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Una rápida revisión de los sufijos utilizados por empresas, organizaciones y directivos durante la última década nos revela algunos enfoques novedosos, más ambiciosos y menos restrictivos.
Comencé mi carrera profesional en Ciba-Geigy (hoy Novartis) y la continué en SK&F (hoy GSK), así que llevo Farma impregnada en las cachas y no creo que se me pueda acusar de oportunista. Pero el -generalmente conocido- como sector Farma tuvo durante los años 80 y 90 una vocación de hegemonía sobre gran parte del sector que hoy llamamos Biociencias, Ciencias de la Vida o más genéricamente, Salud. Farma tenía sus propias claves de funcionamiento, que no todo el sector compartía, y desde otros segmentos más o menos cercanos (Electromedicina/Devices, Diagnóstico, OTC/EFP, etc.) se nos tildaba de pastilleros, con una mezcla de desprecio hacia cierta prepotencia que se mostraba y de pequeña envidia por los medios de los que hacía ostentación.
Todo esto todavía se percibía con claridad en los 90 y aún es frecuente escuchar bastantes generalizaciones sobre el Sector Farma. Sin embargo, hoy no es infrecuente que algunos directivos que escuchen tal apreciación se apresuren a puntualizar el segmento con el que se identifican en particular y lo mucho que les distingue de aquella Farma que se fue para no volver.
¿Qué ha ocurrido para que un sector haya cambiado de nombre de esa manera? La cadena de valor del sector ha saltado por los aires en los últimos 10-15 años y aquella estrategia tan Druckeriana de intentar ser el jugador más grande para obtener el liderazgo en costes estuvo en el origen de muchas fusiones y adquisiciones, sobre todo en épocas en que se combinaba un pipeline magro y poco prometedor con deep pockets: montones de dinero corporativo y además, en efectivo, lo que viene a potenciar la capacidad de endeudamiento para hacer una adquisición.
Paradójicamente, lo que estamos viendo hoy en día es el troceado de algunos de aquellos gigantones corporativos (Abbott y Baxter las más públicas y visibles, pero procesos similares se están llevando a cabo en muchas más), que resultaban insaciables para mantener el tamaño, no digamos intentar crecer. Una búsqueda rápida en internet nos permitirá encontrar aquellos informes de las grandes consultoras estratégicas que cifraban en dos o tres el número de nuevos blockbusters –de los de 1bn+ USD de la época- necesarios cada año para mantener engrasada esa gigantesca estructura corporativa.
Aquel modelo estaba ideado para los mercados occidentales y no tenía en consideración que un continente entero –Europa- entrase en crisis por incapacidad de financiación pública. Por otra parte, prestaba poca atención a otras regiones en desarrollo, que hoy son las que producen las grandes cifras y los números negros, como China, India o Brasil.
Por si faltaban vientos para formar esa tormenta perfecta, en esos mismos años, los laboratorios de genéricos se desarrollaban en Europa con una fuerza propia de los nuevos entrantes –de nuevo Drucker- en el negocio.
Sin embargo, a pesar de la reducción de tamaño y el troceado, dentro de un sector amplio como Biociencias, las compañías o Divisiones consideradas Farma clásica, siguen representando un 72% del mercado total, mientras que la prometedora Biotecnología va escalando hasta un meritorio 26%, de acuerdo con el último informe de Deloitte.
En el fondo, hace unos años que asistimos a un cambio en el Business portfolio que ha conllevado que las compañías Farma hayan prescindido de más de 300.000 empleos mundiales en los últimos años -y en paralelo han reducido gasto en I+D-. Cuando se ha reducido la rentabilidad en general, ha sido necesario reconsiderar nichos de negocio. Lo que antes se denominaban medicamentos huérfanos, ahora son oportunidades bienvenidas para obtener registros más rápidos y protecciones extra de las patentes.
Mientras, otros actores corporativos han tomado una posición importante y rentable en el sector y como ejemplo paradigmático, General Electric.
GE Healthcare, con su apetito comprador desde Elscint y Marquette, hasta Amersham e Instrumentarium –entre otros- ha alcanzado una cifra de negocio diversificado en Biociencias de 18,29bn USD en 2013, reveladoramente mayor que una Farma clásica como Bristol-Myers Squibb. Muy cerca se encuentra Siemens Healthcare con 17,83bn USD y también con un historial importante de adquisiciones de negocios en nichos no-directamente Farma, pero sumamente atractivos. Nótese que en ambos casos hablamos de grandes, grandísimas corporaciones industriales que no habrían tenido dificultades para entrar en el mercado de la Farma clásica si hubieran querido.
