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Dentro del enorme campo de la selección de Recursos Humanos, la búsqueda de directivos senior se considera aquella reservada generalmente a los miembros del comité directivo y sus reportes directos, como Directores de División, de Unidad de Negocio y niveles similares. Este tipo de puestos no se anuncian por diversos motivos como la confidencialidad requerida, pero también, porque un anuncio no ofrece resultados.
La metodología de Búsqueda Directa lleva más de 50 años demostrando su idoneidad en este nivel directivo, debido a su aproximación proactiva, sistemática y objetiva, para identificar, ofrecer y asistir al cambio a los mejores candidatos posibles para un puesto: a los excepcionales, aquellos que generalmente no se encuentran en ese preciso momento considerando un cambio de empleo. Un trabajo de este tipo requiere un pleno compromiso del consultor a cargo, enfocado, poniendo recursos al servicio de la búsqueda desde el primer día y ofreciendo feedback y valor de consultoría durante todo el proceso.
Algunas veces, algunas empresas consideran a personas que ofrecen un servicio aparentemente similar en condiciones a riesgo o a contingencia: se pagan honorarios si -y sólo si- se incorpora un candidato considerado como satisfactorio.Como es natural, quien acepta un trabajo a riesgo se lo plantea de manera reactiva, usando diversas bases de datos accesibles para intentar ajustar algún candidato disponible o muy motivado al cambio al perfil deseado. El responsable de un proyecto así no puede permitirse hacer el trabajo más estructurado, ni ofrecer valor añadido en consultoría, pues el tiempo corre para él o ella, y cualquier otra fuente que compita por el proyecto podría llegar con el candidato final antes y dejarle sin recompensa ninguna.
Para empezar con las diferencias sustanciales del trabajo retained, este siempre se realiza con un contrato exclusivo que detalla plazos, responsables, compromisos, garantías y confidencialidad. Un detalle poco conocido de las firmas retained miembros de la AESC es que un candidato sólo se presenta a un único cliente al mismo tiempo. Este contrato exclusivo y retained es el que va a requerir una menor dedicación de la Dirección General y de Recursos Humanos, al contrario que los procesos a riesgo, que obligan a discriminar entre gran cantidad de CV’s apenas cribados y obligan a dedicar tiempo y recursos a la clasificación, evaluación y entrevistas.
Los Consultores de búsqueda retained actúan como verdaderos consultores, no como mediadores de transiciones que no se implican en el desempeño y los resultados. Un Consultor dedica tiempo a conocer al cliente y el entorno particular de la posición y sus retos. Ofrece información de la competencia y sus directivos, a menudo ofreciendo alternativas no-obvias y que pueden suponer una ventaja competitiva para su cliente. Los Consultores de búsqueda retained son profesionales con experiencia y con carreras exitosas a sus espaldas en línea, función y posteriormente en Consultoría. Son capaces de relacionarse a nivel directivo y de aportar criterio y juicio comparativo en las diversas reuniones con los clientes.
Los honorarios están basados en el encargo, su dedicación y dificultad, no en realizar una contratación cuanto antes. En ocasiones, una firma retained puede aconsejar a su cliente una promoción interna o un candidato recomendado tras haber explorado todas las opciones disponibles en el mercado y constatar que es la mejor. Sus consultores limitan el número de misiones que gestionan simultáneamente, mientras que quienes trabajan a riesgo deben llevar en paralelo el mayor número posible de puestos abiertos, para maximizar sus opciones de facturar. Si un Consultor retained puede ahorrar tiempo o recursos a un cliente, no duda en hacerlo, pues ello no entra en conflicto con su contrato, sino todo lo contrario.
El research o investigación se enfoca desde el principio hacia los candidatos más adecuados, la mayoría de los cuales están empleados en compañías competidoras, no se encuentran buscando activamente y requieren mayor esfuerzo de identificación, persuasión y dedicación. Con los primeros resultados se elabora una lista-larga, para posteriormente realizar entrevistas personales en profundidad con el Consultor que realiza un informe exhaustivo y específico para cada candidato, cliente y posición. No es la cantidad de candidatos lo que guía su dedicación, sino la adecuación de los mismos al puesto buscado.
