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Se han sucedido en las últimas semanas diversas noticias sobre la presencia de mujeres en Consejos de Administración y en puestos directivos en general. Uno de los artículos con más repercusión se titulaba: EU pushes 40% quota for women on boards.
El anuncio de esta propuesta en la Unión Europea, que se presentará el mes que viene por Vivane Reding, Comisaria de Justicia de la UE, inmediatamente generó una cascada de comentarios (negativos) y críticas (euroescépticas) en muchos foros online.
Casi al mismo tiempo, aparecía una campaña diplomática pan-europea del Reino Unido para bloquear la propuesta de Bruselas de imponer cuotas para mujeres en los Consejos de empresas grandes: UK fights Brussels on female board quotas
Hace dieciocho meses, Bruselas envió un ultimatum a los líderes empresariales:si no nombraban más mujeres en sus Consejos Europeos se impondrían cuotas. Ahora, la Comisión Europea quiere llevar a efecto aquella amenaza al proponer leyes que requerirían un reparto mínimo de 40/60 entre mujeres y hombres en 2015.
Es cierto que hay muy pocas mujeres en los Consejos de las grandes compañías europeas. Las mujeres representan el 45 por ciento de las plantillas, llegando al 56 por ciento en entornos de trabajadores cualificados. Sin embargo, sólo suponen el 13.7 de miembros de Consejos de grandes compañías e incluso menos en determinados sectores industriales.
Imponer cuotas es siempre controvertido y la experiencia demuestra que las cuotas excesivas no resuelven los obstáculos que impiden a las mujeres subir hacia la cumbre, si no que los sortean. Veamos dos ejemplos: Noruega tiene cuotas desde 2002 y actualmente más del 40 por ciento de los miembros de sus Consejos son mujeres. El Reino Unido también ha visto un incremento sustancial en los últimos dos años, desde que fijó un objetivo voluntario del 25 por ciento para el 2015. Pero la realidad es que en ambos países, las mujeres están asumiendo cargos low-profile o menos ejecutivos, mientras que los puestos más influyentes se mantienen mayoritariamente en manos de hombres. Imponer cuotas puede dar la impresión de progreso, pero la realidad nos muestra que tienen bastante de escaparate (Ilustración: Kelly bag)
El dilema de fondo es cómo promocionar mujeres hacia arriba en las estructuras jerárquicas, cuando las presiones para conciliar vida laboral y familiar son crecientes. Las estadísticas dicen que en algún momento entre los 7 y 12 años de carrera profesional, muchas mujeres analizan las alternativas y toman la decisión de no competir hacia arriba. Y aquí tiene mucho que ver la posibilidad de contar con ayudas familiares, horarios flexibles, teletrabajo y otros apoyos socio-institucionales. Incluso en Noruega, con su mayor baja maternal y facilidades para guarderías, no se han alcanzado los resultados deseados a nivel ejecutivo.
Además, se genera una perversa e inesperada situación. Al no haber suficientes mujeres Directores o Gerentes, se aupan a los Consejos y Comités a directivas que todavía no estaban preparadas para ello, con el indeseable ejemplo espejo que se produce: “Ves, ya se veía venir que Fulanita no aportaría nada…” Como sabemos los que nos dedicamos a los Recursos Humanos y directivos, en todas las compañías se toleran a hombres mediocres en puestos altos, pero casi indefectiblemente, las mujeres han de ser brillantes y desempeñar a gran nivel para alcanzar esos mismos puestos.
Hay muchos factores en juego, que no son cuotas ni objetivos, si no más pragmáticos: mejores resultados económicos! Un reciente estudio de Credit Suisse lo demuestra: Does gender diversity improve performance? Una mejor formación empresarial y una mayor flexibilidad sobre dónde y cómo los directivos (hombres y mujeres) con niños pueden desempeñar mejor su trabajo sería un buen punto de partida. Algunas compañías ya se han dado cuenta de esto, creen en ello y lo implementan, acompañando a sus directivas y directivos desde el comienzo de sus carreras en un recorrido vital que les llevará a la paternidad… y algún día, a un Consejo de Administración.
La diversidad -que en España no se considera tanto como en otros países más desarrollados- de experiencias y procedencias es una riqueza muy valiosa para las compañías que operan en un entorno tan globalizado como el actual y el sexo puede aportar tanto como la raza o el orígen: un mejor entendimiento de los clientes en diversos mercados y un menor riesgo de padecer marketing myopia. Promocionar más mujeres a puestos ejecutivos contribuye a ello y aporta beneficios empresariales tangibles: cualquier compañía que se limite a sí misma el acceso al mayor pool de talento posible, está limitando su propio potencial de desempeño.
