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Se han sucedido en las últimas semanas diversas noticias sobre la presencia de mujeres en Consejos de Administración y en puestos directivos en general. Uno de los artículos con más repercusión se titulaba: EU pushes 40% quota for women on boards.

El anuncio de esta propuesta en la Unión Europea, que se presentará el mes que viene por Vivane Reding, Comisaria de Justicia de la UE, inmediatamente generó una cascada de comentarios (negativos) y críticas (euroescépticas) en muchos foros online.

Casi al mismo tiempo, aparecía una campaña diplomática pan-europea del Reino Unido para bloquear la propuesta de Bruselas de imponer cuotas para mujeres en los Consejos de empresas grandes: UK fights Brussels on female board quotas

Hace dieciocho meses, Bruselas envió un ultimatum a los líderes empresariales:si no nombraban más mujeres en sus Consejos Europeos se impondrían cuotas. Ahora, la Comisión Europea quiere llevar a efecto aquella amenaza al proponer leyes que requerirían un reparto mínimo de 40/60 entre mujeres y hombres en 2015.

Es cierto que hay muy pocas mujeres en los Consejos de las grandes compañías europeas. Las mujeres representan el 45 por ciento de las plantillas, llegando al 56 por ciento en entornos de trabajadores cualificados. Sin embargo, sólo suponen el 13.7 de miembros de Consejos de grandes compañías e incluso menos en determinados sectores industriales.

Imponer cuotas es siempre controvertido y la experiencia demuestra que las cuotas excesivas no resuelven los obstáculos que impiden a las mujeres subir hacia la cumbre, si no que los sortean. Veamos dos ejemplos: Noruega tiene cuotas desde 2002 y actualmente más del 40 por ciento de los miembros de sus Consejos son mujeres. El Reino Unido también ha visto un incremento sustancial en los últimos dos años, desde que fijó un objetivo voluntario del 25 por ciento para el 2015. Pero la realidad es que en ambos países, las mujeres están asumiendo cargos low-profile o menos ejecutivos, mientras que los puestos más influyentes se mantienen mayoritariamente en manos de hombres. Imponer cuotas puede dar la impresión de progreso, pero la realidad nos muestra que  tienen bastante de escaparate (Ilustración: Kelly bag)

El dilema de fondo es cómo promocionar mujeres hacia arriba en las estructuras jerárquicas, cuando las presiones para conciliar vida laboral y familiar son crecientes. Las estadísticas dicen que en algún momento entre los 7 y 12 años de carrera profesional, muchas mujeres analizan las alternativas y toman la decisión de no competir hacia arriba. Y aquí tiene mucho que ver la posibilidad de contar con ayudas familiares, horarios flexibles, teletrabajo y otros apoyos socio-institucionales. Incluso en Noruega, con su mayor baja maternal y facilidades para guarderías, no se han alcanzado los resultados deseados a nivel ejecutivo.

Además, se genera una perversa e inesperada situación. Al no haber suficientes mujeres Directores o Gerentes, se aupan a los Consejos y Comités a directivas que todavía no estaban preparadas para ello, con el indeseable ejemplo espejo que se produce: “Ves, ya se veía venir que Fulanita no aportaría nada…” Como sabemos los que nos dedicamos a los Recursos Humanos y directivos, en todas las compañías se toleran a hombres mediocres en puestos altos, pero casi indefectiblemente, las mujeres han de ser brillantes y desempeñar a gran nivel para alcanzar esos mismos puestos.

Hay muchos factores en juego, que no son cuotas ni objetivos, si no más pragmáticos: mejores resultados económicos! Un reciente estudio de Credit Suisse lo demuestra: Does gender diversity improve performance? Una mejor formación empresarial y una mayor flexibilidad sobre dónde y cómo los directivos (hombres y mujeres) con niños pueden desempeñar mejor su trabajo sería un buen punto de partida. Algunas compañías ya se han dado cuenta de esto, creen en ello y lo implementan, acompañando a sus directivas y directivos desde el comienzo de sus carreras en un recorrido vital que les llevará a la paternidad… y algún día, a un Consejo de Administración.

La diversidad -que en España no se considera tanto como en otros países más desarrollados- de experiencias y procedencias es una riqueza muy valiosa para las compañías que operan en un entorno tan globalizado como el actual y el sexo puede aportar tanto como la raza o el orígen: un mejor entendimiento de los clientes en diversos mercados y un menor riesgo de padecer marketing myopia. Promocionar más mujeres a puestos ejecutivos contribuye a ello y aporta beneficios empresariales tangibles: cualquier compañía que se limite a sí misma el acceso al mayor pool de talento posible, está limitando su propio potencial de desempeño.