Todas las firmas miembros de la AESC cumplen su Código ético y la guía de buenas prácticas, además de haber detallado una Carta de Derechos del Cliente y del Candidato. Además, ofrecen una garantía de reposición (generalmente de un año) y están comprometidas con mantener los estándares de la profesión tras 50 años de actividad profesional. La confidencialidad y el cumplimiento con las leyes de protección de datos están garantizados, lo que reduce el riesgo de litigios por un manejo no adecuado de la información utilizada a lo largo del mandato. En resumen, la decisión de utilizar una firma retained se basa normalmente en buscar la calidad del servicio.
No resulta muy conocida la ejemplar trayectoria profesional de Alejandro Zaffaroni, un uruguayo de pro, -hijo de españoles e italianos- aunque gran parte de su trabajo lo desarrollara en los Estados Unidos y definido como emprendedor en serie: más de una docena de empresas! De la fascinante vida de este casi nonagenario (88) podemos sacar algunas lecciones que ojala pudieran aplicarse en España.
El Dr. Zaffaroni nació en Montevideo en 1923 y en esa ciudad estudió Medicina, que completó con una beca Fullbright en EEUU. Su primer destino era Harvard, pero como quiera que ya mostrara espíritu inquieto y le pareció que se le imponía rigidez y restaba posibilidades, se trasladó a la algo menos prestigiosa Rochester, donde se doctoró en Endocrinología. El fiable mecanismo de nuestras hormonas para liberar sus moléculas a intervalos regulares le inspiró para su primer trabajo, en México DF en 1961 trabajando para el laboratorio Syntex, donde escaló posiciones combinando su faceta de científico con la de emprendedor para las aplicaciones innovadoras que iba descubriendo. Aquella experiencia con hormonas le sirvió para crear un nuevo campo: la liberación controlada por drug delivery y de paso, desarrollar la primera píldora anticonceptiva que se comercializó.
Trasladado Syntex a Palo Alto, en California, en 1968 no había muchos laboratorios farmacéuticos que creyeran en el potencial de la liberación controlada de fármacos, por lo que fundó una compañía con su nombre: ALZA, que por primera vez ponía juntos a trabajar a biólogos y a ingenieros, desarrollando el concepto de drug delivery hasta convertirlo en un motor generador de montones de patentes. Tras alcanzar enormes hitos como un tratamiento para el glaucoma, parches transdérmicos, cápsulas de liberación retardada o mini-bombas implantables, ALZA fue comprada 30 años después por el grupo J&J en 2001 por más de 10bn de dólares. En el camino, cuando ALZA estaba encarrilada, en 1980 fundó DNAX, donde de nuevo combinó la ingeniería genética con la inmunología para trabajar con macromoléculas, y que sería comprada por Schering-Plough en 1982.
Affymax la fundó en 1989 para revolucionar el concepto de química combinatoria, sentando juntos a expertos en bioquímica y en microchips, y posibilitando que se investigaran en proceso paralelo decenas de miles de compuestos en una fracción del tiempo que antes se empleaba para testar una docena. De nuevo, Affymax fue vendida en 1995 a Glaxo, aunque mientras había originado tres nuevas start-ups: Affymetrix especializada en microarrays, Maxygen y Symyx, en las que investigadores de Affymax habían llegado a proyectos que no encontraban acomodo dentro de sus objetivos fundacionales. En los tres casos, Zaffaroni ayudó a estos equipos a montar las nuevas empresas, les apoyó con financiación y con su valiosa red de contactos y defendió su independencia en los primeros tiempos.
Zaffaroni se retiró a finales de 1997 de sus puestos en ALZA y Affymetrix, para dedicar más tiempo (a los 74 años!) a la Fundación Zaffaroni, que fundó en 1963 para investigar el papel de la educación, nutrición y genética en el desarrollo de la depresión y los trastornos adictivos. Entre otras distinciones, en 1995 el presidente Clinton le impuso la medalla Nacional de Tecnología, el mayor reconocimiento científico en ese país.