El otro problema ha sido el deterioro progresivo de la imagen pública de los Laboratorios Farmacéuticos, originado en un período en que tras obtener un buen producto con la -nunca suficientemente valorada- inversión en innovación, la clave era conseguir un buen precio para el reembolso y… a promocionar! Recuerdo varias discusiones con directivos del sector en los que se comentaba que en los ’90, algunas compañías con un producto eficaz y con un buen reembolso podían ser dirigidas por un niño: era difícil hacer algo que perjudicara la inercia de crecimiento! ¡Qué panorama tan distinto al de los estudios comparativos de efectividad o riesgo compartido actuales! No estoy diciendo que el negocio fuera fácil, pero sí que manejando unas pocas claves, no era necesario desarrollar las elaboradas competencias directivas que se precisan hoy en día.
Desde otros segmentos como Electromedicina o Diagnóstico, se lamentaban de que sus ventas a Hospitales y Laboratorios resultaban mucho más trabajosas.
Entrando en el terreno de los Recursos Humanos, no se consideraban buenos candidatos a los directivos procedentes de Farma por estar habituados a un entorno más favorable –a excepción de la pléyade de copias- y además, menos cercano al cliente. Al cabo del tiempo, aquellas competencias que se echaban de menos han llegado acompañadas del Account Management, del Acceso al Mercado y de la transversalidad, entre otras.
No es de extrañar, por tanto, que hace algunos años diversos Laboratorios Farmacéuticos abandonaran la etiqueta Farma para abrazar la de Biociencias o Biomedicina. El matiz conlleva una percepción mucho más positiva, aunque se esté realizando la misma inversión en I+D que antes y los objetivos sean similares.
En paralelo, Biociencias engloba muchos subsegmentos atractivos y prometedores, desde el inminente desarrollo de los Biosimilares –a pesar del coste de demostrar bioequivalencia-, el crecimiento del segmento de las Vacunas, los Biomateriales para implantes, los BioChips, la eHealth con su movilidad y sus wearables, etc.
Y entre las compañías de servicios especializadas en el sector, también se ha ido abandonando el sufijo Farma que muchas de ellas utilizaban, para abrazar el más amplio y novedoso Life Sciences o Biociencias, con ejemplos como Accenture, CapGemini, PwC o SGS.
Parafraseando el refrán: algo tendrán las Biociencias cuando las bendicen!
Publicado en PM Farma, Octubre 2014
Cientos de miles de médicos, profesionales de Industrias Biosanitarias, enfermeras, farmacéuticos, etc. avanzan por la senda de relacionarse de una manera diferente. Las redes sociales y la movilidad están transformando las competencias profesionales que las empresas requieren.
Clientes, usuarios, pagadores e incluso nuevas audiencias que antes no se atendían, se incorporan a la conversación, acceden a información sobre salud y sobre servicios de salud pudiendo comparar ofertas a las que antes resultaba muy difícil acceder. Entre un tercio y la mitad de los internautas busca regularmente información sobre salud. Fundamentalmente, lo hacen sobre información científica y para buscar una segunda opinión, pero sorprendentemente, también para relacionarse con los demás (otros pacientes, colegas…) y para compartir. Este cambio de comportamiento afecta de manera distinta a las generaciones X (baby boomers, nacidos en los 60 y 70), Y (nacidos en la moderna España de los 80) y Z (nativos digitales nacidos después del 2000).
Los usuarios reciben contenidos, pero también los generan en una democratización que obliga a validar la credibilidad de la información que nos rodea: se hace mucho más necesario evaluar la reputación del informante y la confianza que genera. En las redes sociales, sólo una buena reputación compensará algún error futuro. La portabilidad de dispositivos y aplicaciones hace que además, ese acceso a la información se globalice en 24 horas, 7 días a la semana: inmediato! Además, muchos programas y aplicaciones se han simplificado muchísimo y no requieren del usuario conocimientos de programación para adaptarlos, desarrollarlos, modificarlos, etc.
El impacto se define por la actividad, conexión y cercanía a los miembros del grupo y de otros grupos. La situación actual se podría definir como heterogénea o en ebullición: el uso de las redes sociales varía mucho y mientras para algunos prima Twitter, para otros cuenta Facebook…o Instagram! Además, algunos actores participan poco y otros lo hacen sobre todo de manera endogámica.
