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Por todas partes se escuchan voces que recomiendan (o menos) el uso de redes sociales y/o profesionales para diversos propósitos. Como usuario de Linkedin desde 2005 y con una razonable actividad, me he atrevido a hacer algunas recomendaciones sobre su uso y sus posibilidades.
1. Completa tu perfil: detalla tus estudios, trabajos, asociaciones, etc. Muchos datos nuestros hoy son públicos, no confidenciales. Hasta hace algunos años, comprobar el historial académico de un candidato requería dirigirse a cada centro y contrastar la acreditación. Hoy es suficiente encontrar a otros compañeros de promoción para saber si terminó o no la carrera, si repitió curso, si destacaba por sus notas, etc. Y lo mismo para las referencias laborales. Muchos consultores contrastamos siempre personalmente las referencias de un candidato, pero además ahora es más intuitivo encontrar antiguos jefes/as, compañeros, o subordinados y obtener un perfil más 360º. Está generalizada la idea de que no tener el perfil completo, resta credibilidad.
Un perfil bien desarrollado debe cuidar el headline y el sumario. En cuanto a la foto, si puede encontrarse en Google images y es suficientemente formal, no lo dudes.
2. Desarrolla tu red. Este es el mayor valor de Linkedin: por un lado, retomar contactos laborales o académicos que teníamos dormidos; y por otro, ponernos en contacto con nuevos contactos de segundo nivel. Además, si tenemos una cierta orientación internacional, podemos conocer a colegas en nuestro mismo segmento o nicho de mercado que se encuentren lejos y con los que normalmente no habríamos entrado en contacto de manera sencilla. Incrementa tu visibilidad formando parte de grupos o crea grupos con intereses comunes. Un truco sencillo es añadir un link o botón en nuestra firma de correo electrónico que lleve a nuestro perfil, sirviéndonos de mini CV introductorio.
3. Dedicale tiempo y sé generoso. A Linkedin se le puede sacar mucho partido, pero nos requiere una dedicación mínima. Según mi experiencia contrastada con otros usuarios, 5-10 minutos cada día o par de días son suficientes. No debería pasar una semana sin responder peticiones o participar por los contenidos de los grupos. Facilita contactos y recomienda a quienes conozcas bien y te sientas cómodo. Por otra parte, todos los usuarios quieren el mayor nivel posible en sus contactos y es de buena reciprocidad que seamos generosos con aquellos que nos tienen a nosotros como un nivel superior.
4. Muestra tus contactos. Linkedin se ha establecido como una red profesional. Por decirlo de alguna manera, es una red donde uno puede tener amigos o familia, pero teniendo claro que forman parte de una red profesional. En el mundo empresarial, nadie se va a sorprender de los contactos profesionales que tienes (competencia, headhunters, etc) y para eso es para lo que sirve Linkedin, para mantener y aumentar nuestra red profesional. Está bastante generalizada la idea de que internet se basa en “open+share” y existen muchos usuarios que dan de baja a quienes ocultan sus contactos.
5. Personaliza las invitaciones. En los mensajes de correo electrónico, una diferencia entre el odiado spam y un contacto personal, es molestarse en escribir, Hola Juan o Estimada María, …nos conocimos en el proyecto X, o …trabajamos juntos en Z. Esto es particularmente relevante si enviamos una invitación a alguien a quien no conocemos personalmente! De nuevo, muchos usuarios se muestran reacios a aceptar invitaciones estandar por ser frías y poner de manifiesto un interés no muy destacable.
Se acaban de cumplir cuatro años desde la publicación del famoso artículo de Guy Kawasaki sobre las posibilidades de Linkedin y lo fascinante es que las cifras se han multiplicado de manera exponencial, pero sus recomendaciones se mantienen.
Confío en que estas recomendaciones sirvan de guía a los usuarios más recientes de Linkedin, pero en una entrada como esta, será particularmente gratificante incorporar consejos de vuestros comentarios para usuarios más avanzados.
For me, talking about Euromedica is talking about a story of professional success in specialized recruitment.
I had the privilege to found Euromedica Spain in June 1992. The founder of the group John Fulford has to be recognized for the vision in putting together a group of British, a Belgian, a German and a French, Francis Rolland, who also deserves my personal gratitude for his support. John had had a previous experience in retained executive search with a generalist group and he could envisage the winning formula of building a very international team with experience in different segments of the Life Sciences field. As he used to say, we were “speaking the language of our clients”.