Lecciones a extraer de la exitosa carrera de emprendedor en serie de Alex Zaffaroni* : 1) innovación: tuvo claro eso de que si circulas por caminos ya transitados, nunca llegarás a un nuevo destino. Además fue pionero en trabajar sobre plataformas de tecnologías o moléculas, evitando la apuesta por un único producto. 2) independencia: si crees en una idea, haz todo lo posible por no depender de otros. Esto lo aprendió en una empresa fallida: Dynapol en 1972, a la que le falló la financiación externa. 3) humildad: habiendo experimentado el éxito tantas veces, siempre se rodeaba de científicos más jóvenes y de disciplinas aparentemente distantes, pero de los que podía aprenderse algo nuevo. 4) creación, liderazgo y motivación de equipos.
* Vivió en la zona de la bahía de San Francisco y falleció en marzo de 2014.
La semana pasada he tenido la excepcional oportunidad de moderar una mesa redonda organizada por los antiguos alumnos del sector de la salud del IE Business School con algunos de los mejores consultores que trabajan en el sector en España.
En primer lugar, Ignacio Riesgo, Director de la práctica de salud de PwC que desarrolló el reciente estudio que presentaron “de gala” un par de días después: “10 temas candentes en la sanidad española” y cómo hacer más con menos. Un equipo que incluye a tres exministros de sanidad y a muchos profesionales con conocimiento de primera mano, ha detallado problemas y propuesto soluciones para evitar que los gastos en salud continuen creciendo. Entre los diez puntos, destaca que tras liquidar la deuda es necesario asegurarse de que no se volverá a generar nueva, implementando medidas estructurales, algunas de ellas impopulares. Además, la productividad en las CCAA’s está decreciendo y aumentando las desigualdades. En su opinión, “la deuda sanitaria es posiblemente, utilizando terminología clínica, el problema no más grave pero sí más agudo del sistema, que pone en cuestión a una parte tan fundamental del sistema sanitario como son los proveedores, particularmente las empresas farmacéuticas y de tecnología médica, aparte de representar una pérdida de credibilidad del sistema sanitario ante las autoridades económicas”.
A continuación, Paulo Gonçalves, principal de Boston Consulting Group centró su presentación en la creación de valor, imprescindible en un entorno de creciente competencia y que requiere de una mayor colaboración entre todos los actores del sector. Ilustró -con una matriz muy trabajada- que España ya no es el país que ofrece la mejor Sanidad en Europa y varios países nos mejoran tanto en resultados como en costes.
El problema radica en que sólo medimos costes con la salud y no resultados de salud. Por ejemplo, no sabemos si la mortalidad por infarto es mayor en una CCAA o en otra. El paradigma tiene que cambiar del enfoque actual que es casi exclusivo en costes y productividad a un enfoque en valor, definido como los resultados en salud divididos por los costes. Los proveedores del SNS pueden jugar un rol en ayudar a las CC.AA. a desarrollar este enfoque en valor, dando sentido al famoso: de proveedores a socios.
A continuación, Gabriel Morelli, Director General de IMS Health para España hizo una proyección pormenorizada y documentada que transmitió optimismo: a partir de 2015 se experimentará una vuelta a la senda del crecimiento saludable a través de un nuevo pipeline rejuvenecido en áreas como cardiovascular, diabetes, asma y dolor.
Argumentó que el modelo tradicional de Farma I+D no está necesariamente roto sino que ha cambiado y también su enfoque: los productos a lanzar son más segmentados, pero de mayor valor. Aún hay muchas oportunidades ajustando el modelo actual. Terapias emergentes como la investigación con células madre e intervenciones como el disease management contribuirán a generar un mayor valor del mercado farma en la segunda mitad de la década.
Me pareció que sus visiones aportaban facetas de una misma realidad de fin de ciclo y de cambio de modelo. Y después de escuchar al Conseller Boi Ruis, creo que vamos a empezar a ver cambios en pocos meses.