Nuevos equipos de Marketing Digital y Multicanalidad lideran un cambio en las Industrias Biofarmacéuticas y de la Salud, cambiando desde un paradigma unidireccional a otro colaborativo. Comparando con sus casas matrices internacionales, sólo una de cada cinco empresas biosanitarias en España tienen una actividad en redes sociales aceptable, lo que anuncia la demanda que esta función va a tener en los próximos años. La deconstrucción de procesos y modelos de trabajo tradicionales hacia una contribución radicalmente distinta requerirá de nuevas competencias, nuevos perfiles y muchos nuevos profesionales…o profesionales de otras funciones reciclados!
Publicado en Medical Economics, Marzo 2014
Debido al impacto económico-social que produjo la revolución industrial y su progresiva implantación en muchos sectores productivos, el final del siglo XIX y el comienzo del siglo XX resultaron duros en muchos países del Viejo Continente, incluida España. Las imágenes de colas interminables en los puertos, gente ansiosa por dejar atrás una Europa empobrecida y violenta se nos han trasladado hasta el presente en los recuerdos de algunos abuelos. Incluyendo a Irlanda, Alemania e Italia, se trató de una de las grandes migraciones masivas de la historia.
Aquellas imágenes nos pueden resultar evocadoras, pero el fenómeno migratorio actual en España tiene demasiados elementos diferenciales. Si hace un siglo los emigrantes que se iban lo hacían por no tener alternativas y contaban con muy poca información sobre su destino, nuestros white collar actuales no se parecen sociológicamente en nada. Son ejecutivos con corbata o traje-chaqueta, médicos, licenciados/as en Ciencias de la Sakud, con master y estudios de postgrado, y además, dominando idiomas.
Por una parte, tienen una gran información sobre sus destinos: conocen el crecimiento actual de México o Brasil, la seguridad de Chile o Uruguay, el potencial de Colombia y Perú, etc. Y por otro lado, están acostumbrados a manejar alternativas: han cambiado de trabajo varias veces, quizá de sector (público/privado), han viajado, etc. Pudiendo elegir entre varias posibilidades socio-laborales, finalmente, buscan algo similar a sus antepasados y que en sus países escasea: trabajo; pero trabajo estable, de calidad y a ser posible, con reconocimiento.
Según el Instituto Nacional de Estadística (INE) español, en Argentina residen unos 400.000 españoles. En 2011 llegaron 22.000 y en 2010 unos 23.000. Para centrar la cifra con mayor precisión, deberían considerarse también a muchos argentinos con doble nacionalidad que habían venido a España tras el corralito en 2001 y actualmente se dan la vuelta hacia tierras australes, donde se vislumbran menos nubarrones en el horizonte. Al mismo tiempo, se sigue manteniendo un importante y constante goteo de 40.000 españoles que se dirigen anualmente hacia el norte: al Reino Unido, Francia y Alemania donde la cercanía de encontrarse a dos horas de avión hace que no se perciba la estancia profesional como “emigración”.
Paradójicamente, en América Latina se mantiene un alto desempleo en mano de obra poco cualificada con una endémica escasez de directivos y expertos cualificados: profesionales con alta graduación académica y con experiencia directiva y gerencial. Otro colectivo que debemos sumar para darnos cuenta de la dimensión del fenómeno migratorio actual es el de empresarios españoles (Pymes), interesados en invertir en otro país en vez de en España.
Argentina, Venezuela, Brasil, Cuba y México concentran casi la mitad de los españoles en el mundo, ya que a la tradición y vínculos familiares, se añade que cuentan con grandes bolsas de trabajo disponible. Es más fácil emigrar a Argentina y México que a Brasil y Chile por los visados; estos dos países resultan los más complicados de todos ellos y puede resultar verdaderamente difícil obtener un visado de trabajo.
Parece que en Argentina, México o Perú, resulta algo más sencillo, porque se pueden cambiar los visados de turista a residente sin necesidad de retornar a España a realizar los trámites una vez conseguido el contrato. Incluso en algunos de estos países, se facilita la búsqueda de empleo.
Además de por el trabajo, Brasil y Argentina ofrecen también una acogida mucho más sencilla, integradora y rápida. Los sueldos brasileños siguen siendo en dólares y resultan altos, y por otra parte, los españoles se sienten en Buenos Aires como en su casa; les gusta la ciudad, la comida, la gente, etc.