My experience was contributing from a background in OTC, branded Pharmaceuticals and API’s, but the partners based in the UK and Continental countries had also backgrounds in Medical Devices, Diagnostics and service companies. In the late 80’s and early 90’s specialized recruitment was a pioneer approach and clients immediately loved it. I still remember presentations and sales pitches to clients in many European cities and the result was extremely positive. Many of those clients are still trusting us their senior search needs 20 years later.
I learned the profession with Euromedica and I learned it very well. The process, methodology and working ethics were those of the AESC and that is a guarantee of even higher standards today. That is why renewing our association and strengthening our affiliation is very good news for Spanish and European biosciences clients at large. We have recently agreed that myself and the company I work for, EuroGalenus will work as the Spanish Associate office of the Euromedica group. Along these years we have lived together market changes and different ownership situations, but the current team continues to be an outstanding group of international professionals serving Life Sciences companies all over the world. …we even maintain the original Euromedica Madrid telephone number: +34 91 350 5556.
When examining the reasons for success or failure within Biotechnology initiatives (start-ups), different cases often lead to identifying the responsibilities of management, or lack there of. In many cases, there is a clear conflict between the initial informal style that encourages scientific creativity and the discipline required of a private company. These general features are given within Biotech companies in Spain and are virtually replicated in many other countries across Europe.
The development of biotechnology companies has been compared to the ages of man: childhood, adolescence, youth and adulthood. The requirements of managerial skills in these stages differ; development and growth should be optimized. The executives who adapt to these very diverse periods and requirements are considered exceptional professionals.
Entrepreneur skills often clash with management competences. For an entrepreneur, uncertainty and ambiguity are part of the setting: a comfortable environment; much unlike the orthodox management skills. In order to achieve international dimension, smaller Biotech companies have had to incorporate a professional and diverse board with VP’s having one mission: guaranteeing the present and planning for the future.
Leadership and motivation are crucial foundations. In this competitive marketplace, potential investors seek these skills when searching for Biotech directors or CXO’s. Directors must have clear, long-term objectives as well as the ability to solve problems that arise and not be discouraged with setbacks. When starting a biotechnology company the CEO has to assume responsibility of all different types of problems including intellectual property, financing, R&D delays, Business Development, HR and industrial relations … maybe even the office lease. The CEO must act as an achiever or a doer in all areas which will lead to success.
Communication skills are essential regarding all aspects of the company. The combination of external and internal communication helps to align all departments.
Adapting to change is a necessity. The long-term vision of the company remains in the background as a reference point for a myriad of decisions and actions in the short-term. Even with a clear and positive vision of the future, there must be survival tactics for the company.
Initiative is vital. The relationship with the board of an emerging company is different from that of a large corporation. In a start-up, managers are expected to come with contingency plans to discuss and eventually approve. Diverse investors may have different priorities and represent different expectations of the business, complicating the situation.
The ability to Build Teams, while keeping them aligned and motivated requires tons of emotional intelligence! A start-up company will begin small, however if it is effective and efficient it can succeed in gaining dimension.
No siempre se necesita al mejor talento en un puesto directivo o gerencial. Por supuesto, no es políticamente correcto para muchas empresas reconocer esto, pero en general, una vez que una organización tiene una “masa crítica” de talento, lo que de verdad necesita son buenos y leales ejecutores. Nos estamos refiriendo a estructuras en fase de crecimiento moderado o madurez, pues en las fases de crecimiento de un par de dígitos o de expansión puede ser que la organización capte talento extra con vistas a desarrollarlo en el futuro. Los perfiles han de adecuarse al ciclo económico en el que son requeridos.
Muchos planes de desarrollo de Key Talent quedan muy bien en el papel, pero cuando no consiguen cumplir las expectativas creadas, algunos participantes reniegan de ellos e incluso llegan a ocultar que formaron parte. ¿Por qué? Generalmente, porque el tiempo pone a cada uno en su lugar: a la empresa que se encuentra con que no todos los años son de crecimiento, expansión o “vacas gordas” y no hay promociones para todos los que se han ido formando para ello; y al empleado porque se encuentra frente a muchas más ocasiones de demostrar si el Principio de Peter funciona y todavía no ha llegado a su nivel de incompetencia.