¿Y cual es el papel de los Headhunters en todo esto? En consultas informales, la Asociación AESC ha sugerido que la implantación gradual (inicialmente hasta el 25 o 30%) podría tener más garantías de éxito que comenzar por el 40%, que podría postponerse unos años como objetivo deseable. La presencia de más mujeres en puestos directivos en Europa es el tema central de la Conferencia Europea de la Association of Executive Search Consultants AESC, que se celebrará en Berlín el próximo 13 de Noviembre. La AESC es la Asociación que vela por las buenas prácticas de la profesión de búsqueda de directivos –headhunting- y cuenta en España con 17 miembros aceptados.

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Dr. Roberto Vola-Luhrs, Voyer International (por invitación)

Todavía hay quien se sorprende de la calidad de las fotografías que logra con su teléfono. De lo que no se ha dado cuenta es que ya no tiene un teléfono en sus manos!

Un cliente me pregunta si puedo presentarle una terna de candidatos en el curso de una semana tal como le ha prometido un competidor mío, y yo le respondo que es mucho tiempo, que si me da un escritorio para trabajar con mi laptop y un teléfono para llamar a los candidatos, en no más de 2 horas le presento la terna…

Quienes contratan los servicios de una Consultora de Executive Search para que le presenten una terna en forma “rápida y eficiente”, sin conocer los tiempos de la maduración del proceso, corren el riesgo de tener del otro lado a alguien que tampoco los conozca o que conociéndolos asuma riesgos por cuenta de la empresa (no de él), y finalmente le presente la terna en el transcurso de la semana.

Permítanme abordar cinco mitos, de los “sin cuenta” que aún han logrado sobrevivir al viejo paradigma de los procesos de selección:

1. Base de datos 

En la época del teléfono era fundamental tener una nutrida base de datos o saber en qué medio publicar para tener la mayor cantidad de candidatos y poder elegir a “los mejores”. Hoy el proceso es inverso, se fija el target de empresas que se supone o se sabe que tienen las mejores prácticas y  resultados buscándose allí a los potenciales candidatos “más adecuados” para la empresa cliente. Podemos afirmar que no existe el anonimato de las personas, ergo, todos pueden ser encontrados.

2. Tiempo – mayor rapidez por existencia de redes sociales

Son muchos los que consideran que con la existencia de las redes sociales y el acceso a la información de los candidatos los procesos se harán con más rapidez. Sin embargo la parte del proceso de selección que mayor tiempo lleva es el de entrevistas personales, evaluaciones, corroboración de la veracidad de la información y análisis de compatibilidad del candidato con la cultura de la empresa.

3. Terna – Perfil definido por el cliente.

En la misma época del teléfono (por no referenciar la época de las cavernas), las empresas definían el perfil como si fuese un mandamiento tallado en la piedra y salían a “cazar”, al mercado, al candidato que se ajustara a ese mandato. Hoy, las empresas que han aprendido a analizar los perfiles de los candidatos que conocen del mercado redefinen sus perfiles internos. La visión externa del consultor es de un gran aporte a la cadena de valor del negocio porque supera a la relación hombre-puesto.

4. Competencias-cv´s

Se hace alarde sobre la selección por competencias, sin embargo por efectivo que este proceso se haga sólo se habrá considerado el 50 % de lo que el candidato necesita para cubrir, con éxito, una posición en la empresa. El otro 50% es la compatibilidad del individuo con la cultura en la que deberá desempeñarse a futuro. Es necesario analizar sus valores, sus sueños, sus expectativas de vida, su modelo mental de pensamiento, las agresiones que percibe del medio ambiente, etc. Las competencias, son, casi un commodity, la compatibilidad no.

5. Riesgo, el pago a contingencia

Un cliente me dice “si me consigues el candidato pago; si no, no”. Esto es lo que se llama “a riesgo” o contingencia. Él cree que me transfiere el riesgo, sin embargo, la paradoja es que es él quien lo asume. Para preservar la calidad del proceso y el prestigio profesional una firma retained se negará a aceptar semejante propuesta. El cliente debe saber que la efectividad de una Consultora de Executive Search en conseguir el candidato adecuado es de un 100%. Si existe respeto mutuo no se puede pedir ni aceptar jamás trabajar a contingencia.

El teléfono no saca fotografías de gran calidad, pero seguimos denominándolo “teléfono” porque que no sabemos cómo llamar a ese aparato que nos permite recibir y transferir voz, datos, imágenes, identificar la música que  escuchamos, determinar el nombre de las estrellas con solo dirigirlo al firmamento, saber las pulsaciones y ritmo del corazón al hacer ejercicio, saber la altitud y latitud en que estamos, etc. etc. y etcétera.

Los Headhunters han evolucionado, como el teléfono. Tenga la curiosidad por descubrir el valor que aportan hoy al éxito de las empresas.


El Dr. Roberto Vola-Luhrs es Licenciado en Recursos Humanos por la Universidad de Buenos Aires y Doctor en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional. Académico en distintas universidades de Latinoamérica y reconocido conferencista en temas de su especialidad.

