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Una rápida revisión de los sufijos utilizados por empresas, organizaciones y directivos durante la última década nos revela algunos enfoques novedosos, más ambiciosos y menos restrictivos.

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Comencé mi carrera profesional en Ciba-Geigy (hoy Novartis) y la continué en SK&F (hoy GSK), así que llevo Farma impregnada en las cachas y no creo que se me pueda acusar de oportunista. Pero el -generalmente conocido- como sector Farma tuvo durante los años 80 y 90 una vocación de hegemonía sobre  gran parte del sector que hoy llamamos Biociencias, Ciencias de la Vida o más genéricamente, Salud. Farma tenía sus propias claves de funcionamiento, que no todo el sector compartía, y desde otros segmentos más o menos cercanos (Electromedicina/Devices, Diagnóstico, OTC/EFP, etc.) se nos tildaba de pastilleros, con una mezcla de desprecio hacia cierta prepotencia que se mostraba y de pequeña envidia por los medios de los que hacía ostentación.

Todo esto todavía se percibía con claridad en los 90 y aún es frecuente escuchar bastantes generalizaciones sobre el Sector Farma. Sin embargo, hoy no es infrecuente que algunos directivos que escuchen tal apreciación se  apresuren a puntualizar el segmento con el que se identifican en particular y lo mucho que les distingue de aquella Farma que se fue para no volver.

¿Qué ha ocurrido para que un sector haya cambiado de nombre de esa manera? La cadena de valor del sector ha saltado por los aires en los últimos 10-15 años y aquella estrategia tan Druckeriana de intentar ser el jugador más grande para obtener el liderazgo en costes estuvo en el origen de muchas fusiones y adquisiciones, sobre todo en épocas en que se combinaba un pipeline magro y poco prometedor con deep pockets: montones de dinero corporativo y además, en efectivo, lo que viene a potenciar la capacidad de endeudamiento para hacer una adquisición.

Paradójicamente, lo que estamos viendo hoy en día es el troceado de algunos de aquellos gigantones corporativos (Abbott y Baxter las más públicas y visibles, pero procesos similares se están llevando a cabo en muchas más), que resultaban insaciables para mantener el tamaño, no digamos intentar crecer. Una búsqueda rápida en internet nos permitirá encontrar aquellos informes de las grandes consultoras estratégicas que cifraban en dos o tres el número de nuevos blockbusters –de los de 1bn+ USD de la época- necesarios cada año para mantener engrasada esa gigantesca estructura corporativa.

Aquel modelo estaba ideado para los mercados occidentales y no tenía en consideración que un continente entero –Europa- entrase en crisis por incapacidad de financiación pública. Por otra parte, prestaba poca atención a otras regiones en desarrollo, que hoy son las que producen las grandes cifras y los números negros, como China, India o Brasil.

Por si faltaban vientos para formar esa tormenta perfecta, en esos mismos años, los laboratorios de genéricos se desarrollaban en Europa con una fuerza propia de los nuevos entrantes –de nuevo Drucker- en el negocio.

Sin embargo, a pesar de la reducción de tamaño y el troceado, dentro de un sector amplio como Biociencias, las compañías o Divisiones consideradas  Farma clásica, siguen representando un 72% del mercado total, mientras que la prometedora Biotecnología va escalando hasta un meritorio 26%, de acuerdo con el último informe de Deloitte.

En el fondo, hace unos años que asistimos a un cambio en el Business portfolio que ha conllevado que las compañías Farma hayan prescindido de más de 300.000 empleos mundiales en los últimos años -y en paralelo han reducido  gasto en I+D-. Cuando se ha reducido la rentabilidad en general, ha sido necesario reconsiderar nichos de negocio. Lo que antes se denominaban medicamentos huérfanos, ahora son oportunidades bienvenidas para obtener registros más rápidos y protecciones extra de las patentes.

Mientras, otros actores corporativos han tomado una posición importante y rentable en el sector y como ejemplo paradigmático, General Electric.

GE Healthcare, con su apetito comprador desde Elscint y Marquette, hasta Amersham e Instrumentarium –entre otros- ha alcanzado una cifra de negocio diversificado en Biociencias de 18,29bn USD en 2013, reveladoramente mayor que una Farma clásica como Bristol-Myers Squibb. Muy cerca se encuentra Siemens Healthcare con 17,83bn USD y también con un historial importante de adquisiciones de negocios en nichos no-directamente Farma, pero sumamente atractivos. Nótese que en ambos casos hablamos de grandes, grandísimas corporaciones industriales que no habrían tenido dificultades para entrar en el mercado de la Farma clásica si hubieran querido.