¿Y cual es el papel de los Headhunters en todo esto? En consultas informales, la Asociación AESC ha sugerido que la implantación gradual (inicialmente hasta el 25 o 30%) podría tener más garantías de éxito que comenzar por el 40%, que podría postponerse unos años como objetivo deseable. La presencia de más mujeres en puestos directivos en Europa es el tema central de la Conferencia Europea de la Association of Executive Search Consultants AESC, que se celebrará en Berlín el próximo 13 de Noviembre. La AESC es la Asociación que vela por las buenas prácticas de la profesión de búsqueda de directivos –headhunting- y cuenta en España con 17 miembros aceptados.
Dr. Roberto Vola-Luhrs, Voyer International (por invitación)
Todavía hay quien se sorprende de la calidad de las fotografías que logra con su teléfono. De lo que no se ha dado cuenta es que ya no tiene un teléfono en sus manos!
Un cliente me pregunta si puedo presentarle una terna de candidatos en el curso de una semana tal como le ha prometido un competidor mío, y yo le respondo que es mucho tiempo, que si me da un escritorio para trabajar con mi laptop y un teléfono para llamar a los candidatos, en no más de 2 horas le presento la terna…
Quienes contratan los servicios de una Consultora de Executive Search para que le presenten una terna en forma “rápida y eficiente”, sin conocer los tiempos de la maduración del proceso, corren el riesgo de tener del otro lado a alguien que tampoco los conozca o que conociéndolos asuma riesgos por cuenta de la empresa (no de él), y finalmente le presente la terna en el transcurso de la semana.
Permítanme abordar cinco mitos, de los “sin cuenta” que aún han logrado sobrevivir al viejo paradigma de los procesos de selección:
1. Base de datos
En la época del teléfono era fundamental tener una nutrida base de datos o saber en qué medio publicar para tener la mayor cantidad de candidatos y poder elegir a “los mejores”. Hoy el proceso es inverso, se fija el target de empresas que se supone o se sabe que tienen las mejores prácticas y resultados buscándose allí a los potenciales candidatos “más adecuados” para la empresa cliente. Podemos afirmar que no existe el anonimato de las personas, ergo, todos pueden ser encontrados.
2. Tiempo – mayor rapidez por existencia de redes sociales
Son muchos los que consideran que con la existencia de las redes sociales y el acceso a la información de los candidatos los procesos se harán con más rapidez. Sin embargo la parte del proceso de selección que mayor tiempo lleva es el de entrevistas personales, evaluaciones, corroboración de la veracidad de la información y análisis de compatibilidad del candidato con la cultura de la empresa.
3. Terna – Perfil definido por el cliente.
En la misma época del teléfono (por no referenciar la época de las cavernas), las empresas definían el perfil como si fuese un mandamiento tallado en la piedra y salían a “cazar”, al mercado, al candidato que se ajustara a ese mandato. Hoy, las empresas que han aprendido a analizar los perfiles de los candidatos que conocen del mercado redefinen sus perfiles internos. La visión externa del consultor es de un gran aporte a la cadena de valor del negocio porque supera a la relación hombre-puesto.
4. Competencias-cv´s
Se hace alarde sobre la selección por competencias, sin embargo por efectivo que este proceso se haga sólo se habrá considerado el 50 % de lo que el candidato necesita para cubrir, con éxito, una posición en la empresa. El otro 50% es la compatibilidad del individuo con la cultura en la que deberá desempeñarse a futuro. Es necesario analizar sus valores, sus sueños, sus expectativas de vida, su modelo mental de pensamiento, las agresiones que percibe del medio ambiente, etc. Las competencias, son, casi un commodity, la compatibilidad no.
5. Riesgo, el pago a contingencia
Un cliente me dice “si me consigues el candidato pago; si no, no”. Esto es lo que se llama “a riesgo” o contingencia. Él cree que me transfiere el riesgo, sin embargo, la paradoja es que es él quien lo asume. Para preservar la calidad del proceso y el prestigio profesional una firma retained se negará a aceptar semejante propuesta. El cliente debe saber que la efectividad de una Consultora de Executive Search en conseguir el candidato adecuado es de un 100%. Si existe respeto mutuo no se puede pedir ni aceptar jamás trabajar a contingencia.
El teléfono no saca fotografías de gran calidad, pero seguimos denominándolo “teléfono” porque que no sabemos cómo llamar a ese aparato que nos permite recibir y transferir voz, datos, imágenes, identificar la música que escuchamos, determinar el nombre de las estrellas con solo dirigirlo al firmamento, saber las pulsaciones y ritmo del corazón al hacer ejercicio, saber la altitud y latitud en que estamos, etc. etc. y etcétera.
Los Headhunters han evolucionado, como el teléfono. Tenga la curiosidad por descubrir el valor que aportan hoy al éxito de las empresas.
El Dr. Roberto Vola-Luhrs es Licenciado en Recursos Humanos por la Universidad de Buenos Aires y Doctor en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional. Académico en distintas universidades de Latinoamérica y reconocido conferencista en temas de su especialidad.