Este mes de Junio celebramos el 20 aniversario de la fundación de EuroGalenus desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. El sector ha vivido muchos cambios, los mandatos han cambiado y compañías para las que un día trabajamos se han fusionado y cambiado de nombre. Hemos identificado algunas tendencias en el nivel directivo senior del sector salud.

EuroGalenus.20

Han crecido mucho los segmentos colaterales al mainstream de la Industria Farmacéutica como la Biotecnología, los Equipos  Médicos, la Cosmética o la Nutrición. Desde finales de los 90 existen  compañías españolas de Biotecnología, que requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España. Afortunadamente, el nivel directivo español para este tipo de responsabilidades es muy alto y raramente es necesario salir a buscar al extranjero. Además, nuestra Sanidad Privada se está profesionalizando mucho y precisando de nuevas competencias para crecer.

La externalización forma parte del entorno sectorial y el outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la gestión moderna. La pregunta es: ¿Por qué hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión? Se ha profesionalizado mucho el sector Servicios, con compañías sólidas y fundadas con la intención de ser partners de los Laboratorios, aportar valor añadido e invertir en estructura a largo plazo. Tanto grandes consultoras estratégicas, como “boutiques” de Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM, por ejemplo, ilustran la gran modernización de España en estas dos décadas.

La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, Finanzas, Médico-Científico, etc. lo que ha producido una pérdida de poder del Country Manager

Los puestos de trabajo se han hecho multidisciplinares y actualmente, los profesionales que demanda el sector deben mantenerse en permanente innovación, no quedandose en una función dentro de un departamento: las Unidades de Negocio empezaron a demandar nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, efectivas y eficientes: mucho más enfocadas. De las UN salieron posiciones como Medico-Marketing, Medical Liason, Medical Advisor y la estrella laboral de los últimos años: Market Access.

Volviendo la vista atrás, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector de la Salud es excelente. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía/organización donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecemos a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia.

Publicado en Medical Economics, Enero 2012

Este mes de Junio celebramos el 20 aniversario de la constitución de EuroGalenus, desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. Los mandatos han cambiado, compañías para las que trabajamos entonces se han fusionado y cambiado de nombre varias veces, candidatos se han convertido en clientes e incluso en amigos, puestos clásicos de búsqueda han desaparecido, dejando paso a otros que no hubiéramos imaginado… Mientras ordenamos tantos buenos recuerdos, nos ha parecido un buen momento para pasar revista a las tendencias que hemos visto producirse en el empleo –o quizá mejor, del reclutamiento senior– del sector salud.

1. Gran crecimiento de segmentos colaterales. Si hubo un tiempo que Farma fue el gran empleador del sector privado, se ha producido un mayor desarrollo de otros segmentos que eran menos visibles como la Biotecnología, los Dispositivos  Médicos, la Cosmética y la Nutrición.

Desde finales de los 90 existen también compañías españolas de Biotecnología, que desde su fundación tienen asumido el reto de la globalización y requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España, toda una novedad que obliga a asumir más riesgo, pues no sólo no existen referencias de los grandes mercados mundiales, sino que además España se convierte en referente para terceros.

2. La externalización llegó para quedarse. Aunque ahora suene raro, hace 20 años había apenas tres o cuatro incipientes CRO’s en España y se les miraba con recelo, al tiempo que recuerdo discusiones en compañías sobre la “locura” que podía suponer externalizar su investigación clínica o la fuerza de ventas, terminando la argumentación con un “Entonces, si lo hace otra empresa, ¿yo qué voy a hacer?”.

El outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la panoplia de posibilidades que ofrece una gestión moderna  y la pregunta que antes había que responder y resolver se ha vuelto del revés: ¿Por qué querríamos hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión?

3. Profesionalización del sector Servicios. Aunque se pueden nombrar a varios pioneros en establecer compañías de servicios sólidas y fundadas en el espíritu de ser partners de los Laboratorios, aportar un valor añadido e invertir en estructura a largo plazo, la percepción de las diversas compañías de servicios no era de igual a igual hace 20 años.

Ahora entrevistamos a grandes profesionales de talla internacional que trabajan en los grupos de comunicación, o a grandes consultoras que han abrazado Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM. La gran modernización de España en estas dos décadas ha liderado este cambio también, generando posiciones directivas muy atractivas y retadoras en el Sector Servicios; a menudo con una dimensión Iberoamericana o Europea.

4. Evolución estructural hacia matrices y UN. La estructura funcional, separando incluso Ventas y Marketing, -pero ciertamente Comercial de Médico- prácticamente ha pasado a mejor vida. Las Unidades de Negocio (UN) se fueron implantando en áreas terapéuticas nicho en las que resultaba sencillo parametrizar sus resultados como Oncología, VIH o SNC, al tiempo que las compañías fusionadas han crecido hasta tamaños paquidérmico incluyendo negocios no-relacionados de difícil manejo (vacunas, hormonas, alergia, etc) y ninguna sinergia.

