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Este mes de Junio celebramos el 20 aniversario de la fundación de EuroGalenus desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. El sector ha vivido muchos cambios, los mandatos han cambiado y compañías para las que un día trabajamos se han fusionado y cambiado de nombre. Hemos identificado algunas tendencias en el nivel directivo senior del sector salud.
Han crecido mucho los segmentos colaterales al mainstream de la Industria Farmacéutica como la Biotecnología, los Equipos Médicos, la Cosmética o la Nutrición. Desde finales de los 90 existen compañías españolas de Biotecnología, que requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España. Afortunadamente, el nivel directivo español para este tipo de responsabilidades es muy alto y raramente es necesario salir a buscar al extranjero. Además, nuestra Sanidad Privada se está profesionalizando mucho y precisando de nuevas competencias para crecer.
La externalización forma parte del entorno sectorial y el outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la gestión moderna. La pregunta es: ¿Por qué hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión? Se ha profesionalizado mucho el sector Servicios, con compañías sólidas y fundadas con la intención de ser partners de los Laboratorios, aportar valor añadido e invertir en estructura a largo plazo. Tanto grandes consultoras estratégicas, como “boutiques” de Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM, por ejemplo, ilustran la gran modernización de España en estas dos décadas.
La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, Finanzas, Médico-Científico, etc. lo que ha producido una pérdida de poder del Country Manager
Los puestos de trabajo se han hecho multidisciplinares y actualmente, los profesionales que demanda el sector deben mantenerse en permanente innovación, no quedandose en una función dentro de un departamento: las Unidades de Negocio empezaron a demandar nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, efectivas y eficientes: mucho más enfocadas. De las UN salieron posiciones como Medico-Marketing, Medical Liason, Medical Advisor y la estrella laboral de los últimos años: Market Access.
Volviendo la vista atrás, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector de la Salud es excelente. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía/organización donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecemos a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia.
Publicado en Medical Economics, Enero 2012
Este mes de Junio celebramos el 20 aniversario de la constitución de EuroGalenus, desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. Los mandatos han cambiado, compañías para las que trabajamos entonces se han fusionado y cambiado de nombre varias veces, candidatos se han convertido en clientes e incluso en amigos, puestos clásicos de búsqueda han desaparecido, dejando paso a otros que no hubiéramos imaginado… Mientras ordenamos tantos buenos recuerdos, nos ha parecido un buen momento para pasar revista a las tendencias que hemos visto producirse en el empleo –o quizá mejor, del reclutamiento senior– del sector salud.
1. Gran crecimiento de segmentos colaterales. Si hubo un tiempo que Farma fue el gran empleador del sector privado, se ha producido un mayor desarrollo de otros segmentos que eran menos visibles como la Biotecnología, los Dispositivos Médicos, la Cosmética y la Nutrición.
Desde finales de los 90 existen también compañías españolas de Biotecnología, que desde su fundación tienen asumido el reto de la globalización y requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España, toda una novedad que obliga a asumir más riesgo, pues no sólo no existen referencias de los grandes mercados mundiales, sino que además España se convierte en referente para terceros.
2. La externalización llegó para quedarse. Aunque ahora suene raro, hace 20 años había apenas tres o cuatro incipientes CRO’s en España y se les miraba con recelo, al tiempo que recuerdo discusiones en compañías sobre la “locura” que podía suponer externalizar su investigación clínica o la fuerza de ventas, terminando la argumentación con un “Entonces, si lo hace otra empresa, ¿yo qué voy a hacer?”.
El outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la panoplia de posibilidades que ofrece una gestión moderna y la pregunta que antes había que responder y resolver se ha vuelto del revés: ¿Por qué querríamos hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión?
3. Profesionalización del sector Servicios. Aunque se pueden nombrar a varios pioneros en establecer compañías de servicios sólidas y fundadas en el espíritu de ser partners de los Laboratorios, aportar un valor añadido e invertir en estructura a largo plazo, la percepción de las diversas compañías de servicios no era de igual a igual hace 20 años.
Ahora entrevistamos a grandes profesionales de talla internacional que trabajan en los grupos de comunicación, o a grandes consultoras que han abrazado Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM. La gran modernización de España en estas dos décadas ha liderado este cambio también, generando posiciones directivas muy atractivas y retadoras en el Sector Servicios; a menudo con una dimensión Iberoamericana o Europea.
4. Evolución estructural hacia matrices y UN. La estructura funcional, separando incluso Ventas y Marketing, -pero ciertamente Comercial de Médico- prácticamente ha pasado a mejor vida. Las Unidades de Negocio (UN) se fueron implantando en áreas terapéuticas nicho en las que resultaba sencillo parametrizar sus resultados como Oncología, VIH o SNC, al tiempo que las compañías fusionadas han crecido hasta tamaños paquidérmico incluyendo negocios no-relacionados de difícil manejo (vacunas, hormonas, alergia, etc) y ninguna sinergia.