El otro problema ha sido el deterioro progresivo de la imagen pública de los Laboratorios Farmacéuticos, originado en un período en que tras obtener un buen producto con la -nunca suficientemente valorada- inversión en innovación, la clave era conseguir un buen precio para el reembolso y… a promocionar! Recuerdo varias discusiones con directivos del sector en los que se comentaba que en los ’90, algunas compañías con un producto eficaz y con un buen reembolso podían ser dirigidas por un niño: era difícil hacer algo que perjudicara la inercia de crecimiento! ¡Qué panorama tan distinto al de los estudios comparativos de efectividad o riesgo compartido actuales! No estoy diciendo que el negocio fuera fácil, pero sí que manejando unas pocas claves, no era necesario desarrollar las elaboradas competencias directivas que se precisan hoy en día.

Desde otros segmentos como Electromedicina o Diagnóstico, se lamentaban de que sus ventas a Hospitales y Laboratorios resultaban mucho más trabajosas.

Entrando en el terreno de los Recursos Humanos, no se consideraban buenos candidatos a los directivos procedentes de Farma por estar habituados a un entorno más favorable –a excepción de la pléyade de copias- y además, menos cercano al cliente.  Al cabo del tiempo, aquellas competencias que se echaban de menos han llegado acompañadas del Account Management, del Acceso al Mercado y de la transversalidad, entre otras.

No es de extrañar, por tanto, que hace algunos años diversos Laboratorios Farmacéuticos abandonaran la etiqueta Farma para abrazar la de Biociencias o Biomedicina. El matiz conlleva una percepción mucho más positiva, aunque se esté realizando la misma inversión en I+D que antes y los objetivos sean similares.

En paralelo, Biociencias engloba muchos subsegmentos atractivos y prometedores, desde el inminente desarrollo de los Biosimilares –a pesar del coste de demostrar bioequivalencia-, el crecimiento del segmento de las Vacunas, los Biomateriales para implantes, los BioChips, la eHealth con su movilidad y sus wearables, etc.

Y entre las compañías de servicios especializadas en el sector, también se ha ido abandonando el sufijo Farma que muchas de ellas utilizaban, para abrazar el más amplio y novedoso Life Sciences o Biociencias, con ejemplos como Accenture, CapGemini, PwC o SGS.

Parafraseando el refrán: algo tendrán las Biociencias cuando las bendicen!

Publicado en PM Farma, Octubre 2014

 

hcp-hco-disclosure-codeTodos conocemos los sistemas más o menos integrados de gestión del las Tranferencias de Valor entre los profesionales sanitarios (HCP) y las organizaciones sanitarias (HCO) y todos hemos oído hablar de la adaptación a la normativa Europea que lidera la EFPIA, y a escala nacional Farmaindustria, sin olvidar el cumplimiento de la Ley de Protección de datos LOPD.
Implementar correctamente esta directiva de obligado cumplimiento va a suponer cumplir con el Código de Divulgación (EFPIA Disclosure Code en inglés) y un cambio radical en las operaciones de las compañías de Ciencias de la Vida/Salud, afectando al Departamento Legal, Científico, Comercial, Market Access, IT…
Por una parte, el profesional sanitario (HCP), -pongamos un médico- va a tener que estar dado de alta, sea a instancias de un empleado de una compañía de Salud (HCO) o directamente por vía electrónica. Una vez registrado y validado por el sistema, la información se encripta (recordemos que hay que proteger los datos personales de accesos maliciosos) se le tratará como un usuario único y en cada transferencia de valor (es decir: curso, congreso, ponencia, formación, etc.) el historial quedará registrado para eventuales consultas.
Obviamente, todo ello podrá estar integrado en el CRM de cada compañía de salud (HCO) lo que añade otra variable muy interesante para tenerlo implementado antes del 1º de Enero de 2015. E incluso podrá actualizarse por tablet o SMS, para hacerlo completamente móvil. Y todo el sistema ha de ser sencillo, intuitivo, con poco o ningún entrenamiento…todo un reto!

Publicado originalmente en Agosto 2014 en www.consalud.es

Los servicios de Consultoría que se pueden encontrar para el sector de la salud han alcanzado un alto grado de desarrollo, especialización y sofisticación, permitiendo a los laboratorios y compañías del sector centrarse en sus competencias clave y en los escalones de la cadena de valor que dominan, pudiendo eficientemente subcontratar los servicios de Consultoría que precisen en cada momento.

consultoria salud

Cuando se analiza la cadena de valor de las distintas corporaciones y empresas que compiten en el sector de la salud, se pone de manifiesto que una compañía biosanitaria virtual es perfectamente viable si se tiene claro el modelo de negocio: se puede externalizar desde la Investigación básica mediante acuerdos con Universidades y Centros públicos, hasta todo el desarrollo clínico desde fases muy tempranas hasta IIa, IIb, III y el registro. Habitualmente, tanto la fabricación como la distribución y –cada vez más- la comercialización son gestionadas mediante outsourcing.

