pequeños, equipos más flexibles, con exposición global e intercambio de ideas, programas de mentores y liderazgo de más calidad, en general.
Si las grandes farmacéuticas pueden capturar algunas de las ventajas culturales de las pequeñas biotecnológicas, podrán captar y retener mejor talento.
Además, las relaciones entre las grandes farmacéuticas y pequeñas empresas de Biotecnología están cambiando. Hay más interacción e intercambio de ideas, más fusiones y adquisiciones, y más movimiento de empresa a empresa, independientemente de su tamaño. También advertimos a pequeñas empresas de Biotecnología, capitalistas de riesgo y Private Equity de ser más cautelosos que contratar sólo pedigree.
Mientras que nuestros entrevistados para la investigación no son los únicos creadores de opinión, representan la crème de la crème de la industria de ciencias de la vida y están sorprendentemente sincronizados entre sí con respecto a cómo manejar y el talento.
Publicado en Pharmatech, 4 mayo 2015
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