Iberoamérica ha entrado en el circuito de la expatriación, que antes se restringía a EEUU y Europa. En los últimos años, directivos españoles del sector de la Salud (Farmacéuticas, Ekectromedicina, Gestión Hospitalaria, Biotecnología, etc) han asumido responsabilidades con base en Miami, Ecuador, México DF, Sao Paulo, Buenos Aires, Santiago, etc. Y es de destacar en la mayoría de ellos refieren esa estancia como absolutamente enriquecedora y profesionalmente fascinante: han quedado satisfechos y sus compañías les han promocionado a la vuelta.
Indudablemente, la crisis en Europa ha hecho más atractiva a una región que, según la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe), habrá crecido en 2012 entre un 3,5 y un 3,7 %. Al tiempo, ha empujado a las pequeñas y medianas empresas españolas a dar el salto que hace décadas dieron las grandes. El interés de las empresas españolas en buscar oportunidades en Brasil es muy grande y semanalmente 4 ó 5 empresas españolas piden información a la Cámara de Comercio en Sao Paulo.
Incluso países que no estaban en los radares comerciales de las empresas españolas hace uno o dos lustros como Guatemala o Paraguay, registran récords: en 2012 año se han registrado ocho empresas españolas recién llegadas a Guatemala, cuando hasta ahora el promedio era de dos empresas españolas al año. En la República Dominicana, se han registrado seis nuevas empresas en 2012.
Y en Colombia, uno de los países con mayor crecimiento económico de la región, el registro de empresas de la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España incluía a comienzos de septiembre 255 empresas, cuando a finales de 2010 eran 140.
En un país tan atractivo como Chile, están instaladas actualmente 530 empresas españolas y la cifra crece sin parar. Durante todo el año 2011 se registraron 60 nuevas empresas y en lo que va del 2012 suman 38 más.
Según la Cámara de Comercio del Uruguay, aunque se mantiene más o menos el mismo número de empresas afiliadas del año pasado -entre 295 y 300- se ha incrementado sensiblemente el número de consultas y visitas a la cámara por parte de empresas españolas.
Incluso en Argentina, donde los empresarios españoles más se volcaron desde los años 90, siguen llegando nuevas empresas, a pesar de las expropiaciones de YPF y Aerolíneas. En los que va de 2012 se han incorporado a la cámara española, 41 nuevos socios y hoy suman en total 846.
Y todavía quedan por consolidarse los destinos de Venezuela y Cuba, otros dos países con enorme tradición de españoles y criollos que cruzaron el charco en las dos direcciones. Las pymes terminarán llegando a Venezuela porque es un país con un alto PIB, con grandes necesidades estructurales y un nivel de competencia todavía inferior al de otros países de la región como Brasil, Chile o Colombia.
Desde nuestra perspectiva de más de 20 años como Consultores de Búsqueda de Directivos (heahunters) nuestro trabajo se define en muchos foros como “llevar el talento allí donde se necesita” y en estos tiempos que estamos viviendo, nuestra recomendación a muchos directivos españoles de éxito es que miren hacia el otro lado del Atlántico como destino preferente para esta década.
Publicado en Medical Economics, 22 de febrero de 2013
Go West, young man! esta fue una consigna de emigración en Estados Unidos en el siglo XIX, cuando la acumulación de europeos en la costa este hacía recomendable repoblar California y los estados del midwest. Aquellas imágenes resultan evocadoras, pero el fenómeno migratorio actual en España es muy diferente. Si los que se iban entonces lo hacían por no tener alternativas y contaban con poca información sobre su destino, nuestros white collar actuales no se parecen socio-laboralmente. Son ejecutivos con experiencia directiva; médicos, licenciados/as en Ciencias de la Salud, con master y estudios de postgrado, y además, dominando idiomas. Se va lo mejor de cada casa.
Están acostumbrados a manejar alternativas: han cambiado de trabajo varias veces, quizá de sector (público/privado), han viajado, etc. Han podido elegir entre varias posibilidades socio-laborales y buscan algo similar a aquellos tatarabuelos y que en nuestro país escasea: trabajo. Trabajo estable, de calidad y a ser posible, con reconocimiento.
La reciente partida el pasado Septiembre del Dr. Josep Baselga para dirigir el Sloan-Kettering Centre de Nueva York ha sido la más mediática –y quizá paradigmática- de bastantes traslados en dirección Oeste. La industria privada está ofreciendo también otro modelo: la expatriación como recompensa tras una carrera ascendente. Aceptando que España siga siendo el quinto mercado de Biociencias/Farma de Europa, es relativamente frecuente que tras un desempeño destacado, a nuestros directivos brillantes se les “quede pequeña” Iberia y les reclamen de internacional, para asumir retos mayores. En 2012 varios Directores Generales han sido promocionados a Vicepresidentes de una región, en bastantes casos, sin más remedio que expatriarse.