En paralelo con esta alternativa operacional, la Consultoría especializada en el sector de la salud se ramifica tanto por sectores y segmentos, como por funciones dentro de esa cadena de valor, hasta ofrecer apoyo doméstico e internacional a compañías de todos los tamaños y situaciones empresariales: desde integración de sistemas hasta Supply Chain, QA, CRM, Market Access (MA), etc. La optimización de operaciones ofrece ganancias al mejorar procesos y estructuras organizativas a través de la cadena de valor, aumentando la productividad y contribuyendo al crecimiento.

Vale la pena destacar que, -desde el punto de vista del empleo de los consultores-, lejos de tener cada día lo mismo, el trabajo en Consultoría ofrece la emoción de la diversidad, un desafío intelectual mayor al que otras posiciones pueden ofrecer y la satisfacción de ver la solución de muchos problemas de sus clientes.

En la Consultoría de estrategia existen varias firmas consolidadas y con trayectoria como  PriceWaterhouseCooper (PwC), McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) o CGC con diferentes departamentos de política sanitaria, Farma clásica, Biotecnología, productos y equipos médicos, salud animal y nuevas terapias en genómica, proteómica e e-health, entre otros.

Aunque su catálogo de productos y servicios es muy amplio, su fama se originó a partir de la Consultoría en Estrategia Corporativa, que ha ido evolucionando: apoyadas durante décadas, las megafusiones (M&A) ya no están de moda, mientras que los spin-offs y las joint-ventures parecen más actuales. Las firmas consultoras crean valor asesorando en todas estas transacciones. Una nueva línea de trabajo en estos momentos es guiar en el desarrollo hacia mercados emergentes, donde hay grandes oportunidades junto a desafíos en infraestructuras, la gestión de los gobiernos locales, y la presión sobre los precios.

Otra área de trabajo de las grandes firmas es la Consultoría Sanitaria. Los sistemas de salud de los países y regiones se enfrentan a amenazas muy serias de demanda creciente en cantidad (demografía) y calidad (tratamientos más costosos) con menor financiación y las firmas especializadas asesoran en la optimización de recursos. Desde los sistemas de información hospitalaria (HIS) hasta la receta electrónica o la historia clínica digital el camino se está recorriendo ahora mismo. En España, grupos consultores como Antares o Mensor también ofrecen especialización y experiencia en nuestro mercado.

En otra categoría, las organizaciones de investigación por contrato (CRO’s) como Quintiles ofrecen servicios a empresas biosanitarias que subcontratan estudios de investigación clínica, mientras en áreas comerciales están en auge el apoyo en Precio, Reembolso, Farmacoeconomía y –sobre todo- Acceso al Mercado. En el desarrollado segmento de Contract Sales opera también Expansis. Se comenzó por ofrecer redes de venta que fueran un coste variable en vez de fijo, aunque ahora se está creciendo al apostar por modelos de risk-sharing como táctica de desarrollo en mercados que ofrezcan oportunidades no explotadas.

Los desafíos y oportunidades a que se enfrentan las compañías de ciencias de la vida han cambiado: el flujo de nuevas moléculas y de I+D seguirá reduciéndose, los genéricos siguen aumentando la presión, el entorno regulatorio continúa evolucionando y el crecimiento se ha desplazado a países emergentes. Sin embargo, las empresas que sean capaces de definir con precisión los retos, mejorar sus debilidades y alinear su negocio en torno a sus puntos fuertes emergerán como líderes mediante la expansión a nuevos mercados, nuevas geografías y nuevos segmentos de mercado: crónicos, agudos y huérfanos. Las estrategias de Acceso al Mercado abren la puerta para el crecimiento y la creación de valor a largo plazo y aquí se percibe claramente el valor de la buena Consultoría.

Después de un crecimiento de gran éxito en los años 90, el sector se enfrenta a múltiples obstáculos en su intento de encontrar nuevos modelo de crecimiento sostenido, que ya no se basará en los blockbusters. Todavía hay oportunidades abundantes en distintos campos y nichos, y compañías con trayectoria consolidada en Business Intelligence como IMS Health o Cegedim ofrecen soluciones cada día más completas. Nuevos actores como Pharma Advisors, MeetingPoint o Veeva aportan la frescura y la flexibilidad de la innovación como bandera.

Por otra parte, las nuevas tecnologías de movilidad (mobility health) y la “nube” están transformando los modelos de negocio en el sector. Todo parece indicar que ésta será una transformación profunda: más cantidad de dispositivos conectados, con mayor cantidad de servicios online y cada vez a menor precio. Combinado con lo que PwC define como mayor “precisión”, a la que nos llevarán los avances en genómica y proteómica: tener “todo” en salud a disposición del paciente y en cualquier sitio!

Finalmente, nos queda un grupo de firmas consultoras especializadas en funciones concretas. Comenzando por Marketing y Publicidad que han desarrollado servicios y paquetes muy completos en distintos soportes como Saatchi Health, Ogilvy Healthworld o Euro RSCG Healthcare; las de Comunicación y Relaciones Públicas como Inforpress, Planner o Berbés que profesionalizan la presencia en medios y los mensajes transmitidos; y las de Recursos Humanos, como la decana EuroGalenus, que ofrecen un conocimiento profundo del mercado y de su talento actual y futuro.