5. Pérdida de poder del Country Manager. En algunas multinacionales, el Director General podía casi compararse en poder a los Laboratorios nacionales por la gran autonomía de gestión que llegaron a tener. La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, -que pasó a ser estratégica-, Finanzas, Médico-Científico, etc.

¿Qué es lo que queda? Básicamente, en muchas Farmas tradicionales, super-Directores Comerciales de Operaciones con responsabilidad legal e institucional y responsabilidades parciales sobre Supply Chain, Regulatorio, etc. Los puestos de Country Manager siguen existiendo, en ocasiones se convierten en Iberia con Portugal u otros países, pero sus reportes “con línea gruesa” son hacia Internacional.

6. Puestos multidisciplinares. Seremos bastantes los que recordaremos laboratorios donde apenas existía contacto –y además había recelo- entre Marketing, Ventas, Médico, etc.

Actualmente, los profesionales que demanda este sector en permanente innovación no pueden quedarse en una función dentro de un departamento: las estructuras funcionales crecieron hasta el límite de lo razonable e incluso un poco más, pero en paralelo se desarrollaron las UN que demandaban nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, más efectivas y eficientes, mucho más enfocadas y con una mejor comunicación, actualmente sumergidas en un entorno interactivo 2.0.

Continuando con nuestra reflexión inicial, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector (de la Salud) es buena. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos -hasta el momento- en canales novedosos y para clientes o stakeholders que no estaban en escena en el pasado. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecen a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia. Como solemos definir cuando nos preguntan, nuestro trabajo es llevar el talento allí donde se aprecia y necesita.

Publicado originalmente en PMFarma.

Dentro del enorme campo de la selección de Recursos Humanos, la búsqueda de directivos senior se considera aquella reservada generalmente a los miembros del comité directivo y sus reportes directos, como Directores de División, de Unidad de Negocio y niveles similares. Este tipo de puestos no se anuncian por diversos motivos como la confidencialidad requerida, pero también, porque un anuncio no ofrece resultados.

La metodología de Búsqueda Directa lleva más de 50 años demostrando su idoneidad en este nivel directivo, debido a su aproximación proactiva, sistemática y objetiva, para identificar, ofrecer y asistir al cambio a los mejores candidatos posibles para un puesto: a los excepcionales, aquellos que generalmente no se encuentran en ese preciso momento considerando un cambio de empleo. Un trabajo de este tipo requiere un pleno compromiso del consultor a cargo, enfocado, poniendo recursos al servicio de la búsqueda desde el primer día y ofreciendo feedback y valor de consultoría durante todo el proceso.

Algunas veces, algunas empresas consideran a personas que ofrecen un servicio aparentemente similar en condiciones a riesgo o a contingencia: se pagan honorarios si -y sólo si- se incorpora un candidato considerado como satisfactorio.Como es natural, quien acepta un trabajo a riesgo se lo plantea de manera reactiva, usando diversas bases de datos accesibles para intentar ajustar algún candidato disponible o muy motivado al cambio al perfil deseado. El responsable de un proyecto así no puede permitirse hacer el trabajo más estructurado, ni ofrecer valor añadido en consultoría, pues el tiempo corre para él o ella, y cualquier otra fuente que compita por el proyecto podría llegar con el candidato final antes y dejarle sin recompensa ninguna.

Para empezar con las diferencias sustanciales del trabajo retained, este siempre se realiza con un contrato exclusivo que detalla plazos, responsables, compromisos, garantías y confidencialidad. Un detalle poco conocido de las firmas retained miembros de la AESC es que un candidato sólo se presenta a un único cliente al mismo tiempo. Este contrato exclusivo y retained es el que va a requerir una menor dedicación de la Dirección General y de Recursos Humanos, al contrario que los procesos a riesgo, que obligan a discriminar entre gran cantidad de CV’s apenas cribados y obligan a dedicar tiempo y recursos a la clasificación, evaluación y entrevistas.

Los Consultores de búsqueda retained actúan como verdaderos consultores, no como mediadores de transiciones que no se implican en el desempeño y los resultados. Un Consultor dedica tiempo a conocer al cliente y el entorno particular de la posición y sus retos. Ofrece información de la competencia y sus directivos, a menudo ofreciendo alternativas no-obvias y que pueden suponer una ventaja competitiva para su cliente. Los Consultores de búsqueda retained son profesionales con experiencia y con carreras exitosas a sus espaldas en línea, función y posteriormente en Consultoría. Son capaces de relacionarse a nivel directivo y de aportar criterio y juicio comparativo en las diversas reuniones con los clientes.

Los honorarios están basados en el encargo, su dedicación y dificultad, no en realizar una contratación cuanto antes. En ocasiones, una firma retained puede aconsejar a su cliente una promoción interna o un candidato recomendado tras haber explorado todas las opciones disponibles en el mercado y constatar que es la mejor. Sus consultores limitan el número de misiones que gestionan simultáneamente, mientras que quienes trabajan a riesgo deben llevar en paralelo el mayor número posible de puestos abiertos, para maximizar sus opciones de facturar. Si un Consultor retained puede ahorrar tiempo o recursos a un cliente, no duda en hacerlo, pues ello no entra en conflicto con su contrato, sino todo lo contrario.