Dentro del enorme campo de la selección de Recursos Humanos, la búsqueda de directivos senior se considera aquella reservada generalmente a los miembros del comité directivo y sus reportes directos, como Directores de División, de Unidad de Negocio y niveles similares. Este tipo de puestos no se anuncian por diversos motivos como la confidencialidad requerida, pero también, porque un anuncio no ofrece resultados.
La metodología de Búsqueda Directa lleva más de 50 años demostrando su idoneidad en este nivel directivo, debido a su aproximación proactiva, sistemática y objetiva, para identificar, ofrecer y asistir al cambio a los mejores candidatos posibles para un puesto: a los excepcionales, aquellos que generalmente no se encuentran en ese preciso momento considerando un cambio de empleo. Un trabajo de este tipo requiere un pleno compromiso del consultor a cargo, enfocado, poniendo recursos al servicio de la búsqueda desde el primer día y ofreciendo feedback y valor de consultoría durante todo el proceso.
Algunas veces, algunas empresas consideran a personas que ofrecen un servicio aparentemente similar en condiciones a riesgo o a contingencia: se pagan honorarios si -y sólo si- se incorpora un candidato considerado como satisfactorio.Como es natural, quien acepta un trabajo a riesgo se lo plantea de manera reactiva, usando diversas bases de datos accesibles para intentar ajustar algún candidato disponible o muy motivado al cambio al perfil deseado. El responsable de un proyecto así no puede permitirse hacer el trabajo más estructurado, ni ofrecer valor añadido en consultoría, pues el tiempo corre para él o ella, y cualquier otra fuente que compita por el proyecto podría llegar con el candidato final antes y dejarle sin recompensa ninguna.
Para empezar con las diferencias sustanciales del trabajo retained, este siempre se realiza con un contrato exclusivo que detalla plazos, responsables, compromisos, garantías y confidencialidad. Un detalle poco conocido de las firmas retained miembros de la AESC es que un candidato sólo se presenta a un único cliente al mismo tiempo. Este contrato exclusivo y retained es el que va a requerir una menor dedicación de la Dirección General y de Recursos Humanos, al contrario que los procesos a riesgo, que obligan a discriminar entre gran cantidad de CV’s apenas cribados y obligan a dedicar tiempo y recursos a la clasificación, evaluación y entrevistas.
Los Consultores de búsqueda retained actúan como verdaderos consultores, no como mediadores de transiciones que no se implican en el desempeño y los resultados. Un Consultor dedica tiempo a conocer al cliente y el entorno particular de la posición y sus retos. Ofrece información de la competencia y sus directivos, a menudo ofreciendo alternativas no-obvias y que pueden suponer una ventaja competitiva para su cliente. Los Consultores de búsqueda retained son profesionales con experiencia y con carreras exitosas a sus espaldas en línea, función y posteriormente en Consultoría. Son capaces de relacionarse a nivel directivo y de aportar criterio y juicio comparativo en las diversas reuniones con los clientes.
Los honorarios están basados en el encargo, su dedicación y dificultad, no en realizar una contratación cuanto antes. En ocasiones, una firma retained puede aconsejar a su cliente una promoción interna o un candidato recomendado tras haber explorado todas las opciones disponibles en el mercado y constatar que es la mejor. Sus consultores limitan el número de misiones que gestionan simultáneamente, mientras que quienes trabajan a riesgo deben llevar en paralelo el mayor número posible de puestos abiertos, para maximizar sus opciones de facturar. Si un Consultor retained puede ahorrar tiempo o recursos a un cliente, no duda en hacerlo, pues ello no entra en conflicto con su contrato, sino todo lo contrario.
El research o investigación se enfoca desde el principio hacia los candidatos más adecuados, la mayoría de los cuales están empleados en compañías competidoras, no se encuentran buscando activamente y requieren mayor esfuerzo de identificación, persuasión y dedicación. Con los primeros resultados se elabora una lista-larga, para posteriormente realizar entrevistas personales en profundidad con el Consultor que realiza un informe exhaustivo y específico para cada candidato, cliente y posición. No es la cantidad de candidatos lo que guía su dedicación, sino la adecuación de los mismos al puesto buscado.
Todas las firmas miembros de la AESC cumplen su Código ético y la guía de buenas prácticas, además de haber detallado una Carta de Derechos del Cliente y del Candidato. Además, ofrecen una garantía de reposición (generalmente de un año) y están comprometidas con mantener los estándares de la profesión tras 50 años de actividad profesional. La confidencialidad y el cumplimiento con las leyes de protección de datos están garantizados, lo que reduce el riesgo de litigios por un manejo no adecuado de la información utilizada a lo largo del mandato. En resumen, la decisión de utilizar una firma retained se basa normalmente en buscar la calidad del servicio.