Mención aparte merece la Formación -incluyendo la Formación Médica Continuada- e impartida en centros especializados como la escuela ESIC con su programa superior de dirección y marketing para empresas del sector de la salud, el IE, la escuela Ephos, IESE y EADA. Además de los programas regulares que ofrecen, las posibilidades de personalizar un temario, un horario –presencial, a distancia o blended– y un cuadro de profesores, hacen muy accesible la oferta de formación.

Publicado en PM Farma, Junio 2013

Con la aprobación de la Ley de 1984, comúnmente conocida como Hatch-Waxman, la industria de genéricos comenzó a florecer ya que permitió la creación de solicitudes abreviadas de fármacos nuevos o ANDA, que no requieren datos pre-clínicos y clínicos, sino simplemente la prueba de bioequivalencia del original aprobado, lo que resulta más asequible. Además, la ley permite a las empresas de genéricos trabajar en los estudios de bioequivalencia mientras el original está todavía protegido por patente, lo que acelera sus tiempos de desarrollo. Esta situación inicial, ponía el énfasis en el eslabón de registro y fabricación en su cadena de valor.

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Mientras que las compañías farmacéuticas innovadoras sienten cada día la presión y recortes, las compañías de genéricos están teniendo sus propios problemas: moléculas que hace unos años podían conseguir el 25% del precio original para el genérico, ahora  logran sólo alrededor del 5%.  Debido a esta evolución del panorama, algunas compañías de genéricos están reestructurando sus modelos de negocio y algunos fabricantes están reinventando su cartera de productos a través de una estrategia de re-innovación: nuevas plataformas tecnológicas y nuevas configuraciones para facilitar el cumplimiento del paciente y aumentar su calidad de vida.

Super-genéricos, biosimilares y versiones superiores con valor añadido son algunas de las alternativas de nuevos productos resultantes de esta evolución innovadora. Así, la biotecnología, las nanociencias y la nanotecnología son áreas estratégicas para su desarrollo científico y comercial

En concreto, los biosimilares, -versiones genéricas de los medicamentos biológicos-, han sido calificados como el “Santo Grial” para las compañías de genéricos. Mientras que replicar exactamente una molécula pequeña es bastante simple, las pequeñas diferencias “técnicas” pueden conducir a grandes diferencias en la calidad, eficacia y biodisponibilidad de un producto  biológico.

Para profundizar en el modelo de re-innovación, algunas empresas de genéricos intentan conseguir ventajas competitivas, ya sea mejorando los atributos de productos existentes,  mediante la sustitución de componentes nuevos, remodelando su configuración o con el uso de nuevas plataformas tecnológicas para producir nuevos productos “innovadores”.

Un producto farmacéutico desarrollado y fabricado con menos excipientes que el original mientras se mantiene el rendimiento terapéutico, podría considerarse como una entidad terapéutica mejorada, ya que reduce los costos generales de fabricación que podrían contribuir a reducir el gasto sanitario.

Ejemplos de vuelta a la innovación por la industria genérica se observan en el diseño de fármacos, formulación, procesos de fabricación, etc. y que se remontan a las primeras etapas del ciclo de desarrollo del producto. Es decir, se apuesta por los eslabones de la Cadena de Valor de Investigación y Desarrollo: Clínico y Galénico. Algunos ejemplos son: Abraxane, super genérico de Taxol, Subacap, versión mejorada del Itraconazol o la aplicación de tecnología de nanopartículas para abordar la administración de compuestos poco solubles como el Candesartán.

Los Super-genéricos son productos de nano y micro-tamaño con sistemas de administración de fármacos que mejoran los principios activos que se comercializaban anteriormente con otra formulación. No son bioequivalentes en el sentido estricto de la industria; no son genéricos, pero la modificación de la liberación de fármacos que tienen una vida media corta evita los picos altos en plasma, reduce las fluctuaciones en los niveles y permite un consumo de una vez al día, que puede optimizar la terapia.

La industria farmacéutica de genéricos se está reconvirtiendo hacia un formato menos genérico, pero más innovador, y muchos laboratorios tienen la capacidad de re-innovar con  nuevas alianzas que pueden proporcionar los recursos financieros necesarios para el know-how técnico y de marketing. Obviamente, en estos casos de re-innovación, el eslabón de la Comercialización cobra un nuevo significado –de nuevo-, tanto en ventas como en marketing.

 

Publicado en Correo Farmacéutico, Abril 2013

go west

 

 

Go West, young man! esta fue una consigna de emigración en Estados Unidos en el siglo XIX, cuando la acumulación de europeos en la costa este hacía recomendable repoblar California y los estados del midwest. Aquellas imágenes resultan evocadoras, pero el fenómeno migratorio actual en España es muy diferente. Si los que se iban entonces lo hacían por no tener alternativas y contaban con poca información sobre su destino, nuestros white collar actuales no se parecen socio-laboralmente. Son ejecutivos con experiencia directiva; médicos, licenciados/as en Ciencias de la Salud, con master y estudios de postgrado, y además, dominando idiomas. Se va lo mejor de cada casa.