El research o investigación se enfoca desde el principio hacia los candidatos más adecuados, la mayoría de los cuales están empleados en compañías competidoras, no se encuentran buscando activamente y requieren mayor esfuerzo de identificación, persuasión y dedicación. Con los primeros resultados se elabora una lista-larga, para posteriormente realizar entrevistas personales en profundidad con el Consultor que realiza un informe exhaustivo y específico para cada candidato, cliente y posición. No es la cantidad de candidatos lo que guía su dedicación, sino la adecuación de los mismos al puesto buscado.

Todas las firmas miembros de la AESC cumplen su Código ético y la guía de buenas prácticas, además de haber detallado una Carta de Derechos del Cliente y del Candidato. Además, ofrecen una garantía de reposición (generalmente de un año) y están comprometidas con mantener los estándares de la profesión tras 50 años de actividad profesional. La confidencialidad y el cumplimiento con las leyes de protección de datos están garantizados, lo que reduce el riesgo de litigios por un manejo no adecuado de la información utilizada a lo largo del mandato. En resumen, la decisión de utilizar una firma retained se basa normalmente en buscar la calidad del servicio.

A la vista de los cambios que se están produciendo en la profesión de búsqueda de directivos retainer (en exclusiva y no a éxito), hace algunos meses que la asociación internacional AESC llevó a cabo un exhaustivo estudio para identificar las tendencias que afectan a nuestra profesión.

* Tamaño y especialización de las firmas.

Como es frecuente en servicios profesionales, el segmento retained se divide en unas pocas firmas globales –cinco-, otras cuantas de tamaño medio y muchas pequeñas boutiques especializadas por sectores, nichos o funciones. Aunque la profesión comenzó con vocación generalista tras la 2ª guerra mundial, 60 años después, la tendencia reciente y futura es de especialización. Además de las firmas boutique, los grupos grandes se organizan en prácticas más o menos homogéneas a escala internacional.

* Globalización.

El crecimiento y la madurez alcanzada por la profesión en nuevos países emergentes (BRIC) desafían a la crisis y abren nuevas posibilidades. Clientes y candidatos consideran alternativas de desarrollo internacional que ya no pasan necesariamente por los antiguos programas de expatriación. Acabamos de asistir al adelantamiento de Japón por China y de México por Brasil, y aunque el mercado más grande y desarrollado sigue siendo EEUU, seguido del Reino Unido y Alemania, es fácil pronosticar un escenario con un top-5 distinto en pocos años.

Un acontecimiento paralelo, es que mucha información sobre candidatos está ahora disponible de manera global más que local, resultando un factor decisivo para incorporar talento no-obvio y diversidad.

* Nivel y naturaleza de los mandatos.

Tanto el nivel, como los honorarios de los mandatos han crecido a nivel internacional. Esta tendencia se espera que continúe por la escasez de talento en los niveles superiores,  planes de sucesión inadecuados y la necesidad de un consultor experto que “venda” las oportunidades del cambio a candidatos de primeros niveles: employer branding.  Además, en un intento de reducir costes y gracias al facilitado acceso a información básica sobre candidatos, algunos procesos de niveles medios ahora se llevan a cabo por departamentos internos de RRHH o por empresas oportunistas que suministran CV’s “a éxito”. Los resultados de ambas metodologías -la búsqueda directa por un profesional externo y objetivo que aporta el valor de su consultoría, o el relleno de una posición vacía a prueba/error-, difieren sustancialmente.

* Tiempo en completar los procesos.

A pesar de los avances tecnológicos, la búsqueda directa o Executive Search no se ha vuelto más fácil ni más rápida; la velocidad exigida por los clientes aumenta. Esta dicotomía se explica por la presión por los resultados, las estructuras más complejas y los procesos de toma de decisiones. Los puestos que se nos encargan son cada vez más difíciles dada la escasez creciente de talento, las reticencias al cambio de los candidatos de alto calibre y la necesidad de operar transnacionalmente.

* Protección de datos.

En los últimos años, se han implementado normas sobre protección de datos en la UE, Canadá, Australia y Japón. En EEUU tiene implicaciones para nuestra profesión en la toma de referencias y las leyes en la UE imponen criterios para el tratamiento de datos, su almacenamiento y previenen el envío a terceros países menos exigentes.

Las compañías que utilizan servicios retained de firmas AESC están en una situación más defendible en cuanto a la obtención y tratamiento de datos que aquellos que ofrecen CV a éxito, donde el candidato puede desconocer que se está presentando su aplicación a un puesto del que no ha sido debidamente informado por adelantado.

