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A la vista de los cambios que se están produciendo en la profesión de búsqueda de directivos retainer (en exclusiva y no a éxito), hace algunos meses que la asociación internacional AESC llevó a cabo un exhaustivo estudio para identificar las tendencias que afectan a nuestra profesión.
* Tamaño y especialización de las firmas.
Como es frecuente en servicios profesionales, el segmento retained se divide en unas pocas firmas globales –cinco-, otras cuantas de tamaño medio y muchas pequeñas boutiques especializadas por sectores, nichos o funciones. Aunque la profesión comenzó con vocación generalista tras la 2ª guerra mundial, 60 años después, la tendencia reciente y futura es de especialización. Además de las firmas boutique, los grupos grandes se organizan en prácticas más o menos homogéneas a escala internacional.
* Globalización.
El crecimiento y la madurez alcanzada por la profesión en nuevos países emergentes (BRIC) desafían a la crisis y abren nuevas posibilidades. Clientes y candidatos consideran alternativas de desarrollo internacional que ya no pasan necesariamente por los antiguos programas de expatriación. Acabamos de asistir al adelantamiento de Japón por China y de México por Brasil, y aunque el mercado más grande y desarrollado sigue siendo EEUU, seguido del Reino Unido y Alemania, es fácil pronosticar un escenario con un top-5 distinto en pocos años.
Un acontecimiento paralelo, es que mucha información sobre candidatos está ahora disponible de manera global más que local, resultando un factor decisivo para incorporar talento no-obvio y diversidad.
* Nivel y naturaleza de los mandatos.
Tanto el nivel, como los honorarios de los mandatos han crecido a nivel internacional. Esta tendencia se espera que continúe por la escasez de talento en los niveles superiores, planes de sucesión inadecuados y la necesidad de un consultor experto que “venda” las oportunidades del cambio a candidatos de primeros niveles: employer branding. Además, en un intento de reducir costes y gracias al facilitado acceso a información básica sobre candidatos, algunos procesos de niveles medios ahora se llevan a cabo por departamentos internos de RRHH o por empresas oportunistas que suministran CV’s “a éxito”. Los resultados de ambas metodologías -la búsqueda directa por un profesional externo y objetivo que aporta el valor de su consultoría, o el relleno de una posición vacía a prueba/error-, difieren sustancialmente.
* Tiempo en completar los procesos.
A pesar de los avances tecnológicos, la búsqueda directa o Executive Search no se ha vuelto más fácil ni más rápida; la velocidad exigida por los clientes aumenta. Esta dicotomía se explica por la presión por los resultados, las estructuras más complejas y los procesos de toma de decisiones. Los puestos que se nos encargan son cada vez más difíciles dada la escasez creciente de talento, las reticencias al cambio de los candidatos de alto calibre y la necesidad de operar transnacionalmente.
* Protección de datos.
En los últimos años, se han implementado normas sobre protección de datos en la UE, Canadá, Australia y Japón. En EEUU tiene implicaciones para nuestra profesión en la toma de referencias y las leyes en la UE imponen criterios para el tratamiento de datos, su almacenamiento y previenen el envío a terceros países menos exigentes.
Las compañías que utilizan servicios retained de firmas AESC están en una situación más defendible en cuanto a la obtención y tratamiento de datos que aquellos que ofrecen CV a éxito, donde el candidato puede desconocer que se está presentando su aplicación a un puesto del que no ha sido debidamente informado por adelantado.
* El valor añadido de la Consultoría
En mercados desarrollados como el español, y sobre todo en grandes compañías internacionales, los clientes tienen un gran conocimiento del servicio retained y se han sofisticado al segmentar sus necesidades de búsquedas. Altos directivos, responsables funcionales y directores de unidades de negocio especializadas por una parte, y puestos que quizá requieren que la búsqueda sea menos directa, pues pueden haber suficientes candidatos disponibles y cualificados en los nuevos portales y redes profesionales.
Portales como Viadeo, Experteer, Plaxo o LinkedIn han facilitado el acceso a la información de candidatos. Así, se ha puesto más énfasis e importancia en el papel consultor y asesor de confianza de una firma que aporte valor añadido al proceso de cambio. Los clientes siempre intentarán resolver las búsquedas que parezcan más sencillas y encargarán las más senior y complejas, donde el tratamiento y persuasión del candidato requiere un consultor externo experto.
* El papel de RRHH y Compras.
Los departamentos de RRHH suelen estar involucrados en muchas búsquedas y generalmente aportan experiencia, conocimiento del clima y cultura, y valor. La implicación de Compras ha sido más reciente y comenzó en los EEUU al aumentar los controles sobre compañías en Bolsa, tras el escándalo Enron y otros.
