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Los servicios de Consultoría que se pueden encontrar para el sector de la salud han alcanzado un alto grado de desarrollo, especialización y sofisticación, permitiendo a los laboratorios y compañías del sector centrarse en sus competencias clave y en los escalones de la cadena de valor que dominan, pudiendo eficientemente subcontratar los servicios de Consultoría que precisen en cada momento.

consultoria salud

Cuando se analiza la cadena de valor de las distintas corporaciones y empresas que compiten en el sector de la salud, se pone de manifiesto que una compañía biosanitaria virtual es perfectamente viable si se tiene claro el modelo de negocio: se puede externalizar desde la Investigación básica mediante acuerdos con Universidades y Centros públicos, hasta todo el desarrollo clínico desde fases muy tempranas hasta IIa, IIb, III y el registro. Habitualmente, tanto la fabricación como la distribución y –cada vez más- la comercialización son gestionadas mediante outsourcing.

En paralelo con esta alternativa operacional, la Consultoría especializada en el sector de la salud se ramifica tanto por sectores y segmentos, como por funciones dentro de esa cadena de valor, hasta ofrecer apoyo doméstico e internacional a compañías de todos los tamaños y situaciones empresariales: desde integración de sistemas hasta Supply Chain, QA, CRM, Market Access (MA), etc. La optimización de operaciones ofrece ganancias al mejorar procesos y estructuras organizativas a través de la cadena de valor, aumentando la productividad y contribuyendo al crecimiento.

Vale la pena destacar que, -desde el punto de vista del empleo de los consultores-, lejos de tener cada día lo mismo, el trabajo en Consultoría ofrece la emoción de la diversidad, un desafío intelectual mayor al que otras posiciones pueden ofrecer y la satisfacción de ver la solución de muchos problemas de sus clientes.

En la Consultoría de estrategia existen varias firmas consolidadas y con trayectoria como  PriceWaterhouseCooper (PwC), McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) o CGC con diferentes departamentos de política sanitaria, Farma clásica, Biotecnología, productos y equipos médicos, salud animal y nuevas terapias en genómica, proteómica e e-health, entre otros.

Aunque su catálogo de productos y servicios es muy amplio, su fama se originó a partir de la Consultoría en Estrategia Corporativa, que ha ido evolucionando: apoyadas durante décadas, las megafusiones (M&A) ya no están de moda, mientras que los spin-offs y las joint-ventures parecen más actuales. Las firmas consultoras crean valor asesorando en todas estas transacciones. Una nueva línea de trabajo en estos momentos es guiar en el desarrollo hacia mercados emergentes, donde hay grandes oportunidades junto a desafíos en infraestructuras, la gestión de los gobiernos locales, y la presión sobre los precios.

Otra área de trabajo de las grandes firmas es la Consultoría Sanitaria. Los sistemas de salud de los países y regiones se enfrentan a amenazas muy serias de demanda creciente en cantidad (demografía) y calidad (tratamientos más costosos) con menor financiación y las firmas especializadas asesoran en la optimización de recursos. Desde los sistemas de información hospitalaria (HIS) hasta la receta electrónica o la historia clínica digital el camino se está recorriendo ahora mismo. En España, grupos consultores como Antares o Mensor también ofrecen especialización y experiencia en nuestro mercado.

En otra categoría, las organizaciones de investigación por contrato (CRO’s) como Quintiles ofrecen servicios a empresas biosanitarias que subcontratan estudios de investigación clínica, mientras en áreas comerciales están en auge el apoyo en Precio, Reembolso, Farmacoeconomía y –sobre todo- Acceso al Mercado. En el desarrollado segmento de Contract Sales opera también Expansis. Se comenzó por ofrecer redes de venta que fueran un coste variable en vez de fijo, aunque ahora se está creciendo al apostar por modelos de risk-sharing como táctica de desarrollo en mercados que ofrezcan oportunidades no explotadas.

Los desafíos y oportunidades a que se enfrentan las compañías de ciencias de la vida han cambiado: el flujo de nuevas moléculas y de I+D seguirá reduciéndose, los genéricos siguen aumentando la presión, el entorno regulatorio continúa evolucionando y el crecimiento se ha desplazado a países emergentes. Sin embargo, las empresas que sean capaces de definir con precisión los retos, mejorar sus debilidades y alinear su negocio en torno a sus puntos fuertes emergerán como líderes mediante la expansión a nuevos mercados, nuevas geografías y nuevos segmentos de mercado: crónicos, agudos y huérfanos. Las estrategias de Acceso al Mercado abren la puerta para el crecimiento y la creación de valor a largo plazo y aquí se percibe claramente el valor de la buena Consultoría.