No resulta muy conocida la ejemplar trayectoria profesional de Alejandro Zaffaroni, un uruguayo de pro, -hijo de españoles e italianos- aunque gran parte de su trabajo lo desarrollara en los Estados Unidos y definido como emprendedor en serie: más de una docena de empresas! De la fascinante vida de este casi nonagenario (88) podemos sacar algunas lecciones que ojala pudieran aplicarse en España.
El Dr. Zaffaroni nació en Montevideo en 1923 y en esa ciudad estudió Medicina, que completó con una beca Fullbright en EEUU. Su primer destino era Harvard, pero como quiera que ya mostrara espíritu inquieto y le pareció que se le imponía rigidez y restaba posibilidades, se trasladó a la algo menos prestigiosa Rochester, donde se doctoró en Endocrinología. El fiable mecanismo de nuestras hormonas para liberar sus moléculas a intervalos regulares le inspiró para su primer trabajo, en México DF en 1961 trabajando para el laboratorio Syntex, donde escaló posiciones combinando su faceta de científico con la de emprendedor para las aplicaciones innovadoras que iba descubriendo. Aquella experiencia con hormonas le sirvió para crear un nuevo campo: la liberación controlada por drug delivery y de paso, desarrollar la primera píldora anticonceptiva que se comercializó.
Trasladado Syntex a Palo Alto, en California, en 1968 no había muchos laboratorios farmacéuticos que creyeran en el potencial de la liberación controlada de fármacos, por lo que fundó una compañía con su nombre: ALZA, que por primera vez ponía juntos a trabajar a biólogos y a ingenieros, desarrollando el concepto de drug delivery hasta convertirlo en un motor generador de montones de patentes. Tras alcanzar enormes hitos como un tratamiento para el glaucoma, parches transdérmicos, cápsulas de liberación retardada o mini-bombas implantables, ALZA fue comprada 30 años después por el grupo J&J en 2001 por más de 10bn de dólares. En el camino, cuando ALZA estaba encarrilada, en 1980 fundó DNAX, donde de nuevo combinó la ingeniería genética con la inmunología para trabajar con macromoléculas, y que sería comprada por Schering-Plough en 1982.
Affymax la fundó en 1989 para revolucionar el concepto de química combinatoria, sentando juntos a expertos en bioquímica y en microchips, y posibilitando que se investigaran en proceso paralelo decenas de miles de compuestos en una fracción del tiempo que antes se empleaba para testar una docena. De nuevo, Affymax fue vendida en 1995 a Glaxo, aunque mientras había originado tres nuevas start-ups: Affymetrix especializada en microarrays, Maxygen y Symyx, en las que investigadores de Affymax habían llegado a proyectos que no encontraban acomodo dentro de sus objetivos fundacionales. En los tres casos, Zaffaroni ayudó a estos equipos a montar las nuevas empresas, les apoyó con financiación y con su valiosa red de contactos y defendió su independencia en los primeros tiempos.
Zaffaroni se retiró a finales de 1997 de sus puestos en ALZA y Affymetrix, para dedicar más tiempo (a los 74 años!) a la Fundación Zaffaroni, que fundó en 1963 para investigar el papel de la educación, nutrición y genética en el desarrollo de la depresión y los trastornos adictivos. Entre otras distinciones, en 1995 el presidente Clinton le impuso la medalla Nacional de Tecnología, el mayor reconocimiento científico en ese país.
Lecciones a extraer de la exitosa carrera de emprendedor en serie de Alex Zaffaroni* : 1) innovación: tuvo claro eso de que si circulas por caminos ya transitados, nunca llegarás a un nuevo destino. Además fue pionero en trabajar sobre plataformas de tecnologías o moléculas, evitando la apuesta por un único producto. 2) independencia: si crees en una idea, haz todo lo posible por no depender de otros. Esto lo aprendió en una empresa fallida: Dynapol en 1972, a la que le falló la financiación externa. 3) humildad: habiendo experimentado el éxito tantas veces, siempre se rodeaba de científicos más jóvenes y de disciplinas aparentemente distantes, pero de los que podía aprenderse algo nuevo. 4) creación, liderazgo y motivación de equipos.
* Vivió en la zona de la bahía de San Francisco y falleció en marzo de 2014.
La semana pasada he tenido la excepcional oportunidad de moderar una mesa redonda organizada por los antiguos alumnos del sector de la salud del IE Business School con algunos de los mejores consultores que trabajan en el sector en España.