Por todas partes se escuchan voces que recomiendan (o menos) el uso de redes sociales y/o profesionales para diversos propósitos. Como usuario de Linkedin desde 2005 y con una razonable actividad, me he atrevido a hacer algunas recomendaciones sobre su uso y sus posibilidades.
1. Completa tu perfil: detalla tus estudios, trabajos, asociaciones, etc. Muchos datos nuestros hoy son públicos, no confidenciales. Hasta hace algunos años, comprobar el historial académico de un candidato requería dirigirse a cada centro y contrastar la acreditación. Hoy es suficiente encontrar a otros compañeros de promoción para saber si terminó o no la carrera, si repitió curso, si destacaba por sus notas, etc. Y lo mismo para las referencias laborales. Muchos consultores contrastamos siempre personalmente las referencias de un candidato, pero además ahora es más intuitivo encontrar antiguos jefes/as, compañeros, o subordinados y obtener un perfil más 360º. Está generalizada la idea de que no tener el perfil completo, resta credibilidad.
Un perfil bien desarrollado debe cuidar el headline y el sumario. En cuanto a la foto, si puede encontrarse en Google images y es suficientemente formal, no lo dudes.
2. Desarrolla tu red. Este es el mayor valor de Linkedin: por un lado, retomar contactos laborales o académicos que teníamos dormidos; y por otro, ponernos en contacto con nuevos contactos de segundo nivel. Además, si tenemos una cierta orientación internacional, podemos conocer a colegas en nuestro mismo segmento o nicho de mercado que se encuentren lejos y con los que normalmente no habríamos entrado en contacto de manera sencilla. Incrementa tu visibilidad formando parte de grupos o crea grupos con intereses comunes. Un truco sencillo es añadir un link o botón en nuestra firma de correo electrónico que lleve a nuestro perfil, sirviéndonos de mini CV introductorio.
3. Dedicale tiempo y sé generoso. A Linkedin se le puede sacar mucho partido, pero nos requiere una dedicación mínima. Según mi experiencia contrastada con otros usuarios, 5-10 minutos cada día o par de días son suficientes. No debería pasar una semana sin responder peticiones o participar por los contenidos de los grupos. Facilita contactos y recomienda a quienes conozcas bien y te sientas cómodo. Por otra parte, todos los usuarios quieren el mayor nivel posible en sus contactos y es de buena reciprocidad que seamos generosos con aquellos que nos tienen a nosotros como un nivel superior.
4. Muestra tus contactos. Linkedin se ha establecido como una red profesional. Por decirlo de alguna manera, es una red donde uno puede tener amigos o familia, pero teniendo claro que forman parte de una red profesional. En el mundo empresarial, nadie se va a sorprender de los contactos profesionales que tienes (competencia, headhunters, etc) y para eso es para lo que sirve Linkedin, para mantener y aumentar nuestra red profesional. Está bastante generalizada la idea de que internet se basa en “open+share” y existen muchos usuarios que dan de baja a quienes ocultan sus contactos.
5. Personaliza las invitaciones. En los mensajes de correo electrónico, una diferencia entre el odiado spam y un contacto personal, es molestarse en escribir, Hola Juan o Estimada María, …nos conocimos en el proyecto X, o …trabajamos juntos en Z. Esto es particularmente relevante si enviamos una invitación a alguien a quien no conocemos personalmente! De nuevo, muchos usuarios se muestran reacios a aceptar invitaciones estandar por ser frías y poner de manifiesto un interés no muy destacable.
Se acaban de cumplir cuatro años desde la publicación del famoso artículo de Guy Kawasaki sobre las posibilidades de Linkedin y lo fascinante es que las cifras se han multiplicado de manera exponencial, pero sus recomendaciones se mantienen.
Confío en que estas recomendaciones sirvan de guía a los usuarios más recientes de Linkedin, pero en una entrada como esta, será particularmente gratificante incorporar consejos de vuestros comentarios para usuarios más avanzados.