Después de un crecimiento de gran éxito en los años 90, el sector se enfrenta a múltiples obstáculos en su intento de encontrar nuevos modelo de crecimiento sostenido, que ya no se basará en los blockbusters. Todavía hay oportunidades abundantes en distintos campos y nichos, y compañías con trayectoria consolidada en Business Intelligence como IMS Health o Cegedim ofrecen soluciones cada día más completas. Nuevos actores como Pharma Advisors, MeetingPoint o Veeva aportan la frescura y la flexibilidad de la innovación como bandera.

Por otra parte, las nuevas tecnologías de movilidad (mobility health) y la “nube” están transformando los modelos de negocio en el sector. Todo parece indicar que ésta será una transformación profunda: más cantidad de dispositivos conectados, con mayor cantidad de servicios online y cada vez a menor precio. Combinado con lo que PwC define como mayor “precisión”, a la que nos llevarán los avances en genómica y proteómica: tener “todo” en salud a disposición del paciente y en cualquier sitio!

Finalmente, nos queda un grupo de firmas consultoras especializadas en funciones concretas. Comenzando por Marketing y Publicidad que han desarrollado servicios y paquetes muy completos en distintos soportes como Saatchi Health, Ogilvy Healthworld o Euro RSCG Healthcare; las de Comunicación y Relaciones Públicas como Inforpress, Planner o Berbés que profesionalizan la presencia en medios y los mensajes transmitidos; y las de Recursos Humanos, como la decana EuroGalenus, que ofrecen un conocimiento profundo del mercado y de su talento actual y futuro.

Mención aparte merece la Formación -incluyendo la Formación Médica Continuada- e impartida en centros especializados como la escuela ESIC con su programa superior de dirección y marketing para empresas del sector de la salud, el IE, la escuela Ephos, IESE y EADA. Además de los programas regulares que ofrecen, las posibilidades de personalizar un temario, un horario –presencial, a distancia o blended– y un cuadro de profesores, hacen muy accesible la oferta de formación.

Publicado en PM Farma, Junio 2013

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Con la aprobación de la Ley de 1984, comúnmente conocida como Hatch-Waxman, la industria de genéricos comenzó a florecer ya que permitió la creación de solicitudes abreviadas de fármacos nuevos o ANDA, que no requieren datos pre-clínicos y clínicos, sino simplemente la prueba de bioequivalencia del original aprobado, lo que resulta más asequible. Además, la ley permite a las empresas de genéricos trabajar en los estudios de bioequivalencia mientras el original está todavía protegido por patente, lo que acelera sus tiempos de desarrollo. Esta situación inicial, ponía el énfasis en el eslabón de registro y fabricación en su cadena de valor.

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Mientras que las compañías farmacéuticas innovadoras sienten cada día la presión y recortes, las compañías de genéricos están teniendo sus propios problemas: moléculas que hace unos años podían conseguir el 25% del precio original para el genérico, ahora  logran sólo alrededor del 5%.  Debido a esta evolución del panorama, algunas compañías de genéricos están reestructurando sus modelos de negocio y algunos fabricantes están reinventando su cartera de productos a través de una estrategia de re-innovación: nuevas plataformas tecnológicas y nuevas configuraciones para facilitar el cumplimiento del paciente y aumentar su calidad de vida.

Super-genéricos, biosimilares y versiones superiores con valor añadido son algunas de las alternativas de nuevos productos resultantes de esta evolución innovadora. Así, la biotecnología, las nanociencias y la nanotecnología son áreas estratégicas para su desarrollo científico y comercial

En concreto, los biosimilares, -versiones genéricas de los medicamentos biológicos-, han sido calificados como el “Santo Grial” para las compañías de genéricos. Mientras que replicar exactamente una molécula pequeña es bastante simple, las pequeñas diferencias “técnicas” pueden conducir a grandes diferencias en la calidad, eficacia y biodisponibilidad de un producto  biológico.

Para profundizar en el modelo de re-innovación, algunas empresas de genéricos intentan conseguir ventajas competitivas, ya sea mejorando los atributos de productos existentes,  mediante la sustitución de componentes nuevos, remodelando su configuración o con el uso de nuevas plataformas tecnológicas para producir nuevos productos “innovadores”.

Un producto farmacéutico desarrollado y fabricado con menos excipientes que el original mientras se mantiene el rendimiento terapéutico, podría considerarse como una entidad terapéutica mejorada, ya que reduce los costos generales de fabricación que podrían contribuir a reducir el gasto sanitario.