Una solución obvia para evitar este problema de desmotivación de nuestros más prometedores talentos es no captarlos en origen. Muchos lectores posiblemente estén recordando alguna situación de este tipo: se buscó a un candidato externo por el motivo que fuera, pero en el perfil del candidato resultaba suficiente con que tuviera la formación y experiencia adecuadas para resultar eficaz en poco tiempo…e incluso se descartaron algunos potenciales por estar sobre cualificados o salirse del perfil “por arriba”. Desde luego, no se insistió en que debía captarse al más brillante, con potencial y procedente de la competencia directa…
Nuestra recomendación para una selección de un candidato bueno y correcto, pero no necesariamente extraordinario, es utilizar un método pasivo de reclutamiento: anuncio en prensa o Internet, además de la red más o menos formal de conocidos. Dentro de los finalistas que se ajusten a los requerimientos para el puesto, estarán muchos motivados al cambio (que habrán aplicado al puesto) y es probable que tengamos a nuestro candidato/a deseado: un buen candidato que ofrezca hoy un desempeño satisfactorio.
Una característica de los métodos pasivos es que si no tienen éxito, obligan a volver a incurrir en los costes de identificar, entrevistar, persuadir, ofertar y contratar una y otra vez hasta que se localiza al profesional adecuado y se le convence. Existen muchas consultoras de selección que –utilizando diferentes metodologías- ayudan a cribar el total de candidatos recibidos hasta llegar a una cifra razonable para el cliente. En este caso, los consultores contrastan el perfil de los aspirantes con los requerimientos del encargo, pero sin dedicar tiempo o esfuerzo a identificar a otros mejores en el mercado, pues muchos de ellos/as están felizmente empleados y el esfuerzo de persuadir y “vender” el cambio a un candidato es mucho mayor que el de obtener el nombre.
La búsqueda de los mejores
Con los directivos excepcionales nos encontramos frecuentemente casi sin esperarlo. Muchos de ellos/as han crecido dentro de la organización. Lideran, optimizan, motivan, visionan, se anticipan y un montón de cosas más que hacen que les admiremos y deseemos tener más como ellos. …y aquí viene el problema. Los mejores candidatos son profesionales clave en puestos con capacidad de influenciar los resultados y suelen ser objeto de planes específicos de retención. Si no están descontentos, no suelen estar buscando activamente, por lo que el reto es atraerlos más que identificarlos.
La búsqueda directa, Executive Search o headhunting es el método directo de reclutamiento que garantiza un proceso proactivo con una metodología contrastada. Estos consultores van a hacer un mapa de la función para buscar entre las compañías objetivo y van a dirigirse a ellas una por una, hasta tener información actual y contrastada sobre candidatos adecuados, disponibles, interesados, etc. El cliente no elige al que se ajusta mejor de entre los candidatos que han aplicado, sino que una vez identificado el mejor candidato, se hace el trabajo de persuasión y venta del reto.
Esta es la razón por la que un profesional experto en search y entrevistas sigue teniendo una utilidad crucial para aportar valor a las dos partes: a la empresa que le contrata para atraer al mejor talento disponible a un puesto clave y al candidato que percibe al headhunter como un asesor privilegiado y puede aprovechar un coach puntual.
Los consultores profesionales de búsqueda de directivos (al menos los miembros de la AESC, aunque probablemente otros) ponen toda su experiencia, reputación y empeño en ”acertar a la primera”, ofreciendo valor de consultoría: un proceso efectivo y eficiente.
Publicado en RRHH Digital, 18 de enero de 2010
La profesión de consultor de búsqueda de directivos (headhunter o cazatalentos) ha alcanzado un nivel de madurez y sofisticación que permite profundizar en los servicios que ofrecemos y que -a veces- no todos los clientes conocen y aprovechan plenamente. En ocasiones, nos encontramos clientes que no han tenido buenas experiencias por no haber sabido seleccionar.
1. Elegir la firma adecuada a la necesidad. Para ello es necesario conocer bien las diferentes metodologías de reclutamiento; no se necesitan las mismas herramientas para buscar un Director con visión estratégica que dinamice una División madura con inercia, que para lanzar una start-up en Biotecnología o liderar un laboratorio especializado en Oncología.
Otra decisión es utilizar una firma especializada en un sector o función, o una generalista. Mi consejo sería utilizar aquella en que el consultor a cargo nos inspire la suficiente confianza y vaya a realizar el proceso personalmente, no a través de segundos. En algunos casos, un generalista puede ofrecer una visión “lateral” del puesto, mientras un especialista debe dominar el mercado de las compañías-objetivo, ir antes “al grano” y ser más eficiente en el benchmarking con sus competidores.