When examining the reasons for success or failure within Biotechnology initiatives (start-ups), different cases often lead to identifying the responsibilities of management, or lack there of. In many cases, there is a clear conflict between the initial informal style that encourages scientific creativity and the discipline required of a private company. These general features are given within Biotech companies in Spain and are virtually replicated in many other countries across Europe.
The development of biotechnology companies has been compared to the ages of man: childhood, adolescence, youth and adulthood. The requirements of managerial skills in these stages differ; development and growth should be optimized. The executives who adapt to these very diverse periods and requirements are considered exceptional professionals.
Entrepreneur skills often clash with management competences. For an entrepreneur, uncertainty and ambiguity are part of the setting: a comfortable environment; much unlike the orthodox management skills. In order to achieve international dimension, smaller Biotech companies have had to incorporate a professional and diverse board with VP’s having one mission: guaranteeing the present and planning for the future.
Leadership and motivation are crucial foundations. In this competitive marketplace, potential investors seek these skills when searching for Biotech directors or CXO’s. Directors must have clear, long-term objectives as well as the ability to solve problems that arise and not be discouraged with setbacks. When starting a biotechnology company the CEO has to assume responsibility of all different types of problems including intellectual property, financing, R&D delays, Business Development, HR and industrial relations … maybe even the office lease. The CEO must act as an achiever or a doer in all areas which will lead to success.
Communication skills are essential regarding all aspects of the company. The combination of external and internal communication helps to align all departments.
Adapting to change is a necessity. The long-term vision of the company remains in the background as a reference point for a myriad of decisions and actions in the short-term. Even with a clear and positive vision of the future, there must be survival tactics for the company.
Initiative is vital. The relationship with the board of an emerging company is different from that of a large corporation. In a start-up, managers are expected to come with contingency plans to discuss and eventually approve. Diverse investors may have different priorities and represent different expectations of the business, complicating the situation.
The ability to Build Teams, while keeping them aligned and motivated requires tons of emotional intelligence! A start-up company will begin small, however if it is effective and efficient it can succeed in gaining dimension.
No siempre se necesita al mejor talento en un puesto directivo o gerencial. Por supuesto, no es políticamente correcto para muchas empresas reconocer esto, pero en general, una vez que una organización tiene una “masa crítica” de talento, lo que de verdad necesita son buenos y leales ejecutores. Nos estamos refiriendo a estructuras en fase de crecimiento moderado o madurez, pues en las fases de crecimiento de un par de dígitos o de expansión puede ser que la organización capte talento extra con vistas a desarrollarlo en el futuro. Los perfiles han de adecuarse al ciclo económico en el que son requeridos.
Muchos planes de desarrollo de Key Talent quedan muy bien en el papel, pero cuando no consiguen cumplir las expectativas creadas, algunos participantes reniegan de ellos e incluso llegan a ocultar que formaron parte. ¿Por qué? Generalmente, porque el tiempo pone a cada uno en su lugar: a la empresa que se encuentra con que no todos los años son de crecimiento, expansión o “vacas gordas” y no hay promociones para todos los que se han ido formando para ello; y al empleado porque se encuentra frente a muchas más ocasiones de demostrar si el Principio de Peter funciona y todavía no ha llegado a su nivel de incompetencia.
Una solución obvia para evitar este problema de desmotivación de nuestros más prometedores talentos es no captarlos en origen. Muchos lectores posiblemente estén recordando alguna situación de este tipo: se buscó a un candidato externo por el motivo que fuera, pero en el perfil del candidato resultaba suficiente con que tuviera la formación y experiencia adecuadas para resultar eficaz en poco tiempo…e incluso se descartaron algunos potenciales por estar sobre cualificados o salirse del perfil “por arriba”. Desde luego, no se insistió en que debía captarse al más brillante, con potencial y procedente de la competencia directa…
Nuestra recomendación para una selección de un candidato bueno y correcto, pero no necesariamente extraordinario, es utilizar un método pasivo de reclutamiento: anuncio en prensa o Internet, además de la red más o menos formal de conocidos. Dentro de los finalistas que se ajusten a los requerimientos para el puesto, estarán muchos motivados al cambio (que habrán aplicado al puesto) y es probable que tengamos a nuestro candidato/a deseado: un buen candidato que ofrezca hoy un desempeño satisfactorio.