Desde hace tiempo, desde España se mantiene un goteo constante de 40.000 españoles que se dirigen anualmente hacia el norte: al Reino Unido, Francia, Alemania, etc. donde la cercanía de encontrarse a un par de horas de avión hace que no se perciba la estancia profesional como emigración. Paradójicamente, en América Latina se mantiene un alto desempleo en mano de obra poco cualificada con una endémica escasez de directivos y expertos cualificados: profesionales con titulación académica y con experiencia directiva y gerencial. Probablemente, catalizado por la crisis, Iberoamérica ha entrado en el circuito de la expatriación, que antes se restringía a EEUU y Europa.
En los últimos años, directivos españoles del sector de la Salud (Farmacéuticas, Electromedicina, Gestión Hospitalaria, Biotecnología, etc.) han asumido responsabilidades con base en Miami, Ecuador, México DF, Sao Paulo, Buenos Aires, Santiago, etc. Y la mayoría de ellos refieren esa estancia como enriquecedora y profesionalmente fascinante: han quedado satisfechos y sus compañías les han recompensado.
Desde nuestra perspectiva de más de 20 años como Consultores de Búsqueda de Directivos (heahunters) especializados en el Sector Salud, nuestro trabajo se puede definir como “llevar el talento allí donde se necesita”. En estos tiempos que estamos viviendo, nuestra recomendación a muchos directivos españoles de éxito es que miren hacia el otro lado del Atlántico como destino preferente para esta década. A la vista de lo que el año 2012 nos ha traído al sector, ampliar horizontes parece estar siendo una opción muy a considerar.
Publicado en Medical Economics, 25 de enero de 2013
Este mes de Junio celebramos el 20 aniversario de la fundación de EuroGalenus desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. El sector ha vivido muchos cambios, los mandatos han cambiado y compañías para las que un día trabajamos se han fusionado y cambiado de nombre. Hemos identificado algunas tendencias en el nivel directivo senior del sector salud.
Han crecido mucho los segmentos colaterales al mainstream de la Industria Farmacéutica como la Biotecnología, los Equipos Médicos, la Cosmética o la Nutrición. Desde finales de los 90 existen compañías españolas de Biotecnología, que requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España. Afortunadamente, el nivel directivo español para este tipo de responsabilidades es muy alto y raramente es necesario salir a buscar al extranjero. Además, nuestra Sanidad Privada se está profesionalizando mucho y precisando de nuevas competencias para crecer.
La externalización forma parte del entorno sectorial y el outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la gestión moderna. La pregunta es: ¿Por qué hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión? Se ha profesionalizado mucho el sector Servicios, con compañías sólidas y fundadas con la intención de ser partners de los Laboratorios, aportar valor añadido e invertir en estructura a largo plazo. Tanto grandes consultoras estratégicas, como “boutiques” de Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM, por ejemplo, ilustran la gran modernización de España en estas dos décadas.
La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, Finanzas, Médico-Científico, etc. lo que ha producido una pérdida de poder del Country Manager
Los puestos de trabajo se han hecho multidisciplinares y actualmente, los profesionales que demanda el sector deben mantenerse en permanente innovación, no quedandose en una función dentro de un departamento: las Unidades de Negocio empezaron a demandar nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, efectivas y eficientes: mucho más enfocadas. De las UN salieron posiciones como Medico-Marketing, Medical Liason, Medical Advisor y la estrella laboral de los últimos años: Market Access.
Volviendo la vista atrás, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector de la Salud es excelente. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía/organización donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecemos a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia.
Publicado en Medical Economics, Enero 2012
For me, talking about Euromedica is talking about a story of professional success in specialized recruitment.
I had the privilege to found Euromedica Spain in June 1992. The founder of the group John Fulford has to be recognized for the vision in putting together a group of British, a Belgian, a German and a French, Francis Rolland, who also deserves my personal gratitude for his support. John had had a previous experience in retained executive search with a generalist group and he could envisage the winning formula of building a very international team with experience in different segments of the Life Sciences field. As he used to say, we were “speaking the language of our clients”.