5. Pérdida de poder del Country Manager. En algunas multinacionales, el Director General podía casi compararse en poder a los Laboratorios nacionales por la gran autonomía de gestión que llegaron a tener. La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, -que pasó a ser estratégica-, Finanzas, Médico-Científico, etc.
¿Qué es lo que queda? Básicamente, en muchas Farmas tradicionales, super-Directores Comerciales de Operaciones con responsabilidad legal e institucional y responsabilidades parciales sobre Supply Chain, Regulatorio, etc. Los puestos de Country Manager siguen existiendo, en ocasiones se convierten en Iberia con Portugal u otros países, pero sus reportes “con línea gruesa” son hacia Internacional.
6. Puestos multidisciplinares. Seremos bastantes los que recordaremos laboratorios donde apenas existía contacto –y además había recelo- entre Marketing, Ventas, Médico, etc.
Actualmente, los profesionales que demanda este sector en permanente innovación no pueden quedarse en una función dentro de un departamento: las estructuras funcionales crecieron hasta el límite de lo razonable e incluso un poco más, pero en paralelo se desarrollaron las UN que demandaban nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, más efectivas y eficientes, mucho más enfocadas y con una mejor comunicación, actualmente sumergidas en un entorno interactivo 2.0.
Continuando con nuestra reflexión inicial, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector (de la Salud) es buena. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos -hasta el momento- en canales novedosos y para clientes o stakeholders que no estaban en escena en el pasado. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecen a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia. Como solemos definir cuando nos preguntan, nuestro trabajo es llevar el talento allí donde se aprecia y necesita.
Publicado originalmente en PMFarma.
Dentro del enorme campo de la selección de Recursos Humanos, la búsqueda de directivos senior se considera aquella reservada generalmente a los miembros del comité directivo y sus reportes directos, como Directores de División, de Unidad de Negocio y niveles similares. Este tipo de puestos no se anuncian por diversos motivos como la confidencialidad requerida, pero también, porque un anuncio no ofrece resultados.
La metodología de Búsqueda Directa lleva más de 50 años demostrando su idoneidad en este nivel directivo, debido a su aproximación proactiva, sistemática y objetiva, para identificar, ofrecer y asistir al cambio a los mejores candidatos posibles para un puesto: a los excepcionales, aquellos que generalmente no se encuentran en ese preciso momento considerando un cambio de empleo. Un trabajo de este tipo requiere un pleno compromiso del consultor a cargo, enfocado, poniendo recursos al servicio de la búsqueda desde el primer día y ofreciendo feedback y valor de consultoría durante todo el proceso.
Algunas veces, algunas empresas consideran a personas que ofrecen un servicio aparentemente similar en condiciones a riesgo o a contingencia: se pagan honorarios si -y sólo si- se incorpora un candidato considerado como satisfactorio.Como es natural, quien acepta un trabajo a riesgo se lo plantea de manera reactiva, usando diversas bases de datos accesibles para intentar ajustar algún candidato disponible o muy motivado al cambio al perfil deseado. El responsable de un proyecto así no puede permitirse hacer el trabajo más estructurado, ni ofrecer valor añadido en consultoría, pues el tiempo corre para él o ella, y cualquier otra fuente que compita por el proyecto podría llegar con el candidato final antes y dejarle sin recompensa ninguna.
Para empezar con las diferencias sustanciales del trabajo retained, este siempre se realiza con un contrato exclusivo que detalla plazos, responsables, compromisos, garantías y confidencialidad. Un detalle poco conocido de las firmas retained miembros de la AESC es que un candidato sólo se presenta a un único cliente al mismo tiempo. Este contrato exclusivo y retained es el que va a requerir una menor dedicación de la Dirección General y de Recursos Humanos, al contrario que los procesos a riesgo, que obligan a discriminar entre gran cantidad de CV’s apenas cribados y obligan a dedicar tiempo y recursos a la clasificación, evaluación y entrevistas.
Los Consultores de búsqueda retained actúan como verdaderos consultores, no como mediadores de transiciones que no se implican en el desempeño y los resultados. Un Consultor dedica tiempo a conocer al cliente y el entorno particular de la posición y sus retos. Ofrece información de la competencia y sus directivos, a menudo ofreciendo alternativas no-obvias y que pueden suponer una ventaja competitiva para su cliente. Los Consultores de búsqueda retained son profesionales con experiencia y con carreras exitosas a sus espaldas en línea, función y posteriormente en Consultoría. Son capaces de relacionarse a nivel directivo y de aportar criterio y juicio comparativo en las diversas reuniones con los clientes.