2. El auténtico valor del consultor no está en identificar candidatos, -hay cientos de ellos en portales de empleo y redes sociales, que ofrecen las empresas de selección que trabajan “a éxito”- si no en:
– contar con los contactos y credibilidad en el mercado que permitan acceder a candidatos “no activamente en fase de búsqueda” y a fuentes/referenciantes de nivel; que puedan ponerlos en valor
– evaluar el “ajuste cultural” empresa-candidato -lo que más suele fallar cuando no hay química– , considerando el historial del puesto, sus desafíos, retos, estructura…
– realizar entrevistas de nivel con criterio. Ningún directivo senior con 15-20 años de experiencia se motiva al cambio siendo entrevistado por un junior.
– persuadirlos a un cambio que posiblemente no estaban buscando, ofreciendo un coaching espontáneo e inmediato.
– obtener referencias de superiores, colegas y prescriptores del sector o segmento de manera discreta, pero fiable.
– representar a su empresa ante el mercado: su headhunter es su “embajador” ante potenciales empleados. Todas estas son tareas de consultoría profesional, que lleva su tiempo aprender y desarrollar; son “artesanas”, y requieren de un nivel de interlocución adecuado.
3. No delegue su relación con el consultor. Precisamente porque un consultor puede ofrecerle un valor añadido extra durante el proceso, no lo pierda utilizando intermediarios que transmitan la información. Un buen consultor de búsqueda de directivos es alguien que valora muy bien su tiempo y el de otros. Confíe en su consultor: raramente le hará perder tiempo.
4. Utilice la experiencia que le ofrezcan en cortejar candidatos y ofertar. Pocos directivos con responsabilidades de línea tienen tanta experiencia como un consultor, e incluso muchos Directores de RRHH no suelen tener experiencia en tantas y tan diversas compañías. El consultor/a trabaja para usted y tiene todo el interés en desarrollar un trabajo satisfactorio a largo plazo con su organización.
5. Pida siempre informes y referencias de la calidad de sus trabajos previos. Los miembros admitidos a la AESC han tenido que pasar una auditoría de métodos y procedimientos, y además se comprometen a cumplir un código ético hacia los clientes y los candidatos.
As a continuation of my post last June, a complement to understand the distribution and function segments of the Spanish employment in the health sector we are going to use different data. Data from the past 15 years of our executive search professional experience in EuroGalenus, in recruiting senior executives for our clients.
| Pharmaceutical companies |
41% |
| Hospital products and devices |
20% |
| OTC/EFP |
12% |
| Biotech/Diagnostics |
14% |
| Services |
13% |
The positions of General Manager and similar in Spain represent a 11% of the total and point two tendencies: an increase of territorial responsibility, including Portugal or other countries to become Iberia or South Europe. Another tendency is the reduction of competences of the Country Manager, losing areas like Manufacturing, R&D, Logistics or Clinical Research, with regional or HQ reporting or external outsourcing companies.
All the technical positions represent a third of the total and they are in clear ascent. Medical Affairs, Clinical Research, Market Access, Business Intelligence, Regulatory Affairs or Pharmacoeconomics are some frequent ones.
Another interesting information of this study is that, although the Pharmaceutical Industry is the biggest industrial employer, is not the only one. It has demanded a 41% of all the missions undertaken, complemented with another 12% of the segment without prescription: OTC/EFP, that includes Cosmetics, Nutrition, Toiletries and related.
Hospital Product companies and Medical Devices meant a 20% of the total in the period and those of Biotechnology/Diagnostics – in clear ascent a further 14%. Biotech and Diagnostics share some characteristics: high scientific contents, specialists target and Hospital or Lab environment. However, we must bear in mind that some Diagnostic products are not obtained through Biotechnology and also that many Biotechnology products are not designed for the Diagnostics market.
The current growth of the recruitment within the Health and Science Industries is taking place in the Services companies. Those that develop activities that the manufacturing companies used to perform previously in-house, like Marketing/Advertising, Market Research/Business Intelligence, PR/Communications, Editorial/CRM, Events, Human Resources and even Sales.
A pesar de mi batalla de muchos años por establecer que mi trabajo es el de Executive Search, por razones prácticas, he titulado esta entrada con los dos nombres más utilizados para nuestra profesión. Un blog es un buen sitio para confesar que en 20 años no he conseguido que ningún cliente ni candidato me llame Consultor de Executive Search … aunque lo sigo intentando.