* El valor añadido de la Consultoría

En mercados desarrollados como el español, y sobre todo en grandes compañías internacionales, los clientes tienen un gran conocimiento del servicio retained y se han sofisticado al segmentar sus necesidades de búsquedas. Altos directivos, responsables funcionales y directores de unidades de negocio especializadas por una parte, y puestos que quizá requieren que la búsqueda sea menos directa, pues pueden haber suficientes candidatos disponibles y cualificados en los nuevos portales y redes profesionales.

Portales como Viadeo, Experteer, Plaxo o LinkedIn han facilitado el acceso a la información de candidatos.  Así, se ha puesto más énfasis e importancia en el papel consultor y asesor de confianza de una firma que aporte valor añadido al proceso de cambio.  Los clientes siempre intentarán resolver las búsquedas que parezcan más sencillas y encargarán las más senior y complejas, donde el tratamiento y persuasión del candidato requiere un consultor externo experto.

* El papel de RRHH y Compras.

Los departamentos de RRHH suelen estar involucrados en muchas búsquedas y generalmente aportan experiencia, conocimiento del clima y cultura, y valor. La implicación de Compras ha sido más reciente y comenzó en los EEUU al aumentar los controles sobre compañías en Bolsa, tras el escándalo Enron y otros.

El paso por Compras suele retrasar el proceso de decisión e introduce un nuevo intermediario, que no suele conocer las diferencias entre distintas firmas y puede tener la tendencia a tratar a los consultores como proveedores de commodities. Esto ha ocurrido con otros servicios profesionales como abogados, auditores y agencias de publicidad o de PR, y las firmas de la AESC están aprendiendo a tratar con este nuevo “actor” y a defender el valor de sus servicios de consultoría.

Dentro de esta categoría, figuran los acuerdos de “proveedor preferente”. Muchos clientes buscan mantener un par de redes grandes internacionales y una selección de firmas locales y boutiques especializadas por sector o función. Esta fórmula requiere un mayor compromiso por ambas partes y anima al cliente a fidelizar y favorecer una deseable relación a largo plazo.

En los próximos años asistiremos al ajuste de la profesión a un escenario diferente, aprovechando la oportunidad de ofrecer un servicio de consultoría que intermedie en “llevar el talento allí donde sea mejor aprovechado y desarrollado”.

Por todas partes se escuchan voces que recomiendan (o menos) el uso de redes sociales y/o profesionales  para diversos propósitos. Como usuario de Linkedin desde 2005 y con una  razonable actividad, me he atrevido a hacer algunas recomendaciones sobre su uso y sus posibilidades.

1. Completa tu perfil: detalla tus estudios, trabajos, asociaciones, etc. Muchos datos nuestros hoy son públicos, no confidenciales. Hasta hace algunos años, comprobar el historial académico de un candidato requería dirigirse a cada centro y contrastar la acreditación. Hoy es suficiente encontrar a otros compañeros de promoción para saber si terminó o no la carrera, si repitió curso, si destacaba por sus notas, etc. Y lo mismo para las referencias laborales. Muchos consultores contrastamos siempre personalmente las referencias de un candidato, pero además ahora es más intuitivo encontrar antiguos jefes/as, compañeros, o subordinados y obtener un perfil más 360º. Está generalizada la idea de que no tener el perfil completo, resta credibilidad.

Un perfil bien desarrollado debe cuidar el headline y el sumario. En cuanto a la foto, si puede encontrarse en Google images y es suficientemente formal, no lo dudes.

2. Desarrolla tu red. Este es el mayor valor de Linkedin: por un lado, retomar contactos laborales o académicos que teníamos dormidos; y por otro, ponernos en contacto con nuevos contactos de segundo nivel. Además, si tenemos una cierta orientación internacional, podemos conocer a colegas en nuestro mismo segmento o nicho de mercado que se encuentren lejos y con los que normalmente no habríamos entrado en contacto de manera sencilla. Incrementa tu visibilidad formando parte de grupos o crea grupos con intereses comunes. Un truco sencillo es añadir un link o botón en nuestra firma de correo electrónico que lleve a nuestro perfil, sirviéndonos de mini CV introductorio.

3. Dedicale tiempo y sé generoso. A Linkedin se le puede sacar mucho partido, pero nos requiere una dedicación mínima. Según mi experiencia contrastada con otros usuarios, 5-10 minutos cada día o par de días son suficientes. No debería pasar una semana sin responder peticiones o participar por los contenidos de los grupos. Facilita contactos y recomienda a quienes conozcas bien y te sientas cómodo. Por otra parte, todos los usuarios quieren el mayor nivel posible en sus contactos y es de buena reciprocidad que seamos generosos con aquellos que nos tienen a nosotros como un nivel superior.

4. Muestra tus contactos. Linkedin se ha establecido como una red profesional.  Por decirlo de alguna manera, es una red donde uno puede tener amigos o familia, pero teniendo claro que forman parte de una red profesional. En el mundo empresarial, nadie se va a sorprender de los contactos profesionales que tienes (competencia, headhunters, etc) y para eso es para lo que sirve Linkedin, para mantener y aumentar nuestra red profesional. Está bastante generalizada la idea de que internet se basa en “open+share” y existen muchos usuarios que dan de baja a quienes ocultan sus contactos.