Ejemplos de vuelta a la innovación por la industria genérica se observan en el diseño de fármacos, formulación, procesos de fabricación, etc. y que se remontan a las primeras etapas del ciclo de desarrollo del producto. Es decir, se apuesta por los eslabones de la Cadena de Valor de Investigación y Desarrollo: Clínico y Galénico. Algunos ejemplos son: Abraxane, super genérico de Taxol, Subacap, versión mejorada del Itraconazol o la aplicación de tecnología de nanopartículas para abordar la administración de compuestos poco solubles como el Candesartán.

Los Super-genéricos son productos de nano y micro-tamaño con sistemas de administración de fármacos que mejoran los principios activos que se comercializaban anteriormente con otra formulación. No son bioequivalentes en el sentido estricto de la industria; no son genéricos, pero la modificación de la liberación de fármacos que tienen una vida media corta evita los picos altos en plasma, reduce las fluctuaciones en los niveles y permite un consumo de una vez al día, que puede optimizar la terapia.

La industria farmacéutica de genéricos se está reconvirtiendo hacia un formato menos genérico, pero más innovador, y muchos laboratorios tienen la capacidad de re-innovar con  nuevas alianzas que pueden proporcionar los recursos financieros necesarios para el know-how técnico y de marketing. Obviamente, en estos casos de re-innovación, el eslabón de la Comercialización cobra un nuevo significado –de nuevo-, tanto en ventas como en marketing.

 

Publicado en Correo Farmacéutico, Abril 2013

go west

 

 

Go West, young man! esta fue una consigna de emigración en Estados Unidos en el siglo XIX, cuando la acumulación de europeos en la costa este hacía recomendable repoblar California y los estados del midwest. Aquellas imágenes resultan evocadoras, pero el fenómeno migratorio actual en España es muy diferente. Si los que se iban entonces lo hacían por no tener alternativas y contaban con poca información sobre su destino, nuestros white collar actuales no se parecen socio-laboralmente. Son ejecutivos con experiencia directiva; médicos, licenciados/as en Ciencias de la Salud, con master y estudios de postgrado, y además, dominando idiomas. Se va lo mejor de cada casa.

Están acostumbrados a manejar alternativas: han cambiado de trabajo varias veces, quizá de sector (público/privado), han viajado, etc. Han podido elegir entre varias posibilidades socio-laborales y buscan algo similar a aquellos tatarabuelos y que en nuestro país escasea: trabajo. Trabajo estable, de calidad y a ser posible, con reconocimiento.

La reciente partida el pasado Septiembre del Dr. Josep Baselga para dirigir el Sloan-Kettering Centre de Nueva York ha sido la más mediática –y quizá paradigmática- de bastantes traslados en dirección Oeste. La industria privada está ofreciendo  también otro modelo: la expatriación como recompensa tras una carrera ascendente. Aceptando que España siga siendo el quinto mercado de Biociencias/Farma de Europa, es relativamente frecuente que tras un desempeño destacado, a nuestros directivos brillantes se les “quede pequeña” Iberia y les reclamen de internacional, para asumir retos mayores. En 2012 varios Directores Generales han sido promocionados a Vicepresidentes de una región, en bastantes casos, sin más remedio que expatriarse.

Desde hace tiempo, desde España se mantiene un goteo constante de 40.000 españoles que se dirigen anualmente hacia el norte: al Reino Unido, Francia, Alemania, etc. donde la cercanía de encontrarse a un par de horas de avión hace que no se perciba la estancia profesional como emigración. Paradójicamente, en América Latina se mantiene un alto desempleo en mano de obra poco cualificada con una endémica escasez de directivos y expertos cualificados: profesionales con titulación académica y con experiencia directiva y gerencial. Probablemente, catalizado por la crisis, Iberoamérica ha entrado en el circuito de la expatriación, que antes se restringía a EEUU y Europa.

En los últimos años, directivos españoles del sector de la Salud (Farmacéuticas, Electromedicina, Gestión Hospitalaria, Biotecnología, etc.) han asumido responsabilidades con base en Miami, Ecuador, México DF, Sao Paulo, Buenos Aires, Santiago, etc. Y la mayoría de ellos refieren esa estancia como enriquecedora y profesionalmente fascinante: han quedado satisfechos y sus compañías les han recompensado.