My experience was contributing from a background in OTC, branded Pharmaceuticals and API’s, but the partners based in the UK and Continental countries had also backgrounds in Medical Devices, Diagnostics and service companies. In the late 80’s and early 90’s specialized recruitment was a pioneer approach and clients immediately loved it. I still remember presentations and sales pitches to clients in many European cities and the result was extremely positive. Many of those clients are still trusting us their senior search needs 20 years later.
I learned the profession with Euromedica and I learned it very well. The process, methodology and working ethics were those of the AESC and that is a guarantee of even higher standards today. That is why renewing our association and strengthening our affiliation is very good news for Spanish and European biosciences clients at large. We have recently agreed that myself and the company I work for, EuroGalenus will work as the Spanish Associate office of the Euromedica group. Along these years we have lived together market changes and different ownership situations, but the current team continues to be an outstanding group of international professionals serving Life Sciences companies all over the world. …we even maintain the original Euromedica Madrid telephone number: +34 91 350 5556.
No siempre se necesita al mejor talento en un puesto directivo o gerencial. Por supuesto, no es políticamente correcto para muchas empresas reconocer esto, pero en general, una vez que una organización tiene una “masa crítica” de talento, lo que de verdad necesita son buenos y leales ejecutores. Nos estamos refiriendo a estructuras en fase de crecimiento moderado o madurez, pues en las fases de crecimiento de un par de dígitos o de expansión puede ser que la organización capte talento extra con vistas a desarrollarlo en el futuro. Los perfiles han de adecuarse al ciclo económico en el que son requeridos.
Muchos planes de desarrollo de Key Talent quedan muy bien en el papel, pero cuando no consiguen cumplir las expectativas creadas, algunos participantes reniegan de ellos e incluso llegan a ocultar que formaron parte. ¿Por qué? Generalmente, porque el tiempo pone a cada uno en su lugar: a la empresa que se encuentra con que no todos los años son de crecimiento, expansión o “vacas gordas” y no hay promociones para todos los que se han ido formando para ello; y al empleado porque se encuentra frente a muchas más ocasiones de demostrar si el Principio de Peter funciona y todavía no ha llegado a su nivel de incompetencia.
Una solución obvia para evitar este problema de desmotivación de nuestros más prometedores talentos es no captarlos en origen. Muchos lectores posiblemente estén recordando alguna situación de este tipo: se buscó a un candidato externo por el motivo que fuera, pero en el perfil del candidato resultaba suficiente con que tuviera la formación y experiencia adecuadas para resultar eficaz en poco tiempo…e incluso se descartaron algunos potenciales por estar sobre cualificados o salirse del perfil “por arriba”. Desde luego, no se insistió en que debía captarse al más brillante, con potencial y procedente de la competencia directa…
Nuestra recomendación para una selección de un candidato bueno y correcto, pero no necesariamente extraordinario, es utilizar un método pasivo de reclutamiento: anuncio en prensa o Internet, además de la red más o menos formal de conocidos. Dentro de los finalistas que se ajusten a los requerimientos para el puesto, estarán muchos motivados al cambio (que habrán aplicado al puesto) y es probable que tengamos a nuestro candidato/a deseado: un buen candidato que ofrezca hoy un desempeño satisfactorio.
Una característica de los métodos pasivos es que si no tienen éxito, obligan a volver a incurrir en los costes de identificar, entrevistar, persuadir, ofertar y contratar una y otra vez hasta que se localiza al profesional adecuado y se le convence. Existen muchas consultoras de selección que –utilizando diferentes metodologías- ayudan a cribar el total de candidatos recibidos hasta llegar a una cifra razonable para el cliente. En este caso, los consultores contrastan el perfil de los aspirantes con los requerimientos del encargo, pero sin dedicar tiempo o esfuerzo a identificar a otros mejores en el mercado, pues muchos de ellos/as están felizmente empleados y el esfuerzo de persuadir y “vender” el cambio a un candidato es mucho mayor que el de obtener el nombre.
La búsqueda de los mejores
Con los directivos excepcionales nos encontramos frecuentemente casi sin esperarlo. Muchos de ellos/as han crecido dentro de la organización. Lideran, optimizan, motivan, visionan, se anticipan y un montón de cosas más que hacen que les admiremos y deseemos tener más como ellos. …y aquí viene el problema. Los mejores candidatos son profesionales clave en puestos con capacidad de influenciar los resultados y suelen ser objeto de planes específicos de retención. Si no están descontentos, no suelen estar buscando activamente, por lo que el reto es atraerlos más que identificarlos.