Están acostumbrados a manejar alternativas: han cambiado de trabajo varias veces, quizá de sector (público/privado), han viajado, etc. Han podido elegir entre varias posibilidades socio-laborales y buscan algo similar a aquellos tatarabuelos y que en nuestro país escasea: trabajo. Trabajo estable, de calidad y a ser posible, con reconocimiento.

La reciente partida el pasado Septiembre del Dr. Josep Baselga para dirigir el Sloan-Kettering Centre de Nueva York ha sido la más mediática –y quizá paradigmática- de bastantes traslados en dirección Oeste. La industria privada está ofreciendo  también otro modelo: la expatriación como recompensa tras una carrera ascendente. Aceptando que España siga siendo el quinto mercado de Biociencias/Farma de Europa, es relativamente frecuente que tras un desempeño destacado, a nuestros directivos brillantes se les “quede pequeña” Iberia y les reclamen de internacional, para asumir retos mayores. En 2012 varios Directores Generales han sido promocionados a Vicepresidentes de una región, en bastantes casos, sin más remedio que expatriarse.

Desde hace tiempo, desde España se mantiene un goteo constante de 40.000 españoles que se dirigen anualmente hacia el norte: al Reino Unido, Francia, Alemania, etc. donde la cercanía de encontrarse a un par de horas de avión hace que no se perciba la estancia profesional como emigración. Paradójicamente, en América Latina se mantiene un alto desempleo en mano de obra poco cualificada con una endémica escasez de directivos y expertos cualificados: profesionales con titulación académica y con experiencia directiva y gerencial. Probablemente, catalizado por la crisis, Iberoamérica ha entrado en el circuito de la expatriación, que antes se restringía a EEUU y Europa.

En los últimos años, directivos españoles del sector de la Salud (Farmacéuticas, Electromedicina, Gestión Hospitalaria, Biotecnología, etc.) han asumido responsabilidades con base en Miami, Ecuador, México DF, Sao Paulo, Buenos Aires, Santiago, etc. Y la mayoría de ellos refieren esa estancia como enriquecedora y profesionalmente fascinante: han quedado satisfechos y sus compañías les han recompensado.

Desde nuestra perspectiva de más de 20 años como Consultores de Búsqueda de Directivos (heahunters) especializados en el Sector Salud, nuestro trabajo se puede definir como “llevar el talento allí donde se necesita”. En estos tiempos que estamos viviendo, nuestra recomendación a muchos directivos españoles de éxito es que miren hacia el otro lado del Atlántico como destino preferente para esta década.  A la vista de lo que el año 2012 nos ha traído al sector, ampliar horizontes parece estar siendo una opción muy a considerar.

Publicado en Medical Economics, 25 de enero de 2013

No resulta muy conocida la ejemplar trayectoria profesional de Alejandro Zaffaroni, un uruguayo de pro, -hijo de españoles e italianos- aunque gran parte de su trabajo lo desarrollara en los Estados Unidos y definido como emprendedor en serie: más de una docena de empresas! De la fascinante vida de este casi nonagenario (88) podemos sacar algunas lecciones que ojala pudieran aplicarse en España.

El Dr. Zaffaroni nació en Montevideo en 1923 y en esa ciudad estudió Medicina, que completó con una beca Fullbright en EEUU. Su primer destino era Harvard, pero como quiera que ya mostrara espíritu inquieto y le pareció que se le imponía rigidez y restaba posibilidades, se trasladó a la algo menos prestigiosa Rochester, donde se doctoró en Endocrinología. El fiable mecanismo de nuestras hormonas para liberar sus moléculas a intervalos regulares le inspiró para su primer trabajo, en México DF en 1961  trabajando para el laboratorio Syntex, donde escaló posiciones combinando su faceta de científico con la de emprendedor para las aplicaciones innovadoras que iba descubriendo. Aquella experiencia con hormonas le sirvió para crear un nuevo campo: la liberación controlada por drug delivery y de paso, desarrollar la primera píldora anticonceptiva que se comercializó.

Trasladado Syntex a Palo Alto, en California, en 1968 no había muchos laboratorios farmacéuticos que creyeran en el potencial de la liberación controlada de fármacos, por lo que fundó una compañía con su nombre: ALZA, que por primera vez ponía juntos a trabajar a biólogos y a ingenieros, desarrollando el concepto de drug delivery hasta convertirlo en un motor generador de montones de patentes. Tras alcanzar enormes hitos como un tratamiento para el glaucoma, parches transdérmicos, cápsulas de liberación retardada o mini-bombas implantables, ALZA fue comprada 30 años después por el grupo J&J en 2001 por más de 10bn de dólares. En el camino, cuando ALZA estaba encarrilada, en 1980 fundó DNAX, donde de nuevo combinó la ingeniería genética con la inmunología para trabajar con macromoléculas, y que sería comprada por Schering-Plough en 1982.