Desde nuestra perspectiva de más de 20 años como Consultores de Búsqueda de Directivos (heahunters) especializados en el Sector Salud, nuestro trabajo se puede definir como “llevar el talento allí donde se necesita”. En estos tiempos que estamos viviendo, nuestra recomendación a muchos directivos españoles de éxito es que miren hacia el otro lado del Atlántico como destino preferente para esta década.  A la vista de lo que el año 2012 nos ha traído al sector, ampliar horizontes parece estar siendo una opción muy a considerar.

Publicado en Medical Economics, 25 de enero de 2013

La Reumatología resulta un área terapéutica paradigmática en cuanto a la aportación de valor y de nuevos modos de acción que supongan un cambio de protocolos. Lo que en las escuelas de negocios llamamos “sustitutivos” de Porter.

Los tratamientos clásicos fueron obtenidos por síntesis química, a partir del descubrimiento del ácido acetilsalicílico (nuestra entrañable Aspirina) extraída a partir de la corteza del sauce blanco, hace más de cien años, pero conocida desde el siglo V aC y descrita entre otros por Galenus. Otros analgésicos como el aceclofenaco, el ibuprofeno y derivados y los más modernos celecoxib y derivados, formaron la familia de los antiinflamatorios no esteroideos (AINEs) que también pueden aliviar el dolor de las enfermedades reumáticas, pero sin tratar la causa. Los medicamentos antirreumáticos modificadores de la enfermedad DMARD  son aquellos que actúan sobre el curso de la misma, además de aliviar el dolor y la inflamación. Durante años se contó con poco más que el metotrexato, y con muchos efectos secundarios.

Fue la Biotecnología, la que vino a ofrecer la terapia biológica en los ’90 y que ha representado una revolución en el tratamiento de las enfermedades reumáticas. En la artritis reumatoide suponen los primeros fármacos que han superado en eficacia al metotrexato.

Hemos podido ver que el arsenal terapéutico se ha ido enriqueciendo con los productos biológicos, moléculas mucho más complejas de sintetizar y que entran en el campo de la Biotecnología. Los más conocidos son la proteína recombinante de fusión etanercept (Enbrel) y los anticuerpos monoclonales infliximab (Remicade), adalimumab (Humira). Nuevas moléculas como rituximab (Rituxan), golimumab, certolizumab (Cimzia), abatacept (Orencia), el antagonista del receptor IL-1 Kineret, el anticuerpo anti receptor de IL-6 Actemra, así como el nuevo fármaco belimumab (Benlysta), en este caso para el tratamiento de otra enfermedad autoinmune sistémica como el Lupus. Estos fármacos pueden mejorar la calidad de vida de muchos pacientes y los tres primeros tienen en común el haber sido causa principal de adquisición de unos laboratorios por otros.

Constantemente se celebran por todo el mundo Congresos Internacionales con enfoque científico y expertos españoles e internacionales de primera línea. Llama la atención la apuesta por la formación de jóvenes investigadores y especialistas a los que se beca para que asistan desde países en desarrollo y reciban una tutoría personalizada por parte de reconocidos líderes de opinión del sector y su posterior coaching: un R3 o R4 recibiendo coaching de expertos internacionales!

Otra de las novedades de varios Congresos es la presencia de las Asociaciones de Pacientes, que participan en algunas sesiones específicas del programa y en una Cumbre con Reumatólogos los líderes de la investigación en este campo y con las compañías que trabajan con I+D y desarrollan las innovaciones terapéuticas del futuro. Una reunión internacional de Médicos, Pacientes y Laboratorios a tres bandas sí me parece una buena noticia para casi uno de cada cuatro españoles que parece una enfermedad reumática.

No resulta muy conocida la ejemplar trayectoria profesional de Alejandro Zaffaroni, un uruguayo de pro, -hijo de españoles e italianos- aunque gran parte de su trabajo lo desarrollara en los Estados Unidos y definido como emprendedor en serie: más de una docena de empresas! De la fascinante vida de este casi nonagenario (88) podemos sacar algunas lecciones que ojala pudieran aplicarse en España.

El Dr. Zaffaroni nació en Montevideo en 1923 y en esa ciudad estudió Medicina, que completó con una beca Fullbright en EEUU. Su primer destino era Harvard, pero como quiera que ya mostrara espíritu inquieto y le pareció que se le imponía rigidez y restaba posibilidades, se trasladó a la algo menos prestigiosa Rochester, donde se doctoró en Endocrinología. El fiable mecanismo de nuestras hormonas para liberar sus moléculas a intervalos regulares le inspiró para su primer trabajo, en México DF en 1961  trabajando para el laboratorio Syntex, donde escaló posiciones combinando su faceta de científico con la de emprendedor para las aplicaciones innovadoras que iba descubriendo. Aquella experiencia con hormonas le sirvió para crear un nuevo campo: la liberación controlada por drug delivery y de paso, desarrollar la primera píldora anticonceptiva que se comercializó.