La búsqueda directa, Executive Search o headhunting es el método directo de reclutamiento que garantiza un proceso proactivo con una metodología contrastada. Estos consultores van a hacer un mapa de la función para buscar entre las compañías objetivo y van a dirigirse a ellas una por una, hasta tener información actual y contrastada sobre candidatos adecuados, disponibles, interesados, etc. El cliente no elige al que se ajusta mejor de entre los candidatos que han aplicado, sino que una vez identificado el mejor candidato, se hace el trabajo de persuasión y venta del reto.
Esta es la razón por la que un profesional experto en search y entrevistas sigue teniendo una utilidad crucial para aportar valor a las dos partes: a la empresa que le contrata para atraer al mejor talento disponible a un puesto clave y al candidato que percibe al headhunter como un asesor privilegiado y puede aprovechar un coach puntual.
Los consultores profesionales de búsqueda de directivos (al menos los miembros de la AESC, aunque probablemente otros) ponen toda su experiencia, reputación y empeño en ”acertar a la primera”, ofreciendo valor de consultoría: un proceso efectivo y eficiente.
Publicado en RRHH Digital, 18 de enero de 2010
La profesión de consultor de búsqueda de directivos (headhunter o cazatalentos) ha alcanzado un nivel de madurez y sofisticación que permite profundizar en los servicios que ofrecemos y que -a veces- no todos los clientes conocen y aprovechan plenamente. En ocasiones, nos encontramos clientes que no han tenido buenas experiencias por no haber sabido seleccionar.
1. Elegir la firma adecuada a la necesidad. Para ello es necesario conocer bien las diferentes metodologías de reclutamiento; no se necesitan las mismas herramientas para buscar un Director con visión estratégica que dinamice una División madura con inercia, que para lanzar una start-up en Biotecnología o liderar un laboratorio especializado en Oncología.
Otra decisión es utilizar una firma especializada en un sector o función, o una generalista. Mi consejo sería utilizar aquella en que el consultor a cargo nos inspire la suficiente confianza y vaya a realizar el proceso personalmente, no a través de segundos. En algunos casos, un generalista puede ofrecer una visión “lateral” del puesto, mientras un especialista debe dominar el mercado de las compañías-objetivo, ir antes “al grano” y ser más eficiente en el benchmarking con sus competidores.
2. El auténtico valor del consultor no está en identificar candidatos, -hay cientos de ellos en portales de empleo y redes sociales, que ofrecen las empresas de selección que trabajan “a éxito”- si no en:
– contar con los contactos y credibilidad en el mercado que permitan acceder a candidatos “no activamente en fase de búsqueda” y a fuentes/referenciantes de nivel; que puedan ponerlos en valor
– evaluar el “ajuste cultural” empresa-candidato -lo que más suele fallar cuando no hay química– , considerando el historial del puesto, sus desafíos, retos, estructura…
– realizar entrevistas de nivel con criterio. Ningún directivo senior con 15-20 años de experiencia se motiva al cambio siendo entrevistado por un junior.
– persuadirlos a un cambio que posiblemente no estaban buscando, ofreciendo un coaching espontáneo e inmediato.
– obtener referencias de superiores, colegas y prescriptores del sector o segmento de manera discreta, pero fiable.
– representar a su empresa ante el mercado: su headhunter es su “embajador” ante potenciales empleados. Todas estas son tareas de consultoría profesional, que lleva su tiempo aprender y desarrollar; son “artesanas”, y requieren de un nivel de interlocución adecuado.
3. No delegue su relación con el consultor. Precisamente porque un consultor puede ofrecerle un valor añadido extra durante el proceso, no lo pierda utilizando intermediarios que transmitan la información. Un buen consultor de búsqueda de directivos es alguien que valora muy bien su tiempo y el de otros. Confíe en su consultor: raramente le hará perder tiempo.
4. Utilice la experiencia que le ofrezcan en cortejar candidatos y ofertar. Pocos directivos con responsabilidades de línea tienen tanta experiencia como un consultor, e incluso muchos Directores de RRHH no suelen tener experiencia en tantas y tan diversas compañías. El consultor/a trabaja para usted y tiene todo el interés en desarrollar un trabajo satisfactorio a largo plazo con su organización.
5. Pida siempre informes y referencias de la calidad de sus trabajos previos. Los miembros admitidos a la AESC han tenido que pasar una auditoría de métodos y procedimientos, y además se comprometen a cumplir un código ético hacia los clientes y los candidatos.