El paso por Compras suele retrasar el proceso de decisión e introduce un nuevo intermediario, que no suele conocer las diferencias entre distintas firmas y puede tener la tendencia a tratar a los consultores como proveedores de commodities. Esto ha ocurrido con otros servicios profesionales como abogados, auditores y agencias de publicidad o de PR, y las firmas de la AESC están aprendiendo a tratar con este nuevo “actor” y a defender el valor de sus servicios de consultoría.
Dentro de esta categoría, figuran los acuerdos de “proveedor preferente”. Muchos clientes buscan mantener un par de redes grandes internacionales y una selección de firmas locales y boutiques especializadas por sector o función. Esta fórmula requiere un mayor compromiso por ambas partes y anima al cliente a fidelizar y favorecer una deseable relación a largo plazo.
En los próximos años asistiremos al ajuste de la profesión a un escenario diferente, aprovechando la oportunidad de ofrecer un servicio de consultoría que intermedie en “llevar el talento allí donde sea mejor aprovechado y desarrollado”.
For me, talking about Euromedica is talking about a story of professional success in specialized recruitment.
I had the privilege to found Euromedica Spain in June 1992. The founder of the group John Fulford has to be recognized for the vision in putting together a group of British, a Belgian, a German and a French, Francis Rolland, who also deserves my personal gratitude for his support. John had had a previous experience in retained executive search with a generalist group and he could envisage the winning formula of building a very international team with experience in different segments of the Life Sciences field. As he used to say, we were “speaking the language of our clients”.
My experience was contributing from a background in OTC, branded Pharmaceuticals and API’s, but the partners based in the UK and Continental countries had also backgrounds in Medical Devices, Diagnostics and service companies. In the late 80’s and early 90’s specialized recruitment was a pioneer approach and clients immediately loved it. I still remember presentations and sales pitches to clients in many European cities and the result was extremely positive. Many of those clients are still trusting us their senior search needs 20 years later.
I learned the profession with Euromedica and I learned it very well. The process, methodology and working ethics were those of the AESC and that is a guarantee of even higher standards today. That is why renewing our association and strengthening our affiliation is very good news for Spanish and European biosciences clients at large. We have recently agreed that myself and the company I work for, EuroGalenus will work as the Spanish Associate office of the Euromedica group. Along these years we have lived together market changes and different ownership situations, but the current team continues to be an outstanding group of international professionals serving Life Sciences companies all over the world. …we even maintain the original Euromedica Madrid telephone number: +34 91 350 5556.
A pesar de mi batalla de muchos años por establecer que mi trabajo es el de Executive Search, por razones prácticas, he titulado esta entrada con los dos nombres más utilizados para nuestra profesión. Un blog es un buen sitio para confesar que en 20 años no he conseguido que ningún cliente ni candidato me llame Consultor de Executive Search … aunque lo sigo intentando.
Los orígenes de estos servicios son los de una extensión natural de la Consultoría estratégica y de gestión, y surgieron en los Estados Unidos. Uno de los reconocidos pioneros fue Sidney Boyden, que fundó la firma que todavía lleva su nombre en 1946. Sid había trabajado en la firma Booz, Allen & Hamilton, donde se decía que “a menudo, la solución a un problema de gestión, está en la persona”. BA&H empezó a buscar directivos adecuados para que resolvieran los problemas de sus clientes, hasta darse cuenta de que cobrar por recomendar otro servicio de la misma firma podía incurrir en un conflicto de intereses. En 1951, Ward Howell fundó su firma tras haber trabajado en McKinsey.
Poco después, en 1953, y también procedentes de BA&H, Gardner Heidrick persuadió a John Struggles para fundar la firma que lleva su nombre en Chicago. Uno de sus consultores, Spencer Stuart fundó su propia firma en 1956. Esta formación de base en consultoría, llevó a todos estos pioneros a establecer unos fundamentos profesionales y éticos sólidos: método, rigor, objetividad; que legitimaban el trabajo como una especialización de la consultoría y llevarían en 1959 a fundar la Association of Executive Search Consultants AESC, que hoy cuenta con 17 firmas españolas miembros y un código ético ampliamente aceptado: no presentar el mismo candidato a dos clientes, no captar directivos de las empresas clientes, no falsear la información durante el proceso, etc.
Procedentes de la auditora Peat Marwick, Lester Korn y Richard Ferry fundaron Korn/Ferry en Los Ángeles en 1969; el mismo año en que Russell Reynolds fundaba su firma en Nueva York, esta vez procedente del sector de la banca.