Trasladado Syntex a Palo Alto, en California, en 1968 no había muchos laboratorios farmacéuticos que creyeran en el potencial de la liberación controlada de fármacos, por lo que fundó una compañía con su nombre: ALZA, que por primera vez ponía juntos a trabajar a biólogos y a ingenieros, desarrollando el concepto de drug delivery hasta convertirlo en un motor generador de montones de patentes. Tras alcanzar enormes hitos como un tratamiento para el glaucoma, parches transdérmicos, cápsulas de liberación retardada o mini-bombas implantables, ALZA fue comprada 30 años después por el grupo J&J en 2001 por más de 10bn de dólares. En el camino, cuando ALZA estaba encarrilada, en 1980 fundó DNAX, donde de nuevo combinó la ingeniería genética con la inmunología para trabajar con macromoléculas, y que sería comprada por Schering-Plough en 1982.

Affymax la fundó en 1989 para revolucionar el concepto de química combinatoria, sentando juntos a expertos en bioquímica y en microchips, y posibilitando que se investigaran en proceso paralelo decenas de miles de compuestos en una fracción del tiempo que antes se empleaba para testar una docena. De nuevo, Affymax fue vendida en 1995 a Glaxo, aunque mientras había originado tres nuevas start-ups: Affymetrix especializada en microarrays, Maxygen y Symyx, en las que investigadores de Affymax habían llegado a proyectos que no encontraban acomodo dentro de sus objetivos fundacionales. En los tres casos, Zaffaroni ayudó a estos equipos a montar las nuevas empresas, les apoyó con financiación y con su valiosa red de contactos y defendió su independencia en los primeros tiempos.

Zaffaroni se retiró a finales de 1997 de sus puestos en ALZA y Affymetrix, para dedicar más tiempo (a los 74 años!) a la Fundación Zaffaroni, que fundó en 1963 para investigar el papel de la educación, nutrición y genética en el desarrollo de la depresión y los trastornos adictivos. Entre otras distinciones, en 1995 el presidente Clinton le impuso la medalla Nacional de Tecnología, el mayor reconocimiento científico en ese país.

Lecciones a extraer de la exitosa carrera de emprendedor en serie de Alex Zaffaroni* : 1) innovación: tuvo claro eso de que si circulas por caminos ya transitados, nunca llegarás a un nuevo destino. Además fue pionero en trabajar sobre plataformas de tecnologías o moléculas, evitando la apuesta por un único producto. 2) independencia: si crees en una idea, haz todo lo posible por no depender de otros. Esto lo aprendió en una empresa fallida: Dynapol en 1972, a la que le falló la financiación externa.  3) humildad: habiendo experimentado el éxito tantas veces, siempre se rodeaba de científicos más jóvenes y de disciplinas aparentemente distantes, pero de los que podía aprenderse algo nuevo. 4) creación, liderazgo y motivación de equipos.

* Vivió en la zona de la bahía de San Francisco y falleció en marzo de 2014.

La semana pasada he tenido la excepcional oportunidad de moderar una mesa redonda organizada por los antiguos alumnos del sector de la salud del IE Business School con algunos de los mejores consultores que trabajan en el sector en España.

En primer lugar, Ignacio Riesgo, Director de la práctica de salud de PwC que desarrolló el reciente estudio que presentaron “de gala” un par de días después: “10 temas candentes en la sanidad española” y cómo hacer más con menos. Un equipo que incluye a tres exministros de sanidad y a muchos profesionales con conocimiento de primera mano, ha detallado problemas y propuesto soluciones para evitar que los gastos en salud continuen creciendo. Entre los diez puntos, destaca que tras liquidar la deuda es necesario asegurarse de que no se volverá a generar nueva, implementando medidas estructurales, algunas de ellas impopulares. Además, la productividad en las CCAA’s está decreciendo y aumentando las desigualdades. En su opinión, “la deuda sanitaria es posiblemente, utilizando terminología clínica, el problema no más grave pero sí más agudo del sistema, que pone en cuestión a una parte tan fundamental del sistema sanitario como son los proveedores, particularmente las empresas farmacéuticas y de tecnología médica, aparte de representar una pérdida de credibilidad del sistema sanitario ante las autoridades económicas”.