Los orígenes de estos servicios son los de una extensión natural de la Consultoría estratégica y de gestión, y surgieron en los Estados Unidos. Uno de los reconocidos pioneros fue Sidney Boyden, que fundó la firma que todavía lleva su nombre en 1946. Sid había trabajado en la firma Booz, Allen & Hamilton, donde se decía que “a menudo, la solución a un problema de gestión, está en la persona”. BA&H empezó a buscar directivos adecuados para que resolvieran los problemas de sus clientes, hasta darse cuenta de que cobrar por recomendar otro servicio de la misma firma podía incurrir en un conflicto de intereses. En 1951, Ward Howell fundó su firma tras haber trabajado en McKinsey.
Poco después, en 1953, y también procedentes de BA&H, Gardner Heidrick persuadió a John Struggles para fundar la firma que lleva su nombre en Chicago. Uno de sus consultores, Spencer Stuart fundó su propia firma en 1956. Esta formación de base en consultoría, llevó a todos estos pioneros a establecer unos fundamentos profesionales y éticos sólidos: método, rigor, objetividad; que legitimaban el trabajo como una especialización de la consultoría y llevarían en 1959 a fundar la Association of Executive Search Consultants AESC, que hoy cuenta con 17 firmas españolas miembros y un código ético ampliamente aceptado: no presentar el mismo candidato a dos clientes, no captar directivos de las empresas clientes, no falsear la información durante el proceso, etc.
Procedentes de la auditora Peat Marwick, Lester Korn y Richard Ferry fundaron Korn/Ferry en Los Ángeles en 1969; el mismo año en que Russell Reynolds fundaba su firma en Nueva York, esta vez procedente del sector de la banca.
La profesión se expandió hacia Europa e internacionalizó en los 60 y Egon Zehnder, -un consultor suizo de Spencer Stuart- fundó su firma en Zurich en 1964. De esa época es también el comienzo de Berndtson y algo posterior, Christopher Mill en Londres y Leon Farley en California fundaron en 1979 Penrhyn International, de la que EuroGalenus es el socio español. Las mayores firmas internacionales comenzaron sus actividades en España en los 70 (dejaremos esa historia para otra ocasión) y en los 80 y 90, se extendió como una práctica global.
Cualquier historia de la profesión no haría justicia si no reconociera el valor de un auténtico visionario: Thorndike Deland. En 1926, este neoyorquino se dio cuenta de las dificultades que tenían las empresas para cubrir algunos puestos de trabajo y pertrechado con un montón de monedas, comenzó -la que luego sería su firma- desde una cabina de teléfonos a buscar activamente candidatos para ellas. Su legado más importante fue establecer el trabajo retainer ,cobrando un fijo por búsqueda, más una comisión sobre el sueldo del empleado contratado.
La ilustración es de un LP de Herbie Hancock de los 70, muy importante para la Jazz Fusion
A few days ago I attended the official presentation of Asebio‘s Annual report. Asebio is the Spanish Association of Biotechnology Industries and next year will be celebrating its 10th anniversary.
A long road has been completed from the early 90’s that I remember in the executive search profession. Then, the searches assigned to EuroGalenus were coming from foreign corporations just starting commercial operations in Spain. Usually Regional or Country Managers and their key board executives: CEO, CSO, Regulatory Affairs Director and/or Technical/responsible person. These executives were sourced from Pharmaceutical companies as the problems they were facing were very similar: approval, reimbursement, marketing, etc. Most of those companies are now big consolidated names in the world of international and Spanish Biotechnology.
In 1992, the Spanish sector consisted of Biokit (part of the Werfen/Izasa group), Pharmamar (part of Zeltia)…and not much more. So the development in 15/20 years is more stunning than just the past 10 years. Now, Spain has over 250 companies employing more than 100.000 people. Even more, we have successful companies ready to make the “big jump” and become truly global. To Pharmamar, we now have to add Advancell, Oryzon Genomics, Digna Biotech, Cellerix, Bionostra, Lipotec, 3P Bio or Palau Pharma, to mention a few. Spain now ranks 8-9th in the Biotechnology world league according to the latest OECD report.
These new companies face very different scenarios and needs than the pioneers : Discovery and Development senior scientists, Manufacturing and scale-up Directors, Intellectual property (IP) experts, Business Development Directors… Less than two years ago, one of the CEO’s in the industry, Ms. Cristina Garmendia of Genetrix was appointed Minister of Science and Innovation; unfortunately when the worst of the economic crisis was starting to hit traditional sectors such as construction, housing, tourism, etc. Not the ideal situation to fight for Biotechnology in front of the other Ministers in the councils.