En primer lugar, Ignacio Riesgo, Director de la práctica de salud de PwC que desarrolló el reciente estudio que presentaron “de gala” un par de días después: “10 temas candentes en la sanidad española” y cómo hacer más con menos. Un equipo que incluye a tres exministros de sanidad y a muchos profesionales con conocimiento de primera mano, ha detallado problemas y propuesto soluciones para evitar que los gastos en salud continuen creciendo. Entre los diez puntos, destaca que tras liquidar la deuda es necesario asegurarse de que no se volverá a generar nueva, implementando medidas estructurales, algunas de ellas impopulares. Además, la productividad en las CCAA’s está decreciendo y aumentando las desigualdades. En su opinión, “la deuda sanitaria es posiblemente, utilizando terminología clínica, el problema no más grave pero sí más agudo del sistema, que pone en cuestión a una parte tan fundamental del sistema sanitario como son los proveedores, particularmente las empresas farmacéuticas y de tecnología médica, aparte de representar una pérdida de credibilidad del sistema sanitario ante las autoridades económicas”.
A continuación, Paulo Gonçalves, principal de Boston Consulting Group centró su presentación en la creación de valor, imprescindible en un entorno de creciente competencia y que requiere de una mayor colaboración entre todos los actores del sector. Ilustró -con una matriz muy trabajada- que España ya no es el país que ofrece la mejor Sanidad en Europa y varios países nos mejoran tanto en resultados como en costes.
El problema radica en que sólo medimos costes con la salud y no resultados de salud. Por ejemplo, no sabemos si la mortalidad por infarto es mayor en una CCAA o en otra. El paradigma tiene que cambiar del enfoque actual que es casi exclusivo en costes y productividad a un enfoque en valor, definido como los resultados en salud divididos por los costes. Los proveedores del SNS pueden jugar un rol en ayudar a las CC.AA. a desarrollar este enfoque en valor, dando sentido al famoso: de proveedores a socios.
A continuación, Gabriel Morelli, Director General de IMS Health para España hizo una proyección pormenorizada y documentada que transmitió optimismo: a partir de 2015 se experimentará una vuelta a la senda del crecimiento saludable a través de un nuevo pipeline rejuvenecido en áreas como cardiovascular, diabetes, asma y dolor.
Argumentó que el modelo tradicional de Farma I+D no está necesariamente roto sino que ha cambiado y también su enfoque: los productos a lanzar son más segmentados, pero de mayor valor. Aún hay muchas oportunidades ajustando el modelo actual. Terapias emergentes como la investigación con células madre e intervenciones como el disease management contribuirán a generar un mayor valor del mercado farma en la segunda mitad de la década.
Me pareció que sus visiones aportaban facetas de una misma realidad de fin de ciclo y de cambio de modelo. Y después de escuchar al Conseller Boi Ruis, creo que vamos a empezar a ver cambios en pocos meses.
Por todas partes se escuchan voces que recomiendan (o menos) el uso de redes sociales y/o profesionales para diversos propósitos. Como usuario de Linkedin desde 2005 y con una razonable actividad, me he atrevido a hacer algunas recomendaciones sobre su uso y sus posibilidades.
1. Completa tu perfil: detalla tus estudios, trabajos, asociaciones, etc. Muchos datos nuestros hoy son públicos, no confidenciales. Hasta hace algunos años, comprobar el historial académico de un candidato requería dirigirse a cada centro y contrastar la acreditación. Hoy es suficiente encontrar a otros compañeros de promoción para saber si terminó o no la carrera, si repitió curso, si destacaba por sus notas, etc. Y lo mismo para las referencias laborales. Muchos consultores contrastamos siempre personalmente las referencias de un candidato, pero además ahora es más intuitivo encontrar antiguos jefes/as, compañeros, o subordinados y obtener un perfil más 360º. Está generalizada la idea de que no tener el perfil completo, resta credibilidad.
Un perfil bien desarrollado debe cuidar el headline y el sumario. En cuanto a la foto, si puede encontrarse en Google images y es suficientemente formal, no lo dudes.
2. Desarrolla tu red. Este es el mayor valor de Linkedin: por un lado, retomar contactos laborales o académicos que teníamos dormidos; y por otro, ponernos en contacto con nuevos contactos de segundo nivel. Además, si tenemos una cierta orientación internacional, podemos conocer a colegas en nuestro mismo segmento o nicho de mercado que se encuentren lejos y con los que normalmente no habríamos entrado en contacto de manera sencilla. Incrementa tu visibilidad formando parte de grupos o crea grupos con intereses comunes. Un truco sencillo es añadir un link o botón en nuestra firma de correo electrónico que lleve a nuestro perfil, sirviéndonos de mini CV introductorio.
3. Dedicale tiempo y sé generoso. A Linkedin se le puede sacar mucho partido, pero nos requiere una dedicación mínima. Según mi experiencia contrastada con otros usuarios, 5-10 minutos cada día o par de días son suficientes. No debería pasar una semana sin responder peticiones o participar por los contenidos de los grupos. Facilita contactos y recomienda a quienes conozcas bien y te sientas cómodo. Por otra parte, todos los usuarios quieren el mayor nivel posible en sus contactos y es de buena reciprocidad que seamos generosos con aquellos que nos tienen a nosotros como un nivel superior.