A continuación, Paulo Gonçalves, principal de Boston Consulting Group centró su presentación en la creación de valor, imprescindible en un entorno de creciente competencia y que requiere de una mayor colaboración entre todos los actores del sector. Ilustró -con una matriz muy trabajada- que España ya no es el país que ofrece la mejor Sanidad en Europa y varios países nos mejoran tanto en resultados como en costes.

El problema radica en que sólo medimos costes con la salud y no resultados de salud. Por ejemplo, no sabemos si la mortalidad por infarto es mayor en una CCAA o en otra. El paradigma tiene que cambiar del enfoque actual que es casi exclusivo en costes y productividad a un enfoque en valor, definido como los resultados en salud divididos por los costes. Los proveedores del SNS pueden jugar un rol en ayudar a las CC.AA. a desarrollar este enfoque en valor, dando sentido al famoso: de proveedores a socios.

A continuación, Gabriel Morelli, Director General de IMS Health para España hizo una proyección pormenorizada y documentada que transmitió optimismo: a partir de 2015 se experimentará una vuelta a la senda del crecimiento saludable a través de un nuevo pipeline rejuvenecido en áreas como cardiovascular, diabetes, asma y dolor.

Argumentó que el modelo tradicional de Farma I+D no está necesariamente roto sino que ha cambiado y también su enfoque: los productos a lanzar son más segmentados, pero de mayor valor. Aún hay muchas oportunidades ajustando el modelo actual. Terapias emergentes como la investigación con células madre e intervenciones como el disease management contribuirán a generar un mayor valor del mercado farma en la segunda mitad de la década.

Me pareció que sus visiones aportaban facetas de una misma realidad de fin de ciclo y de cambio de modelo. Y después de escuchar al Conseller Boi Ruis, creo que vamos a empezar a ver cambios en pocos meses.

A partir del recién aparecido ranking de la revista Fortune sobre los 100 Best places to work en los Estados Unidos, he querido hacer una revisión de cuántos de ellos pertenecen al sector de la Salud, así como de su posible correlación con la situación en España. Hace años que se elabora este ranking por el Great Place to Work Institute contando con varios inputs, como la credibilidad del equipo directivo, la satisfacción en el trabajo y la camaradería. Creo que ofrece algunas reflexiones y lecciones.

La primera compañía del sector que aparece en el puesto 27 es CHG Healthcare Services, una ETT de médicos, enfermeras y personal sanitario con base en Salt Lake City…una ETT choca en España, verdad? En el 31 encontramos a W.L.Gore que tiene una división de dispositivos médicos presente también en España, aunque nos resulta más conocida por su tejido impermeable Gore-tex. Genentech, la biotecnológica propiedad del grupo Roche aparece en el puesto 35 y lo hace por decimotercer año consecutivo, todo un hito para la pionera de San Francisco.

Otra lección y sorpresa en el puesto 37 con el prestigioso Centro de Investigación Scripps de San Diego, donde la formación se considera tan importante que todos los empleados, incluso los recién llegados participan al menos en un programa de desarrollo al año. El presupuesto anual para formación de esta not-profit es de 30 millones de USD! El laboratorio danés Novo Nordisk aparece en el puesto 47 y se destaca que ofrece a sus empleados tratamientos de fertilidad y permisos para adopción.

Ya en el 56 aparece otra biotecnológica Millenium, que pertenece a la japonesa Takeda, presente en España. La famosa Clínica Mayo está en el 61 y el fabricante de equipos médicos Stryker se estrena este año en el 68. Otros hospitales y mutuas puramente americanos completan la perspectiva del sector.

Algunas compañías como Roche y Novo Nordisk repiten presencia en el ranking de España pero la competencia en EEUU es dura y compañías que destacan en España como Abbott, Quintiles, Novartis, Lilly o Medtronic no consiguen alcanzar el top-100 de aquel ranking.

¿Porqué éste no es un ranking más? Pues porque hablamos de empleo muy cualificado en el sector de la salud. A raíz de los nuevos acuerdos sobre pensiones futuras en España, para cotizar 38,5 años, hay que empezar a trabajar a los 28. La reflexión es: los médicos que hagan MIR y los Licenciados que hagan doctorados, ¿cómo van a poder completar los 38,5 años? ¿O han de renunciar a tener una pensión pública completa?  ¿O ya desde su juventud sabrán que no alcanzarán el 100%? Confío en que esta información sirva de orientación sobre en qué compañías intentar pasar esos 38 años y medio.

For me, talking about Euromedica is talking about a story of professional success in specialized recruitment.