However, my professional perspective is that the foundations of this sector in Spain are solid: the traditional high scientific level and creativity of our Research centres and Universities starts to find a new perception from venture capital and finance groups. The country government and regions are supporting the development of Biotech Parks and clusters, where Academia, Science, Business and Finance can work and grow together.
Next November 26th the Alumni of the IE Business school will celebrate an Open Forum in Madrid to discuss the current challenges of the sector in Spain, but the great appointment will be BioSpain next year 2010 at the end of September, with Pamplona as the city host.
The number of Spaniards who work, directly or indirectly, in the Health Sector exceeds one million. Some authors even venture two million, counting more indirect employees. Surpassing the figure of one million is simple if we consider not only medical and pharmaceutical care, but related segments like elderly patients care, cosmetics, nutrition or animal health.
An increase in the next decades can be foreseen, given the continuous demand of health on the part of the population. The key of this increase in Spain is that, -unlike what happened in previous generations-, more and more citizens are willing to pay from their own pocket a complement for some treatments, on top of the contribution via taxes. Every day we see a growing tendency to use dentists, paediatricians, ophthalmologists, gynaecologists, hearing aids, plastic surgeons, etc. All this growth is translated into an increase of the employment in the sector.
A differential characteristic of this personnel working in Health is the professional qualification, that is remarkable with respect to other sectors, arriving to have almost 600,000 registered professionals. Farmaindustria esteems that more of 40% of the personnel employed by the pharmaceutical industry has a specific qualification, and there, University degrees are more than a half.
Employment in this sector shares three vectors that condition their careers: 1) permanent innovation that forces to a continuing update of knowledge, 2) specific legislation and regulatory subjects – a formidable challenge for outsiders, and 3) the role of the prescriber, -not in all cases the doctor-.
In Spain the biggest employer in health is the public sector. However, that no longer consolidates numbers in which was denominated INSALUD, since from the beginning of the century our 17 autonomous communities (CCAA) have HR competences transferred and count on his own personnel (SAS, ICS, Osakidetza, Sermas,etc.) and to collect homogeneous data is now a titanic task. As a last consolidated reference, -at the end of year 2000-, INSALUD counted 29,310 physicians, 68,225 non-physicians and 38,195 non-sanitary, totalling 135,730 people. It seems likely that in these ten years the CCAA will be using more personnel, although the total figure is now imprecise.
The data of registered sanitary professionals by theINE in year 2007 offers another valuable reference with nearly 600,000 professional registered, although some could be professionally non-active.
|
Total |
|||
| Doctors |
208.098 |
||
| ATS and DUE (Nurses) |
243.000 |
||
| Pharmacists |
61.300 |
||
| Veterinarians |
27.594 |
||
| Physiotherapy |
28.720 |
||
| Odonto and Estom. |
24.515 |
||
| Podiatry |
4.909 |
||
| Total: |
598.136 |
Source: INE. Registered health professionals in 2.007
On another segment, the Pharmaceutical Industry employs more than 39,100 people according to Farmaindustria data of 2007. A tendency observed is the encouraging growth of R&D activities , employing 4,616 professionals almost a 12% of the total. In traditional Pharmaceuticals growth is coming from hospital specialties like Oncology, Transplant, orphan drugs, etc, with reductions now widespread in Primary Care, and therapeutic areas already well covered like Digestive, Ostheoarticular, Respiratory, etc.
Following from my recent post Recruitment differences in Health and Science last week I was invited to talk in Barcelona at the Personal España fair and exhibition about the differences that specialist recruiters have compared to generalists.
Basically I can identify three characteristics: consultants must have previous experience in the field, they understand and speak the language of clients and candidates and they also keep updated on the latest developments in the various segments of the industry. In short, both parts perceive that the consultant is “one of them”. This is not unique to Life Sciences; it happens the same with Finance, IT, etc.
In parallel, I was preparing a .ppt (with the help of Javier de Inocencio) presentation for the Life Sciences practice of my network Penrhyn International and had to summarize the advantages of these characteristics: Penrhyn-life-sciences-practice-presentation
1) A specialist recruiter can enrich the briefing with the client and even offer some benchmarking from the very beginning of the search.
2) Knows what target-companies to approach and whose not: it is more efficient. Complementary to this, can identify “lateral candidates”, the non obvious, sometimes temporarily in Consultancy, Services, another country, another function, etc.
3) Gets spontaneous referencing that is extremely valuable along the project.
4) Can focus the personal interviews on real key issues, avoiding generalizations and clichés.
5) When the practice consultants have complementary backgrounds and are based in different locations, they can also offer a true “global view” of the sector.
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