4. Muestra tus contactos. Linkedin se ha establecido como una red profesional. Por decirlo de alguna manera, es una red donde uno puede tener amigos o familia, pero teniendo claro que forman parte de una red profesional. En el mundo empresarial, nadie se va a sorprender de los contactos profesionales que tienes (competencia, headhunters, etc) y para eso es para lo que sirve Linkedin, para mantener y aumentar nuestra red profesional. Está bastante generalizada la idea de que internet se basa en “open+share” y existen muchos usuarios que dan de baja a quienes ocultan sus contactos.
5. Personaliza las invitaciones. En los mensajes de correo electrónico, una diferencia entre el odiado spam y un contacto personal, es molestarse en escribir, Hola Juan o Estimada María, …nos conocimos en el proyecto X, o …trabajamos juntos en Z. Esto es particularmente relevante si enviamos una invitación a alguien a quien no conocemos personalmente! De nuevo, muchos usuarios se muestran reacios a aceptar invitaciones estandar por ser frías y poner de manifiesto un interés no muy destacable.
Se acaban de cumplir cuatro años desde la publicación del famoso artículo de Guy Kawasaki sobre las posibilidades de Linkedin y lo fascinante es que las cifras se han multiplicado de manera exponencial, pero sus recomendaciones se mantienen.
Confío en que estas recomendaciones sirvan de guía a los usuarios más recientes de Linkedin, pero en una entrada como esta, será particularmente gratificante incorporar consejos de vuestros comentarios para usuarios más avanzados.
Desde hace unos años se ha incrementado la demanda de profesionales de una función que se ha dado en llamar Market Access. La posición en el organigrama y las competencias varían mucho de un Laboratorio a otro, pues algunos fueron pioneros y otros han sido más reactivos a las directrices de Internacional. En algunos casos el enfoque es más local, muy cercano a nuestras CCAA’s y grupos de compra, y en otros es internacional, más condicionado por registros centralizados y los precios y reembolsos para un grupo de países de Europa.
Hace 15 años el sector tenía un cliente principal muy claro y algunos secundarios también fácilmente identificables. Desde entonces, el número de decisores en el proceso de compra de una especialidad farmacéutica o producto sanitario se ha multiplicado y el poder hegemónico del médico ha comenzado a mostrar grietas. Market Access es una aproximación moderna a los retos a que se enfrenta la función de marketing. No sólo del producto, sino de la marca, una vez que el desarrollo del producto tiene que estar alineado con lo que luego será la estrategia integrada de registro y precio, de reembolso, de posicionamiento, de segmentación, de comercialización y la gestión de su ciclo de vida…y el objetivo final del acceso al mercado es optimizar las ventas.
Desde un principio, una buena implantación de la función de Market Access en una organización va a requerir de equipos multidisciplinares y transversales: desde Desarrollo clínico y Planificación estratégica, pasando por Precio y reembolso, Relaciones Institucionales, Comunidades Autónomas y Comunicación, hasta Marketing y Ventas. Si tenemos productos innovadores –first in class- va a ser aún más necesaria la función que si la compañía se quiere limitar a seguir el camino, el precio y el reembolso de otro producto, probablemente líder.
Han aparecido herramientas como la Farmacoeconomía y Outcomes Research que no siempre han sido utilizadas por marketing en toda su proyección. La clave para que Marketing lidere la función de Market Access es que no vea a los reguladores o influenciadores como barreras o como excusas que le impiden conseguir los objetivos, si no que adapte sus acciones hacia unas expectativas realistas.
Ese cambio de influencia del prescriptor hacia el pagador es todo un cambio de aproximación B2C hacia B2B2C muy diagonal, y supone uno de los grandes cambios de paradigma que está viviendo el sector.
Como siempre ocurre con una nueva tarea, comenzaron a desempeñarla los pioneros, profesionales hunter más que farmer que –por definición- no temen recorrer nuevos caminos. Posteriormente se produce una clarificación, consolidación, y finalmente, una profesionalización, que se hace patente en estos años con la demanda continuada de estos profesionales a todos los niveles, incluidos internacionales y continentales.
10 años después de crearse los primeros puestos asimilables a Market Access, los requerimientos para sus profesionales han crecido y se han sofisticado con demandas de una formación más amplia y una experiencia mucho más multidisciplinar.
When examining the reasons for success or failure within Biotechnology initiatives (start-ups), different cases often lead to identifying the responsibilities of management, or lack there of. In many cases, there is a clear conflict between the initial informal style that encourages scientific creativity and the discipline required of a private company. These general features are given within Biotech companies in Spain and are virtually replicated in many other countries across Europe.