5. Personaliza las invitaciones. En los mensajes de correo electrónico, una diferencia entre el odiado spam y un contacto personal, es molestarse en escribir, Hola Juan o Estimada María, …nos conocimos en el proyecto X, o …trabajamos juntos en Z. Esto es particularmente relevante si enviamos una invitación a alguien a quien no conocemos personalmente! De nuevo, muchos usuarios se muestran reacios a aceptar invitaciones estandar por ser frías y poner de manifiesto un interés no muy destacable.

Se acaban de cumplir cuatro años desde la publicación del famoso artículo de Guy Kawasaki sobre las posibilidades de Linkedin y lo fascinante es que las cifras se han multiplicado de manera exponencial, pero sus recomendaciones se mantienen.

Confío en que estas recomendaciones sirvan de guía a los usuarios más recientes de Linkedin, pero en una entrada como esta, será particularmente gratificante incorporar consejos de vuestros comentarios para usuarios más avanzados.

For me, talking about Euromedica is talking about a story of professional success in specialized recruitment.

I had the privilege to found Euromedica Spain in June 1992. The founder of the group John Fulford has to be recognized for the vision in putting together a group of British, a Belgian, a German and a French, Francis Rolland, who also deserves my personal gratitude for his support. John had had  a previous experience in retained executive search with a generalist group and he could envisage the winning formula of building a very international team with experience in different segments of the Life Sciences field. As he used to say, we were “speaking the language of our clients”.

My experience was contributing from a background in OTC, branded Pharmaceuticals and API’s, but the partners based in the UK and Continental countries had also backgrounds in Medical Devices, Diagnostics and service companies. In the late 80’s and early 90’s specialized recruitment was a pioneer approach and clients immediately loved it. I still remember presentations and sales pitches to clients in many European cities and the result was extremely positive. Many of those clients are still trusting us  their senior search needs 20 years later.

I learned the profession with Euromedica and I learned it very well. The process, methodology and working ethics were those of the AESC and that is a guarantee of even higher standards today. That is why renewing our association and strengthening our affiliation  is very good news for Spanish and European biosciences clients at large. We have recently agreed that myself and the company I work for, EuroGalenus will work as the Spanish Associate office of the Euromedica group. Along these years we have lived together market changes and different ownership situations, but the current team continues to be an outstanding group of international professionals serving Life Sciences companies all over the world. …we even maintain the original Euromedica Madrid telephone number: +34 91 350 7414.

Desde hace unos años se ha incrementado la demanda de profesionales de una función que se ha dado en llamar Market Access (MA). La ubicación organizacional y las competencias del departamento varían mucho de un Laboratorio a otro, ya que algunos han sido pioneros y otros han sido más reactivos a las directrices de Internacional. De hecho, hablando con profesionales del sector, en un par de ocasiones, se ha concluido con chanza: “anda, si eso ya lo hacíamos antes y no lo sabíamos”, parafraseando a aquel que se acababa de dar cuenta de que había hablado en prosa toda su vida.

market access

Hace 15 años el sector tenía un cliente muy claro y algunos secundarios también fácilmente identificables. Desde entonces, el número de decisores en el proceso de compra de una especialidad farmacéutica ha aumentado y el poder hegemónico del médico ha comenzado a mostrar grietas. El origen de la función proviene de esa famosa diapositiva sobre los stakeholders del negocio que tanto nos hemos llegado a aburrir de ver y de sobre-utilizar, y que no repetiremos aquí.

Modestamente, me gustaría ofrecer una definición muy apropiada para esta revista de marketing: Market Access es una aproximación moderna a los retos a que se enfrenta la función de marketing. Y no sólo del producto, sino de la marca, una vez que el desarrollo del producto tiene que estar alineado con lo que luego será la estrategia integrada de registro, de reembolso, de posicionamiento, de comercialización y la gestión de su ciclo de vida…y el objetivo final del acceso al mercado es optimizar las ventas.

Desde un principio, una buena implantación de la función de Market Access en una organización, va a requerir de equipos multidisciplinares y transversales: Desarrollo clínico, Precio y reembolso, Relaciones Institucionales, Comunidades Autónomas y marketing. Si tenemos productos innovadores –first in class– va a ser aún más necesaria la función que si la compañía se quiere limitar a seguir el camino, el precio y el reembolso de otro producto, probablemente líder.

En aras de la sencillez, podemos dividir los actores que nos interesan en tres grandes grupos: prescriptores, no-prescriptores pero influenciadores y pacientes. Es vital comprender los roles y características de cada uno de estos grupos en cada país, pues se producen modificaciones al atravesar las fronteras. Históricamente, marketing se ocupaba de los prescriptores y de los pacientes/ususarios; el escalón anterior de no-prescriptores –fueran pagadores o influenciadores- venía dado por otros departamentos de soporte. Desde hace unos años, este importante grupo se ha segmentado geográficamente en: los reguladores internacionales (FDA o EMA) o nacionales, los decisores de precio y reembolso nacionales o locales (nuestras CCAA’s) y los compradores: hospitales, mayoristas, grupos de compra, etc.