Una característica de los métodos pasivos es que si no tienen éxito, obligan a volver a incurrir en los costes de identificar, entrevistar, persuadir, ofertar y contratar una y otra vez hasta que se localiza al profesional adecuado y se le convence. Existen muchas consultoras de selección que –utilizando diferentes metodologías- ayudan a cribar el total de candidatos recibidos hasta llegar a una cifra razonable para el cliente. En este caso, los consultores contrastan el perfil de los aspirantes con los requerimientos del encargo, pero sin dedicar tiempo o esfuerzo a identificar a otros mejores en el mercado, pues muchos de ellos/as están felizmente empleados y el esfuerzo de persuadir y “vender” el cambio a un candidato es mucho mayor que el de obtener el nombre.
La búsqueda de los mejores
Con los directivos excepcionales nos encontramos frecuentemente casi sin esperarlo. Muchos de ellos/as han crecido dentro de la organización. Lideran, optimizan, motivan, visionan, se anticipan y un montón de cosas más que hacen que les admiremos y deseemos tener más como ellos. …y aquí viene el problema. Los mejores candidatos son profesionales clave en puestos con capacidad de influenciar los resultados y suelen ser objeto de planes específicos de retención. Si no están descontentos, no suelen estar buscando activamente, por lo que el reto es atraerlos más que identificarlos.
La búsqueda directa, Executive Search o headhunting es el método directo de reclutamiento que garantiza un proceso proactivo con una metodología contrastada. Estos consultores van a hacer un mapa de la función para buscar entre las compañías objetivo y van a dirigirse a ellas una por una, hasta tener información actual y contrastada sobre candidatos adecuados, disponibles, interesados, etc. El cliente no elige al que se ajusta mejor de entre los candidatos que han aplicado, sino que una vez identificado el mejor candidato, se hace el trabajo de persuasión y venta del reto.
Esta es la razón por la que un profesional experto en search y entrevistas sigue teniendo una utilidad crucial para aportar valor a las dos partes: a la empresa que le contrata para atraer al mejor talento disponible a un puesto clave y al candidato que percibe al headhunter como un asesor privilegiado y puede aprovechar un coach puntual.
Los consultores profesionales de búsqueda de directivos (al menos los miembros de la AESC, aunque probablemente otros) ponen toda su experiencia, reputación y empeño en ”acertar a la primera”, ofreciendo valor de consultoría: un proceso efectivo y eficiente.
Publicado en RRHH Digital, 18 de enero de 2010
A pesar de mi batalla de muchos años por establecer que mi trabajo es el de Executive Search, por razones prácticas, he titulado esta entrada con los dos nombres más utilizados para nuestra profesión. Un blog es un buen sitio para confesar que en 20 años no he conseguido que ningún cliente ni candidato me llame Consultor de Executive Search … aunque lo sigo intentando.
Los orígenes de estos servicios son los de una extensión natural de la Consultoría estratégica y de gestión, y surgieron en los Estados Unidos. Uno de los reconocidos pioneros fue Sidney Boyden, que fundó la firma que todavía lleva su nombre en 1946. Sid había trabajado en la firma Booz, Allen & Hamilton, donde se decía que “a menudo, la solución a un problema de gestión, está en la persona”. BA&H empezó a buscar directivos adecuados para que resolvieran los problemas de sus clientes, hasta darse cuenta de que cobrar por recomendar otro servicio de la misma firma podía incurrir en un conflicto de intereses. En 1951, Ward Howell fundó su firma tras haber trabajado en McKinsey.