I had the privilege to found Euromedica Spain in June 1992. The founder of the group John Fulford has to be recognized for the vision in putting together a group of British, a Belgian, a German and a French, Francis Rolland, who also deserves my personal gratitude for his support. John had had  a previous experience in retained executive search with a generalist group and he could envisage the winning formula of building a very international team with experience in different segments of the Life Sciences field. As he used to say, we were “speaking the language of our clients”.

My experience was contributing from a background in OTC, branded Pharmaceuticals and API’s, but the partners based in the UK and Continental countries had also backgrounds in Medical Devices, Diagnostics and service companies. In the late 80’s and early 90’s specialized recruitment was a pioneer approach and clients immediately loved it. I still remember presentations and sales pitches to clients in many European cities and the result was extremely positive. Many of those clients are still trusting us  their senior search needs 20 years later.

I learned the profession with Euromedica and I learned it very well. The process, methodology and working ethics were those of the AESC and that is a guarantee of even higher standards today. That is why renewing our association and strengthening our affiliation  is very good news for Spanish and European biosciences clients at large. We have recently agreed that myself and the company I work for, EuroGalenus will work as the Spanish Associate office of the Euromedica group. Along these years we have lived together market changes and different ownership situations, but the current team continues to be an outstanding group of international professionals serving Life Sciences companies all over the world. …we even maintain the original Euromedica Madrid telephone number: +34 91 350 7414.

Tres puntos de vista La influencia de las nuevas tecnologías sobre el sector de la salud genera respuestas  tan amplias y variadas, que resulta imprescindible aproximarse a ellas abstrayendo cada faceta para no dispersarse demasiado. Auspiciado por el IE Healthcare club del IE, -donde resulta procedente elogiar el trabajo de Victoria Gimeno desde hace muchos años-, celebramos recientemente un Open Forum para tratar de tres perspectivas concretas.

Para establecer las bases sociológicas, comenzamos con Antonio López, catedrático de la UNED y experto en redes sociales, que centró el tema desarrollando el concepto del analfabetismo relacional. Personalmente, me encantó su afirmación de que “la estratificación social digital no debe segmentarse por edad -simplemente considerando como nativos digitales a los menores de 25 años-” pues muchos inmigrantes digitales consiguen mayor competencia en el manejo de las nuevas tecnologías que la aparente familiaridad inicial que muestran los adolescentes. Por otro lado, nos inquietó con el hecho de que la falta de gobernanza en Internet esté favoreciendo la aparición de infoadicciones digitales.

Luego tuvimos la oportunidad de contar con Irene Tato, periodista y profesora de periodismo sanitario, que centró su presentación sobre Salud 2.0. Pensando en términos de push & pull, la presencia en las redes de los e-pacientes  está obligando a reconvertirse a los e-médicos. Irene conoce y utiliza diversas aplicaciones y foros -españoles y extranjeros- para obtener información contrastada sobre cualquier patología. Aquí me llamó la atención la confluencia del networking digital con el presencial: Irene nos puso Bevalley como ejemplo de red profesional y en el debate y cocktail se presentó uno de sus directivos!

Finalmente, contamos con Juan de Portugal, CEO de SoftPoint, una consultora especializada en Business Intelligence, SFE y SEO, que se centró en el tema de la reputación online. Aprendí varias cosas, como por ejemplo, que entre todos hemos creado muchos contenidos para Internet (en blogs, comentarios, subiendo fotos, etc.), y que en el momento en que llegan a la nube, dejan de ser de nuestra exclusiva propiedad y pueden ser encontrados y utilizados por terceros. Para contrarrestar posibles opiniones negativas o tóxicas, -las que más destacan- es necesario cultivar los contactos, referencias y recomendaciones, es decir, la autoridad que podamos conseguir en Internet. En la nube todo deja huella y todo es medible, lo que está redefiniendo aquel viejo adagio que decía: “la mitad de mi presupuesto en publicidad no sirve. El problema es que no sé qué mitad!”.

Desde hace unos años se ha incrementado la demanda de profesionales de una función que se ha dado en llamar Market Access (MA). La ubicación organizacional y las competencias del departamento varían mucho de un Laboratorio a otro, ya que algunos han sido pioneros y otros han sido más reactivos a las directrices de Internacional. De hecho, hablando con profesionales del sector, en un par de ocasiones, se ha concluido con chanza: “anda, si eso ya lo hacíamos antes y no lo sabíamos”, parafraseando a aquel que se acababa de dar cuenta de que había hablado en prosa toda su vida.

market access

Hace 15 años el sector tenía un cliente muy claro y algunos secundarios también fácilmente identificables. Desde entonces, el número de decisores en el proceso de compra de una especialidad farmacéutica ha aumentado y el poder hegemónico del médico ha comenzado a mostrar grietas. El origen de la función proviene de esa famosa diapositiva sobre los stakeholders del negocio que tanto nos hemos llegado a aburrir de ver y de sobre-utilizar, y que no repetiremos aquí.

