A la vista de los cambios que se están produciendo en la profesión de búsqueda de directivos retainer (en exclusiva y no a éxito), hace algunos meses que la asociación internacional AESC llevó a cabo un exhaustivo estudio para identificar las tendencias que afectan a nuestra profesión.

* Tamaño y especialización de las firmas.

Como es frecuente en servicios profesionales, el segmento retained se divide en unas pocas firmas globales –cinco-, otras cuantas de tamaño medio y muchas pequeñas boutiques especializadas por sectores, nichos o funciones. Aunque la profesión comenzó con vocación generalista tras la 2ª guerra mundial, 60 años después, la tendencia reciente y futura es de especialización. Además de las firmas boutique, los grupos grandes se organizan en prácticas más o menos homogéneas a escala internacional.

* Globalización.

El crecimiento y la madurez alcanzada por la profesión en nuevos países emergentes (BRIC) desafían a la crisis y abren nuevas posibilidades. Clientes y candidatos consideran alternativas de desarrollo internacional que ya no pasan necesariamente por los antiguos programas de expatriación. Acabamos de asistir al adelantamiento de Japón por China y de México por Brasil, y aunque el mercado más grande y desarrollado sigue siendo EEUU, seguido del Reino Unido y Alemania, es fácil pronosticar un escenario con un top-5 distinto en pocos años.

Un acontecimiento paralelo, es que mucha información sobre candidatos está ahora disponible de manera global más que local, resultando un factor decisivo para incorporar talento no-obvio y diversidad.

* Nivel y naturaleza de los mandatos.

Tanto el nivel, como los honorarios de los mandatos han crecido a nivel internacional. Esta tendencia se espera que continúe por la escasez de talento en los niveles superiores,  planes de sucesión inadecuados y la necesidad de un consultor experto que “venda” las oportunidades del cambio a candidatos de primeros niveles: employer branding.  Además, en un intento de reducir costes y gracias al facilitado acceso a información básica sobre candidatos, algunos procesos de niveles medios ahora se llevan a cabo por departamentos internos de RRHH o por empresas oportunistas que suministran CV’s “a éxito”. Los resultados de ambas metodologías -la búsqueda directa por un profesional externo y objetivo que aporta el valor de su consultoría, o el relleno de una posición vacía a prueba/error-, difieren sustancialmente.

* Tiempo en completar los procesos.

A pesar de los avances tecnológicos, la búsqueda directa o Executive Search no se ha vuelto más fácil ni más rápida; la velocidad exigida por los clientes aumenta. Esta dicotomía se explica por la presión por los resultados, las estructuras más complejas y los procesos de toma de decisiones. Los puestos que se nos encargan son cada vez más difíciles dada la escasez creciente de talento, las reticencias al cambio de los candidatos de alto calibre y la necesidad de operar transnacionalmente.

* Protección de datos.

En los últimos años, se han implementado normas sobre protección de datos en la UE, Canadá, Australia y Japón. En EEUU tiene implicaciones para nuestra profesión en la toma de referencias y las leyes en la UE imponen criterios para el tratamiento de datos, su almacenamiento y previenen el envío a terceros países menos exigentes.

Las compañías que utilizan servicios retained de firmas AESC están en una situación más defendible en cuanto a la obtención y tratamiento de datos que aquellos que ofrecen CV a éxito, donde el candidato puede desconocer que se está presentando su aplicación a un puesto del que no ha sido debidamente informado por adelantado.

* El valor añadido de la Consultoría

En mercados desarrollados como el español, y sobre todo en grandes compañías internacionales, los clientes tienen un gran conocimiento del servicio retained y se han sofisticado al segmentar sus necesidades de búsquedas. Altos directivos, responsables funcionales y directores de unidades de negocio especializadas por una parte, y puestos que quizá requieren que la búsqueda sea menos directa, pues pueden haber suficientes candidatos disponibles y cualificados en los nuevos portales y redes profesionales.

Portales como Viadeo, Experteer, Plaxo o LinkedIn han facilitado el acceso a la información de candidatos.  Así, se ha puesto más énfasis e importancia en el papel consultor y asesor de confianza de una firma que aporte valor añadido al proceso de cambio.  Los clientes siempre intentarán resolver las búsquedas que parezcan más sencillas y encargarán las más senior y complejas, donde el tratamiento y persuasión del candidato requiere un consultor externo experto.

* El papel de RRHH y Compras.

Los departamentos de RRHH suelen estar involucrados en muchas búsquedas y generalmente aportan experiencia, conocimiento del clima y cultura, y valor. La implicación de Compras ha sido más reciente y comenzó en los EEUU al aumentar los controles sobre compañías en Bolsa, tras el escándalo Enron y otros.

El paso por Compras suele retrasar el proceso de decisión e introduce un nuevo intermediario, que no suele conocer las diferencias entre distintas firmas y puede tener la tendencia a tratar a los consultores como proveedores de commodities. Esto ha ocurrido con otros servicios profesionales como abogados, auditores y agencias de publicidad o de PR, y las firmas de la AESC están aprendiendo a tratar con este nuevo “actor” y a defender el valor de sus servicios de consultoría.

Dentro de esta categoría, figuran los acuerdos de “proveedor preferente”. Muchos clientes buscan mantener un par de redes grandes internacionales y una selección de firmas locales y boutiques especializadas por sector o función. Esta fórmula requiere un mayor compromiso por ambas partes y anima al cliente a fidelizar y favorecer una deseable relación a largo plazo.

En los próximos años asistiremos al ajuste de la profesión a un escenario diferente, aprovechando la oportunidad de ofrecer un servicio de consultoría que intermedie en “llevar el talento allí donde sea mejor aprovechado y desarrollado”.

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