La profesión se expandió hacia Europa e internacionalizó en los 60 y Egon Zehnder, -un consultor suizo de Spencer Stuart- fundó su firma en Zurich en 1964. De esa época es también el comienzo de Berndtson y algo posterior, Christopher Mill en Londres y Leon Farley en California fundaron en 1979 Penrhyn International, de la que EuroGalenus es el socio español. Las mayores firmas internacionales comenzaron sus actividades en España en los 70 (dejaremos esa historia para otra ocasión) y en los 80 y 90, se extendió como una práctica global.
Cualquier historia de la profesión no haría justicia si no reconociera el valor de un auténtico visionario: Thorndike Deland. En 1926, este neoyorquino se dio cuenta de las dificultades que tenían las empresas para cubrir algunos puestos de trabajo y pertrechado con un montón de monedas, comenzó -la que luego sería su firma- desde una cabina de teléfonos a buscar activamente candidatos para ellas. Su legado más importante fue establecer el trabajo retainer ,cobrando un fijo por búsqueda, más una comisión sobre el sueldo del empleado contratado.
La ilustración es de un LP de Herbie Hancock de los 70, muy importante para la Jazz Fusion
Following from my recent post Recruitment differences in Health and Science last week I was invited to talk in Barcelona at the Personal España fair and exhibition about the differences that specialist recruiters have compared to generalists.
Basically I can identify three characteristics: consultants must have previous experience in the field, they understand and speak the language of clients and candidates and they also keep updated on the latest developments in the various segments of the industry. In short, both parts perceive that the consultant is “one of them”. This is not unique to Life Sciences; it happens the same with Finance, IT, etc.
In parallel, I was preparing a .ppt (with the help of Javier de Inocencio) presentation for the Life Sciences practice of my network Penrhyn International and had to summarize the advantages of these characteristics: Penrhyn-life-sciences-practice-presentation
1) A specialist recruiter can enrich the briefing with the client and even offer some benchmarking from the very beginning of the search.
2) Knows what target-companies to approach and whose not: it is more efficient. Complementary to this, can identify “lateral candidates”, the non obvious, sometimes temporarily in Consultancy, Services, another country, another function, etc.
3) Gets spontaneous referencing that is extremely valuable along the project.
4) Can focus the personal interviews on real key issues, avoiding generalizations and clichés.
5) When the practice consultants have complementary backgrounds and are based in different locations, they can also offer a true “global view” of the sector.
What makes Biosciences executives different from other economy segments? It is commonly argued that it is a different industry with a certain endogamy seen in their companies and some functions. Apart from the unpredictability associated with basic research, a basic difference is that Biosciences project a global approach from the very moment that a molecule is identified. Here are three others:
* Permanent Innovation. With a clear science-and-research culture, innovation is embedding in this sector DNA. The most successful corporations are the ones with a clear commitment to R&D. An average R&D investment of 15%, that may go as high as 20% is difficult to beat for most industries, except sometimes IT or Telecom. Successful executives must get used to project management and drug development in many innovative disciplines such as Molecular Biology, Genetics, Nanotechnology, Proteomics, etc. Any professional headhunter knows that Biosciences CEO’s and VP’s must not be sought from mature or “comfortable” sectors .
* Regulatory Affairs. A challenge for executives coming from other sectors is market access. Price is not free in most countries, packaging cannot be changed without notifying the health authorities, distribution channels are well established with the role of Hospitals and Pharmacies also regulated. Moreover, promotional claims or DTC advertising must pass previous approval in almost every country, particularly for reimbursed products. Business Development deals require a quick adapting to new segments with a strong focus on health economics, outcomes and reimbursement.
* The role of prescription. When the ultimate customer, the patient, is often remote and not in direct contact with the innovator, a pharmaceutical o biomedical product requires the professional advice of a prescriber. This works in cascades: international opinion leaders(OL’s), national OL’s and local OL’s. Nowadays, specialists -in a clear shift from primary care- again prescribe the most innovative and attractive products. And the number of stakeholders has grown in recent times, including now clinical boards assessing new drugs, patients associations, medical societies and -in countries like Spain- autonomous communities authorities, etc.
The advent of personalized medicine will mean more specialist drugs for smaller groups of patients and a shift back to science vs. marketing, -that was so effective in the me-too and blockbuster era-. Executives used to work with that type of products need to reset to the new targeted-only business model and the recruiters involved in these types of searches must have the “helicopter view” necessary to differentiate segments and cultures, on top of speaking the language of the industry.
Healthy Resources 