Modestamente, me gustaría ofrecer una definición muy apropiada para esta revista de marketing: Market Access es una aproximación moderna a los retos a que se enfrenta la función de marketing. Y no sólo del producto, sino de la marca, una vez que el desarrollo del producto tiene que estar alineado con lo que luego será la estrategia integrada de registro, de reembolso, de posicionamiento, de comercialización y la gestión de su ciclo de vida…y el objetivo final del acceso al mercado es optimizar las ventas.

Desde un principio, una buena implantación de la función de Market Access en una organización, va a requerir de equipos multidisciplinares y transversales: Desarrollo clínico, Precio y reembolso, Relaciones Institucionales, Comunidades Autónomas y marketing. Si tenemos productos innovadores –first in class– va a ser aún más necesaria la función que si la compañía se quiere limitar a seguir el camino, el precio y el reembolso de otro producto, probablemente líder.

En aras de la sencillez, podemos dividir los actores que nos interesan en tres grandes grupos: prescriptores, no-prescriptores pero influenciadores y pacientes. Es vital comprender los roles y características de cada uno de estos grupos en cada país, pues se producen modificaciones al atravesar las fronteras. Históricamente, marketing se ocupaba de los prescriptores y de los pacientes/ususarios; el escalón anterior de no-prescriptores –fueran pagadores o influenciadores- venía dado por otros departamentos de soporte. Desde hace unos años, este importante grupo se ha segmentado geográficamente en: los reguladores internacionales (FDA o EMA) o nacionales, los decisores de precio y reembolso nacionales o locales (nuestras CCAA’s) y los compradores: hospitales, mayoristas, grupos de compra, etc.

La clave para que marketing lidere la función de Market Access es que no vea a los reguladores o influenciadores como barreras o como excusas que le impiden conseguir los objetivos, si no que adapte sus acciones hacia unas expectativas realistas.

Ignorar que el presupuesto que manejan estos agentes puede estar acabado y por tanto, nuestra aprobación y precio pueden estar directamente bloqueados, es echar la culpa a un empedrado que podemos intentar modular antes de caminar por él. Es esencial interiorizar que estos interlocutores no tienen interés en escuchar que nuestro nuevo producto es mejor que otros ya existentes, si no en cual va a ser el retorno de su inversión/presupuesto, que es finito.

Ese cambio de influencia del prescriptor hacia el pagador es todo un cambio de aproximación B2C (business to consumer) hacia B2B (business to business) y supone uno de los grandes cambios de paradigma que está viviendo el sector.

En España, dos factores puntuales han acelerado la necesidad de desarrollar la función de Market Access: la transferencia de las competencias sanitarias y sus correspondientes presupuestos a las Comunidades Autónomas en 2002 y la crisis económica global desde 2008. La respuesta inicial a las transferencias autonómicas fueron los KAM. En la gran mayoría de los casos, aprovechando a profesionales procedentes de ventas cuyas competencias se adaptaran a la nueva necesidad: capacidad de interlocución a alto nivel, capacidad de negociación e influencia, visión estratégica del negocio como un todo, trabajo en transversal, etc.

Como siempre ocurre con una nueva tarea, comenzaron a desempeñarla los pioneros, profesionales “hunter” más que “farmer” que no temen recorrer nuevos caminos. Posteriormente se produce una clarificación y consolidación, y finalmente, una profesionalización, que se hace patente en estos años con la demanda continuada de estos profesionales a todos los niveles, incluidos internacionales y continentales.

10 años después de crearse los primeros puestos asimilables a Market Access, los requerimientos para los profesionales de MA han crecido y se han sofisticado con demandas de una formación más amplia y una experiencia mucho más multidisciplinar.

Herramientas de Market Access:

Planificación estratégica

Desarrollo Clínico. Porque demostrar eficacia y seguridad ya no es suficiente.

Aprobación internacional, nacional y local

Farmacoeconomía y Outcomes Research

Reembolso

Lanzamiento por Ventas y Marketing

Segmentación de marketing: si hay productos competidores, debemos ser proactivos.

Gestión de la marca. Branding.

Gestión de ciclo de vida

Publicado en PM Farma, Noviembre 2010

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