Affymax la fundó en 1989 para revolucionar el concepto de química combinatoria, sentando juntos a expertos en bioquímica y en microchips, y posibilitando que se investigaran en proceso paralelo decenas de miles de compuestos en una fracción del tiempo que antes se empleaba para testar una docena. De nuevo, Affymax fue vendida en 1995 a Glaxo, aunque mientras había originado tres nuevas start-ups: Affymetrix especializada en microarrays, Maxygen y Symyx, en las que investigadores de Affymax habían llegado a proyectos que no encontraban acomodo dentro de sus objetivos fundacionales. En los tres casos, Zaffaroni ayudó a estos equipos a montar las nuevas empresas, les apoyó con financiación y con su valiosa red de contactos y defendió su independencia en los primeros tiempos.

Zaffaroni se retiró a finales de 1997 de sus puestos en ALZA y Affymetrix, para dedicar más tiempo (a los 74 años!) a la Fundación Zaffaroni, que fundó en 1963 para investigar el papel de la educación, nutrición y genética en el desarrollo de la depresión y los trastornos adictivos. Entre otras distinciones, en 1995 el presidente Clinton le impuso la medalla Nacional de Tecnología, el mayor reconocimiento científico en ese país.

Lecciones a extraer de la exitosa carrera de emprendedor en serie de Alex Zaffaroni* : 1) innovación: tuvo claro eso de que si circulas por caminos ya transitados, nunca llegarás a un nuevo destino. Además fue pionero en trabajar sobre plataformas de tecnologías o moléculas, evitando la apuesta por un único producto. 2) independencia: si crees en una idea, haz todo lo posible por no depender de otros. Esto lo aprendió en una empresa fallida: Dynapol en 1972, a la que le falló la financiación externa.  3) humildad: habiendo experimentado el éxito tantas veces, siempre se rodeaba de científicos más jóvenes y de disciplinas aparentemente distantes, pero de los que podía aprenderse algo nuevo. 4) creación, liderazgo y motivación de equipos.

* Vivió en la zona de la bahía de San Francisco y falleció en marzo de 2014.

La semana pasada he tenido la excepcional oportunidad de moderar una mesa redonda organizada por los antiguos alumnos del sector de la salud del IE Business School con algunos de los mejores consultores que trabajan en el sector en España.

En primer lugar, Ignacio Riesgo, Director de la práctica de salud de PwC que desarrolló el reciente estudio que presentaron “de gala” un par de días después: “10 temas candentes en la sanidad española” y cómo hacer más con menos. Un equipo que incluye a tres exministros de sanidad y a muchos profesionales con conocimiento de primera mano, ha detallado problemas y propuesto soluciones para evitar que los gastos en salud continuen creciendo. Entre los diez puntos, destaca que tras liquidar la deuda es necesario asegurarse de que no se volverá a generar nueva, implementando medidas estructurales, algunas de ellas impopulares. Además, la productividad en las CCAA’s está decreciendo y aumentando las desigualdades. En su opinión, “la deuda sanitaria es posiblemente, utilizando terminología clínica, el problema no más grave pero sí más agudo del sistema, que pone en cuestión a una parte tan fundamental del sistema sanitario como son los proveedores, particularmente las empresas farmacéuticas y de tecnología médica, aparte de representar una pérdida de credibilidad del sistema sanitario ante las autoridades económicas”.

A continuación, Paulo Gonçalves, principal de Boston Consulting Group centró su presentación en la creación de valor, imprescindible en un entorno de creciente competencia y que requiere de una mayor colaboración entre todos los actores del sector. Ilustró -con una matriz muy trabajada- que España ya no es el país que ofrece la mejor Sanidad en Europa y varios países nos mejoran tanto en resultados como en costes.

El problema radica en que sólo medimos costes con la salud y no resultados de salud. Por ejemplo, no sabemos si la mortalidad por infarto es mayor en una CCAA o en otra. El paradigma tiene que cambiar del enfoque actual que es casi exclusivo en costes y productividad a un enfoque en valor, definido como los resultados en salud divididos por los costes. Los proveedores del SNS pueden jugar un rol en ayudar a las CC.AA. a desarrollar este enfoque en valor, dando sentido al famoso: de proveedores a socios.

A continuación, Gabriel Morelli, Director General de IMS Health para España hizo una proyección pormenorizada y documentada que transmitió optimismo: a partir de 2015 se experimentará una vuelta a la senda del crecimiento saludable a través de un nuevo pipeline rejuvenecido en áreas como cardiovascular, diabetes, asma y dolor.