La clave para que marketing lidere la función de Market Access es que no vea a los reguladores o influenciadores como barreras o como excusas que le impiden conseguir los objetivos, si no que adapte sus acciones hacia unas expectativas realistas.

Ignorar que el presupuesto que manejan estos agentes puede estar acabado y por tanto, nuestra aprobación y precio pueden estar directamente bloqueados, es echar la culpa a un empedrado que podemos intentar modular antes de caminar por él. Es esencial interiorizar que estos interlocutores no tienen interés en escuchar que nuestro nuevo producto es mejor que otros ya existentes, si no en cual va a ser el retorno de su inversión/presupuesto, que es finito.

Ese cambio de influencia del prescriptor hacia el pagador es todo un cambio de aproximación B2C (business to consumer) hacia B2B (business to business) y supone uno de los grandes cambios de paradigma que está viviendo el sector.

En España, dos factores puntuales han acelerado la necesidad de desarrollar la función de Market Access: la transferencia de las competencias sanitarias y sus correspondientes presupuestos a las Comunidades Autónomas en 2002 y la crisis económica global desde 2008. La respuesta inicial a las transferencias autonómicas fueron los KAM. En la gran mayoría de los casos, aprovechando a profesionales procedentes de ventas cuyas competencias se adaptaran a la nueva necesidad: capacidad de interlocución a alto nivel, capacidad de negociación e influencia, visión estratégica del negocio como un todo, trabajo en transversal, etc.

Como siempre ocurre con una nueva tarea, comenzaron a desempeñarla los pioneros, profesionales “hunter” más que “farmer” que no temen recorrer nuevos caminos. Posteriormente se produce una clarificación y consolidación, y finalmente, una profesionalización, que se hace patente en estos años con la demanda continuada de estos profesionales a todos los niveles, incluidos internacionales y continentales.

10 años después de crearse los primeros puestos asimilables a Market Access, los requerimientos para los profesionales de MA han crecido y se han sofisticado con demandas de una formación más amplia y una experiencia mucho más multidisciplinar.

Herramientas de Market Access:

Planificación estratégica

Desarrollo Clínico. Porque demostrar eficacia y seguridad ya no es suficiente.

Aprobación internacional, nacional y local

Farmacoeconomía y Outcomes Research

Reembolso

Lanzamiento por Ventas y Marketing

Segmentación de marketing: si hay productos competidores, debemos ser proactivos.

Gestión de la marca. Branding.

Gestión de ciclo de vida

Publicado en PM Farma, Noviembre 2010

When examining the reasons for success or failure within Biotechnology initiatives (start-ups), different cases often lead to identifying the responsibilities of management, or lack there of. In many cases, there is a clear conflict between the initial informal style that encourages scientific creativity and the discipline required of a private company. These general features are given within Biotech companies in Spain and are virtually replicated in many other countries across Europe.

The development of biotechnology companies has been compared to the ages of man: childhood, adolescence, youth and adulthood. The requirements of managerial skills in these stages differ;  development and growth should be optimized. The executives who adapt to these very diverse periods and requirements are considered exceptional professionals.

Entrepreneur skills often clash with management competences. For an entrepreneur, uncertainty and ambiguity are part of the setting: a comfortable environment; much unlike the orthodox management skills. In order to achieve international dimension, smaller Biotech companies have had to incorporate a professional and diverse board with VP’s having one mission: guaranteeing the present and planning for the future.

Leadership and motivation are crucial foundations. In this competitive marketplace, potential investors seek these skills when searching for Biotech directors or CXO’s. Directors must have clear, long-term objectives as well as the ability to solve problems that arise and not be discouraged with setbacks. When starting a biotechnology company the CEO has to assume responsibility of all different types of problems including intellectual property, financing, R&D delays, Business Development, HR and industrial relations … maybe even the office lease. The CEO must act as an achiever or a doer in all areas which will lead to success.

Communication skills are essential regarding all aspects of the company. The combination of external and internal communication helps to align all departments.

Adapting to change is a necessity. The long-term vision of the company remains in the background as a reference point for a myriad of decisions and actions in the short-term. Even with a clear and positive vision of the future, there must be survival tactics for the company.

Initiative is vital. The relationship with the board of an emerging company is different from that of a large corporation. In a start-up, managers are expected to come with contingency plans to discuss and eventually approve. Diverse investors may have different priorities and represent different expectations of the business, complicating the situation.

The ability to Build Teams, while keeping them aligned and motivated requires tons of emotional intelligence! A start-up company will begin small, however if it is effective and efficient it can succeed in gaining dimension.

Let’s meet in Pamplona this September at BioSpain 2010!

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