The development of biotechnology companies has been compared to the ages of man: childhood, adolescence, youth and adulthood. The requirements of managerial skills in these stages differ; development and growth should be optimized. The executives who adapt to these very diverse periods and requirements are considered exceptional professionals.
Entrepreneur skills often clash with management competences. For an entrepreneur, uncertainty and ambiguity are part of the setting: a comfortable environment; much unlike the orthodox management skills. In order to achieve international dimension, smaller Biotech companies have had to incorporate a professional and diverse board with VP’s having one mission: guaranteeing the present and planning for the future.
Leadership and motivation are crucial foundations. In this competitive marketplace, potential investors seek these skills when searching for Biotech directors or CXO’s. Directors must have clear, long-term objectives as well as the ability to solve problems that arise and not be discouraged with setbacks. When starting a biotechnology company the CEO has to assume responsibility of all different types of problems including intellectual property, financing, R&D delays, Business Development, HR and industrial relations … maybe even the office lease. The CEO must act as an achiever or a doer in all areas which will lead to success.
Communication skills are essential regarding all aspects of the company. The combination of external and internal communication helps to align all departments.
Adapting to change is a necessity. The long-term vision of the company remains in the background as a reference point for a myriad of decisions and actions in the short-term. Even with a clear and positive vision of the future, there must be survival tactics for the company.
Initiative is vital. The relationship with the board of an emerging company is different from that of a large corporation. In a start-up, managers are expected to come with contingency plans to discuss and eventually approve. Diverse investors may have different priorities and represent different expectations of the business, complicating the situation.
The ability to Build Teams, while keeping them aligned and motivated requires tons of emotional intelligence! A start-up company will begin small, however if it is effective and efficient it can succeed in gaining dimension.
Let’s meet in Pamplona this September at BioSpain 2010!
We are not always looking for the best talent in a managerial or executive position. Of course, it’s not politically correct for many companies to admit this, but in general, once an organization has a critical mass of talent, what they really do need are good and faithful “implementers”. We are now referring to structures in phase of moderate growth or maturity, as in the high-growth phases of double-digit or expansion. This may mean that the organization captures extra talent to develop it in the future. Profiles must conform to the economic cycle in which they are required.
Many Key Talent development plans look very good on paper, but when they fail to meet expectations some participants deny them and may even cover up having taken part in them. Why is that? Generally, because time puts everyone in their place: the company finds out that not all the years accounted for growth and expansion, there cannot be promotions for all who deserve them and the employee is faced with many more chances to see if Peter’s Principle really works and has not yet reached his/her level of incompetence.
An obvious solution to avoid the de-motivation problem with these promising talents is not to recruit them in origin. Many readers may be recalling a situation when an external candidate was to be recruited, but the candidate’s profile only required the background and experience needed to be efficient short-term. In this situation some candidates are even discarded for being overqualified. Certainly, no intention to grab the brightest talent with potential from a direct competitor!
Our recommendation to select the correct and most efficient candidate, but not necessarily the most extraordinary in the marketplace, is to use a passive method of recruitment: advertisements in newspapers, portals on the Internet, etc, as well as a more or less formal network of acquaintances. Among the finalists who meet the requirements for the position, some of them will be motivated for a change (those who have formally applied) and we may have the candidate we want: a good candidate who will offer satisfactory performance for now.
Many recruitment consultancies using different methodologies help to screen the total of applications received in order to present a reasonable quantity to the final client. In this case, consultants compare the profile of applicants with the requirements of the post, without spending extra time or effort to identify other outstanding candidates in the marketplace. Many of those will be happily employed and the effort to persuade and sell a change to a candidate is much higher than just getting a name and telephone number.
Searching for the best. We often meet exceptional managers. Many of them have grown within their organizations. They lead, optimize, motivate, have vision and anticipate lots of events; we tend to look at them with admiration. And here comes the problem. The best candidates are key professionals in positions with the ability to influence outcomes and they are often subject to specific retention plans. If they are not unsatisfied, they tend not to be actively looking, so the challenge lies in attracting them, more than identifying them.
Direct search, Executive Search or Headhunting is the direct method of recruitment that assures a proactive process with a proven methodology. These Consultants will start by making a map of the function in order to search through blue-chip target companies in any particular field. They will address them one by one to have current and verified information about suitable, available and interested candidates. The client company does not choose the one that fits best among those who have applied, but once the best candidates have been identified; there is a large extent of work containing persuasion and a challenging sale. This cannot be done via internet.
This is the reason why having a professional search firm and an expert interviewing Consultant remain a valuable expert contribution to both parties: the company to attract the best talent available in a key position, in addition to the candidate perceiving the search consultant as a privileged adviser and a punctual coach in a successful project.
The consultants of executive search companies (at least those members of the AESC, but probably others as well) put all their experience, reputation and commitment to be right at the first try providing the value of consultancy – effectiveness and efficiency.