Argumentó que el modelo tradicional de Farma I+D no está necesariamente roto sino que ha cambiado y también su enfoque: los productos a lanzar son más segmentados, pero de mayor valor. Aún hay muchas oportunidades ajustando el modelo actual. Terapias emergentes como la investigación con células madre e intervenciones como el disease management contribuirán a generar un mayor valor del mercado farma en la segunda mitad de la década.

Me pareció que sus visiones aportaban facetas de una misma realidad de fin de ciclo y de cambio de modelo. Y después de escuchar al Conseller Boi Ruis, creo que vamos a empezar a ver cambios en pocos meses.

For me, talking about Euromedica is talking about a story of professional success in specialized recruitment.

I had the privilege to found Euromedica Spain in June 1992. The founder of the group John Fulford has to be recognized for the vision in putting together a group of British, a Belgian, a German and a French, Francis Rolland, who also deserves my personal gratitude for his support. John had had  a previous experience in retained executive search with a generalist group and he could envisage the winning formula of building a very international team with experience in different segments of the Life Sciences field. As he used to say, we were “speaking the language of our clients”.

My experience was contributing from a background in OTC, branded Pharmaceuticals and API’s, but the partners based in the UK and Continental countries had also backgrounds in Medical Devices, Diagnostics and service companies. In the late 80’s and early 90’s specialized recruitment was a pioneer approach and clients immediately loved it. I still remember presentations and sales pitches to clients in many European cities and the result was extremely positive. Many of those clients are still trusting us  their senior search needs 20 years later.

I learned the profession with Euromedica and I learned it very well. The process, methodology and working ethics were those of the AESC and that is a guarantee of even higher standards today. That is why renewing our association and strengthening our affiliation  is very good news for Spanish and European biosciences clients at large. We have recently agreed that myself and the company I work for, EuroGalenus will work as the Spanish Associate office of the Euromedica group. Along these years we have lived together market changes and different ownership situations, but the current team continues to be an outstanding group of international professionals serving Life Sciences companies all over the world. …we even maintain the original Euromedica Madrid telephone number: +34 91 350 7414.

Desde hace unos años se ha incrementado la demanda de profesionales de una función que se ha dado en llamar Market Access (MA). La ubicación organizacional y las competencias del departamento varían mucho de un Laboratorio a otro, ya que algunos han sido pioneros y otros han sido más reactivos a las directrices de Internacional. De hecho, hablando con profesionales del sector, en un par de ocasiones, se ha concluido con chanza: “anda, si eso ya lo hacíamos antes y no lo sabíamos”, parafraseando a aquel que se acababa de dar cuenta de que había hablado en prosa toda su vida.

market access

Hace 15 años el sector tenía un cliente muy claro y algunos secundarios también fácilmente identificables. Desde entonces, el número de decisores en el proceso de compra de una especialidad farmacéutica ha aumentado y el poder hegemónico del médico ha comenzado a mostrar grietas. El origen de la función proviene de esa famosa diapositiva sobre los stakeholders del negocio que tanto nos hemos llegado a aburrir de ver y de sobre-utilizar, y que no repetiremos aquí.

Modestamente, me gustaría ofrecer una definición muy apropiada para esta revista de marketing: Market Access es una aproximación moderna a los retos a que se enfrenta la función de marketing. Y no sólo del producto, sino de la marca, una vez que el desarrollo del producto tiene que estar alineado con lo que luego será la estrategia integrada de registro, de reembolso, de posicionamiento, de comercialización y la gestión de su ciclo de vida…y el objetivo final del acceso al mercado es optimizar las ventas.

Desde un principio, una buena implantación de la función de Market Access en una organización, va a requerir de equipos multidisciplinares y transversales: Desarrollo clínico, Precio y reembolso, Relaciones Institucionales, Comunidades Autónomas y marketing. Si tenemos productos innovadores –first in class– va a ser aún más necesaria la función que si la compañía se quiere limitar a seguir el camino, el precio y el reembolso de otro producto, probablemente líder.

En aras de la sencillez, podemos dividir los actores que nos interesan en tres grandes grupos: prescriptores, no-prescriptores pero influenciadores y pacientes. Es vital comprender los roles y características de cada uno de estos grupos en cada país, pues se producen modificaciones al atravesar las fronteras. Históricamente, marketing se ocupaba de los prescriptores y de los pacientes/ususarios; el escalón anterior de no-prescriptores –fueran pagadores o influenciadores- venía dado por otros departamentos de soporte. Desde hace unos años, este importante grupo se ha segmentado geográficamente en: los reguladores internacionales (FDA o EMA) o nacionales, los decisores de precio y reembolso nacionales o locales (nuestras CCAA’s) y los compradores: hospitales, mayoristas, grupos de compra, etc.

La clave para que marketing lidere la función de Market Access es que no vea a los reguladores o influenciadores como barreras o como excusas que le impiden conseguir los objetivos, si no que adapte sus acciones hacia unas expectativas realistas.