A pesar de mi batalla de muchos años por establecer que mi trabajo es el de Executive Search, por razones prácticas, he titulado esta entrada con los dos nombres más utilizados para nuestra profesión. Un blog es un buen sitio para confesar que en 20 años no he conseguido que ningún cliente ni candidato me llame Consultor de Executive Search … aunque lo sigo intentando.
Los orígenes de estos servicios son los de una extensión natural de la Consultoría estratégica y de gestión, y surgieron en los Estados Unidos. Uno de los reconocidos pioneros fue Sidney Boyden, que fundó la firma que todavía lleva su nombre en 1946. Sid había trabajado en la firma Booz, Allen & Hamilton, donde se decía que “a menudo, la solución a un problema de gestión, está en la persona”. BA&H empezó a buscar directivos adecuados para que resolvieran los problemas de sus clientes, hasta darse cuenta de que cobrar por recomendar otro servicio de la misma firma podía incurrir en un conflicto de intereses. En 1951, Ward Howell fundó su firma tras haber trabajado en McKinsey.
Poco después, en 1953, y también procedentes de BA&H, Gardner Heidrick persuadió a John Struggles para fundar la firma que lleva su nombre en Chicago. Uno de sus consultores, Spencer Stuart fundó su propia firma en 1956. Esta formación de base en consultoría, llevó a todos estos pioneros a establecer unos fundamentos profesionales y éticos sólidos: método, rigor, objetividad; que legitimaban el trabajo como una especialización de la consultoría y llevarían en 1959 a fundar la Association of Executive Search Consultants AESC, que hoy cuenta con 17 firmas españolas miembros y un código ético ampliamente aceptado: no presentar el mismo candidato a dos clientes, no captar directivos de las empresas clientes, no falsear la información durante el proceso, etc.
Procedentes de la auditora Peat Marwick, Lester Korn y Richard Ferry fundaron Korn/Ferry en Los Ángeles en 1969; el mismo año en que Russell Reynolds fundaba su firma en Nueva York, esta vez procedente del sector de la banca.
La profesión se expandió hacia Europa e internacionalizó en los 60 y Egon Zehnder, -un consultor suizo de Spencer Stuart- fundó su firma en Zurich en 1964. De esa época es también el comienzo de Berndtson y algo posterior, Christopher Mill en Londres y Leon Farley en California fundaron en 1979 Penrhyn International, de la que EuroGalenus es el socio español. Las mayores firmas internacionales comenzaron sus actividades en España en los 70 (dejaremos esa historia para otra ocasión) y en los 80 y 90, se extendió como una práctica global.
Cualquier historia de la profesión no haría justicia si no reconociera el valor de un auténtico visionario: Thorndike Deland. En 1926, este neoyorquino se dio cuenta de las dificultades que tenían las empresas para cubrir algunos puestos de trabajo y pertrechado con un montón de monedas, comenzó -la que luego sería su firma- desde una cabina de teléfonos a buscar activamente candidatos para ellas. Su legado más importante fue establecer el trabajo retainer ,cobrando un fijo por búsqueda, más una comisión sobre el sueldo del empleado contratado.
La ilustración es de un LP de Herbie Hancock de los 70, muy importante para la Jazz Fusion
Following from my recent post Recruitment differences in Health and Science last week I was invited to talk in Barcelona at the Personal España fair and exhibition about the differences that specialist recruiters have compared to generalists.
Basically I can identify three characteristics: consultants must have previous experience in the field, they understand and speak the language of clients and candidates and they also keep updated on the latest developments in the various segments of the industry. In short, both parts perceive that the consultant is “one of them”. This is not unique to Life Sciences; it happens the same with Finance, IT, etc.
In parallel, I was preparing a .ppt (with the help of Javier de Inocencio) presentation for the Life Sciences practice of my network Penrhyn International and had to summarize the advantages of these characteristics: Penrhyn-life-sciences-practice-presentation
1) A specialist recruiter can enrich the briefing with the client and even offer some benchmarking from the very beginning of the search.
2) Knows what target-companies to approach and whose not: it is more efficient. Complementary to this, can identify “lateral candidates”, the non obvious, sometimes temporarily in Consultancy, Services, another country, another function, etc.
3) Gets spontaneous referencing that is extremely valuable along the project.
4) Can focus the personal interviews on real key issues, avoiding generalizations and clichés.
5) When the practice consultants have complementary backgrounds and are based in different locations, they can also offer a true “global view” of the sector.
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