Originally published in Spanish in RH Digital.
No siempre se necesita al mejor talento en un puesto directivo o gerencial. Por supuesto, no es políticamente correcto para muchas empresas reconocer esto, pero en general, una vez que una organización tiene una “masa crítica” de talento, lo que de verdad necesita son buenos y leales ejecutores. Nos estamos refiriendo a estructuras en fase de crecimiento moderado o madurez, pues en las fases de crecimiento de un par de dígitos o de expansión puede ser que la organización capte talento extra con vistas a desarrollarlo en el futuro. Los perfiles han de adecuarse al ciclo económico en el que son requeridos.
Muchos planes de desarrollo de Key Talent quedan muy bien en el papel, pero cuando no consiguen cumplir las expectativas creadas, algunos participantes reniegan de ellos e incluso llegan a ocultar que formaron parte. ¿Por qué? Generalmente, porque el tiempo pone a cada uno en su lugar: a la empresa que se encuentra con que no todos los años son de crecimiento, expansión o “vacas gordas” y no hay promociones para todos los que se han ido formando para ello; y al empleado porque se encuentra frente a muchas más ocasiones de demostrar si el Principio de Peter funciona y todavía no ha llegado a su nivel de incompetencia.
Una solución obvia para evitar este problema de desmotivación de nuestros más prometedores talentos es no captarlos en origen. Muchos lectores posiblemente estén recordando alguna situación de este tipo: se buscó a un candidato externo por el motivo que fuera, pero en el perfil del candidato resultaba suficiente con que tuviera la formación y experiencia adecuadas para resultar eficaz en poco tiempo…e incluso se descartaron algunos potenciales por estar sobre cualificados o salirse del perfil “por arriba”. Desde luego, no se insistió en que debía captarse al más brillante, con potencial y procedente de la competencia directa…
Nuestra recomendación para una selección de un candidato bueno y correcto, pero no necesariamente extraordinario, es utilizar un método pasivo de reclutamiento: anuncio en prensa o Internet, además de la red más o menos formal de conocidos. Dentro de los finalistas que se ajusten a los requerimientos para el puesto, estarán muchos motivados al cambio (que habrán aplicado al puesto) y es probable que tengamos a nuestro candidato/a deseado: un buen candidato que ofrezca hoy un desempeño satisfactorio.
Una característica de los métodos pasivos es que si no tienen éxito, obligan a volver a incurrir en los costes de identificar, entrevistar, persuadir, ofertar y contratar una y otra vez hasta que se localiza al profesional adecuado y se le convence. Existen muchas consultoras de selección que –utilizando diferentes metodologías- ayudan a cribar el total de candidatos recibidos hasta llegar a una cifra razonable para el cliente. En este caso, los consultores contrastan el perfil de los aspirantes con los requerimientos del encargo, pero sin dedicar tiempo o esfuerzo a identificar a otros mejores en el mercado, pues muchos de ellos/as están felizmente empleados y el esfuerzo de persuadir y “vender” el cambio a un candidato es mucho mayor que el de obtener el nombre.
La búsqueda de los mejores
Con los directivos excepcionales nos encontramos frecuentemente casi sin esperarlo. Muchos de ellos/as han crecido dentro de la organización. Lideran, optimizan, motivan, visionan, se anticipan y un montón de cosas más que hacen que les admiremos y deseemos tener más como ellos. …y aquí viene el problema. Los mejores candidatos son profesionales clave en puestos con capacidad de influenciar los resultados y suelen ser objeto de planes específicos de retención. Si no están descontentos, no suelen estar buscando activamente, por lo que el reto es atraerlos más que identificarlos.
La búsqueda directa, Executive Search o headhunting es el método directo de reclutamiento que garantiza un proceso proactivo con una metodología contrastada. Estos consultores van a hacer un mapa de la función para buscar entre las compañías objetivo y van a dirigirse a ellas una por una, hasta tener información actual y contrastada sobre candidatos adecuados, disponibles, interesados, etc. El cliente no elige al que se ajusta mejor de entre los candidatos que han aplicado, sino que una vez identificado el mejor candidato, se hace el trabajo de persuasión y venta del reto.
Esta es la razón por la que un profesional experto en search y entrevistas sigue teniendo una utilidad crucial para aportar valor a las dos partes: a la empresa que le contrata para atraer al mejor talento disponible a un puesto clave y al candidato que percibe al headhunter como un asesor privilegiado y puede aprovechar un coach puntual.
Los consultores profesionales de búsqueda de directivos (al menos los miembros de la AESC, aunque probablemente otros) ponen toda su experiencia, reputación y empeño en ”acertar a la primera”, ofreciendo valor de consultoría: un proceso efectivo y eficiente.
Publicado en RRHH Digital, 18 de enero de 2010
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