Ignorar que el presupuesto que manejan estos agentes puede estar acabado y por tanto, nuestra aprobación y precio pueden estar directamente bloqueados, es echar la culpa a un empedrado que podemos intentar modular antes de caminar por él. Es esencial interiorizar que estos interlocutores no tienen interés en escuchar que nuestro nuevo producto es mejor que otros ya existentes, si no en cual va a ser el retorno de su inversión/presupuesto, que es finito.

Ese cambio de influencia del prescriptor hacia el pagador es todo un cambio de aproximación B2C (business to consumer) hacia B2B (business to business) y supone uno de los grandes cambios de paradigma que está viviendo el sector.

En España, dos factores puntuales han acelerado la necesidad de desarrollar la función de Market Access: la transferencia de las competencias sanitarias y sus correspondientes presupuestos a las Comunidades Autónomas en 2002 y la crisis económica global desde 2008. La respuesta inicial a las transferencias autonómicas fueron los KAM. En la gran mayoría de los casos, aprovechando a profesionales procedentes de ventas cuyas competencias se adaptaran a la nueva necesidad: capacidad de interlocución a alto nivel, capacidad de negociación e influencia, visión estratégica del negocio como un todo, trabajo en transversal, etc.

Como siempre ocurre con una nueva tarea, comenzaron a desempeñarla los pioneros, profesionales “hunter” más que “farmer” que no temen recorrer nuevos caminos. Posteriormente se produce una clarificación y consolidación, y finalmente, una profesionalización, que se hace patente en estos años con la demanda continuada de estos profesionales a todos los niveles, incluidos internacionales y continentales.

10 años después de crearse los primeros puestos asimilables a Market Access, los requerimientos para los profesionales de MA han crecido y se han sofisticado con demandas de una formación más amplia y una experiencia mucho más multidisciplinar.

Herramientas de Market Access:

Planificación estratégica

Desarrollo Clínico. Porque demostrar eficacia y seguridad ya no es suficiente.

Aprobación internacional, nacional y local

Farmacoeconomía y Outcomes Research

Reembolso

Lanzamiento por Ventas y Marketing

Segmentación de marketing: si hay productos competidores, debemos ser proactivos.

Gestión de la marca. Branding.

Gestión de ciclo de vida

Publicado en PM Farma, Noviembre 2010

Desde hace unos años se ha incrementado la demanda de profesionales de una función que se ha dado en llamar Market Access. La posición en el organigrama y las competencias varían mucho de un Laboratorio a otro, pues algunos fueron pioneros y otros han sido más reactivos a las directrices de Internacional. En algunos casos el enfoque es más local, muy cercano a nuestras CCAA’s y grupos de compra, y en otros es internacional, más condicionado por registros centralizados y los precios y reembolsos para un grupo de países de Europa.

Hace 15 años el sector tenía un cliente principal muy claro y algunos secundarios también fácilmente identificables. Desde entonces, el número de decisores en el proceso de compra de una especialidad farmacéutica o producto sanitario se ha multiplicado y el poder hegemónico del médico ha comenzado a mostrar grietas. Market Access es una aproximación moderna a los retos a que se enfrenta la función de marketing. No sólo del producto, sino de la marca, una vez que el desarrollo del producto tiene que estar alineado con lo que luego será la estrategia integrada de registro y precio, de reembolso, de posicionamiento, de segmentación, de comercialización y la gestión de su ciclo de vida…y el objetivo final del acceso al mercado es optimizar las ventas.

Desde un principio, una buena implantación de la función de Market Access en una organización va a requerir de equipos multidisciplinares y transversales: desde Desarrollo clínico y Planificación estratégica, pasando por Precio y reembolso, Relaciones Institucionales, Comunidades Autónomas y Comunicación, hasta Marketing y Ventas. Si tenemos productos innovadores –first in class- va a ser aún más necesaria la función que si la compañía se quiere limitar a seguir el camino, el precio y el reembolso de otro producto, probablemente líder.

Han aparecido herramientas como la Farmacoeconomía y Outcomes Research que no siempre han sido utilizadas por marketing en toda su proyección. La clave para que Marketing lidere la función de Market Access es que no vea a los reguladores o influenciadores como barreras o como excusas que le impiden conseguir los objetivos, si no que adapte sus acciones hacia unas expectativas realistas.

Ese cambio de influencia del prescriptor hacia el pagador es todo un cambio de aproximación B2C hacia B2B2C muy diagonal, y supone uno de los grandes cambios de paradigma que está viviendo el sector.

Como siempre ocurre con una nueva tarea, comenzaron a desempeñarla los pioneros, profesionales hunter más que farmer que –por definición- no temen recorrer nuevos caminos. Posteriormente se produce una clarificación, consolidación, y finalmente, una profesionalización, que se hace patente en estos años con la demanda continuada de estos profesionales a todos los niveles, incluidos internacionales y continentales.

10 años después de crearse los primeros puestos asimilables a Market Access, los requerimientos para sus profesionales han crecido y se han sofisticado con demandas de una formación más amplia y una experiencia mucho más multidisciplinar.

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