Poco después, en 1953, y también procedentes de BA&H, Gardner Heidrick persuadió a John Struggles para fundar la firma que lleva su nombre en Chicago. Uno de sus consultores, Spencer Stuart fundó su propia firma en 1956. Esta formación de base en consultoría, llevó a todos estos pioneros a establecer unos fundamentos profesionales y éticos sólidos: método, rigor, objetividad; que legitimaban el trabajo como una especialización de la consultoría y llevarían en 1959 a fundar la Association of Executive Search Consultants AESC, que hoy cuenta con 17 firmas españolas miembros y un código ético ampliamente aceptado: no presentar el mismo candidato a dos clientes, no captar directivos de las empresas clientes, no falsear la información durante el proceso, etc.
Procedentes de la auditora Peat Marwick, Lester Korn y Richard Ferry fundaron Korn/Ferry en Los Ángeles en 1969; el mismo año en que Russell Reynolds fundaba su firma en Nueva York, esta vez procedente del sector de la banca.
La profesión se expandió hacia Europa e internacionalizó en los 60 y Egon Zehnder, -un consultor suizo de Spencer Stuart- fundó su firma en Zurich en 1964. De esa época es también el comienzo de Berndtson y algo posterior, Christopher Mill en Londres y Leon Farley en California fundaron en 1979 Penrhyn International, de la que EuroGalenus es el socio español. Las mayores firmas internacionales comenzaron sus actividades en España en los 70 (dejaremos esa historia para otra ocasión) y en los 80 y 90, se extendió como una práctica global.
Cualquier historia de la profesión no haría justicia si no reconociera el valor de un auténtico visionario: Thorndike Deland. En 1926, este neoyorquino se dio cuenta de las dificultades que tenían las empresas para cubrir algunos puestos de trabajo y pertrechado con un montón de monedas, comenzó -la que luego sería su firma- desde una cabina de teléfonos a buscar activamente candidatos para ellas. Su legado más importante fue establecer el trabajo retainer ,cobrando un fijo por búsqueda, más una comisión sobre el sueldo del empleado contratado.
La ilustración es de un LP de Herbie Hancock de los 70, muy importante para la Jazz Fusion
What makes Biosciences executives different from other economy segments? It is commonly argued that it is a different industry with a certain endogamy seen in their companies and some functions. Apart from the unpredictability associated with basic research, a basic difference is that Biosciences project a global approach from the very moment that a molecule is identified. Here are three others:
* Permanent Innovation. With a clear science-and-research culture, innovation is embedding in this sector DNA. The most successful corporations are the ones with a clear commitment to R&D. An average R&D investment of 15%, that may go as high as 20% is difficult to beat for most industries, except sometimes IT or Telecom. Successful executives must get used to project management and drug development in many innovative disciplines such as Molecular Biology, Genetics, Nanotechnology, Proteomics, etc. Any professional headhunter knows that Biosciences CEO’s and VP’s must not be sought from mature or “comfortable” sectors .
* Regulatory Affairs. A challenge for executives coming from other sectors is market access. Price is not free in most countries, packaging cannot be changed without notifying the health authorities, distribution channels are well established with the role of Hospitals and Pharmacies also regulated. Moreover, promotional claims or DTC advertising must pass previous approval in almost every country, particularly for reimbursed products. Business Development deals require a quick adapting to new segments with a strong focus on health economics, outcomes and reimbursement.
* The role of prescription. When the ultimate customer, the patient, is often remote and not in direct contact with the innovator, a pharmaceutical o biomedical product requires the professional advice of a prescriber. This works in cascades: international opinion leaders(OL’s), national OL’s and local OL’s. Nowadays, specialists -in a clear shift from primary care- again prescribe the most innovative and attractive products. And the number of stakeholders has grown in recent times, including now clinical boards assessing new drugs, patients associations, medical societies and -in countries like Spain- autonomous communities authorities, etc.
The advent of personalized medicine will mean more specialist drugs for smaller groups of patients and a shift back to science vs. marketing, -that was so effective in the me-too and blockbuster era-. Executives used to work with that type of products need to reset to the new targeted-only business model and the recruiters involved in these types of searches must have the “helicopter view” necessary to differentiate segments and cultures, on top of speaking the language of the industry.
Healthy Resources 