Los honorarios están basados en el encargo, su dedicación y dificultad, no en realizar una contratación cuanto antes. En ocasiones, una firma retained puede aconsejar a su cliente una promoción interna o un candidato recomendado tras haber explorado todas las opciones disponibles en el mercado y constatar que es la mejor. Sus consultores limitan el número de misiones que gestionan simultáneamente, mientras que quienes trabajan a riesgo deben llevar en paralelo el mayor número posible de puestos abiertos, para maximizar sus opciones de facturar. Si un Consultor retained puede ahorrar tiempo o recursos a un cliente, no duda en hacerlo, pues ello no entra en conflicto con su contrato, sino todo lo contrario.
El research o investigación se enfoca desde el principio hacia los candidatos más adecuados, la mayoría de los cuales están empleados en compañías competidoras, no se encuentran buscando activamente y requieren mayor esfuerzo de identificación, persuasión y dedicación. Con los primeros resultados se elabora una lista-larga, para posteriormente realizar entrevistas personales en profundidad con el Consultor que realiza un informe exhaustivo y específico para cada candidato, cliente y posición. No es la cantidad de candidatos lo que guía su dedicación, sino la adecuación de los mismos al puesto buscado.
Todas las firmas miembros de la AESC cumplen su Código ético y la guía de buenas prácticas, además de haber detallado una Carta de Derechos del Cliente y del Candidato. Además, ofrecen una garantía de reposición (generalmente de un año) y están comprometidas con mantener los estándares de la profesión tras 50 años de actividad profesional. La confidencialidad y el cumplimiento con las leyes de protección de datos están garantizados, lo que reduce el riesgo de litigios por un manejo no adecuado de la información utilizada a lo largo del mandato. En resumen, la decisión de utilizar una firma retained se basa normalmente en buscar la calidad del servicio.
A la vista de los cambios que se están produciendo en la profesión de búsqueda de directivos retainer (en exclusiva y no a éxito), hace algunos meses que la asociación internacional AESC llevó a cabo un exhaustivo estudio para identificar las tendencias que afectan a nuestra profesión.
* Tamaño y especialización de las firmas.
Como es frecuente en servicios profesionales, el segmento retained se divide en unas pocas firmas globales –cinco-, otras cuantas de tamaño medio y muchas pequeñas boutiques especializadas por sectores, nichos o funciones. Aunque la profesión comenzó con vocación generalista tras la 2ª guerra mundial, 60 años después, la tendencia reciente y futura es de especialización. Además de las firmas boutique, los grupos grandes se organizan en prácticas más o menos homogéneas a escala internacional.
* Globalización.
El crecimiento y la madurez alcanzada por la profesión en nuevos países emergentes (BRIC) desafían a la crisis y abren nuevas posibilidades. Clientes y candidatos consideran alternativas de desarrollo internacional que ya no pasan necesariamente por los antiguos programas de expatriación. Acabamos de asistir al adelantamiento de Japón por China y de México por Brasil, y aunque el mercado más grande y desarrollado sigue siendo EEUU, seguido del Reino Unido y Alemania, es fácil pronosticar un escenario con un top-5 distinto en pocos años.
Un acontecimiento paralelo, es que mucha información sobre candidatos está ahora disponible de manera global más que local, resultando un factor decisivo para incorporar talento no-obvio y diversidad.
* Nivel y naturaleza de los mandatos.
Tanto el nivel, como los honorarios de los mandatos han crecido a nivel internacional. Esta tendencia se espera que continúe por la escasez de talento en los niveles superiores, planes de sucesión inadecuados y la necesidad de un consultor experto que “venda” las oportunidades del cambio a candidatos de primeros niveles: employer branding. Además, en un intento de reducir costes y gracias al facilitado acceso a información básica sobre candidatos, algunos procesos de niveles medios ahora se llevan a cabo por departamentos internos de RRHH o por empresas oportunistas que suministran CV’s “a éxito”. Los resultados de ambas metodologías -la búsqueda directa por un profesional externo y objetivo que aporta el valor de su consultoría, o el relleno de una posición vacía a prueba/error-, difieren sustancialmente.
* Tiempo en completar los procesos.
A pesar de los avances tecnológicos, la búsqueda directa o Executive Search no se ha vuelto más fácil ni más rápida; la velocidad exigida por los clientes aumenta. Esta dicotomía se explica por la presión por los resultados, las estructuras más complejas y los procesos de toma de decisiones. Los puestos que se nos encargan son cada vez más difíciles dada la escasez creciente de talento, las reticencias al cambio de los candidatos de alto calibre y la necesidad de operar transnacionalmente.
* Protección de datos.
En los últimos años, se han implementado normas sobre protección de datos en la UE, Canadá, Australia y Japón. En EEUU tiene implicaciones para nuestra profesión en la toma de referencias y las leyes en la UE imponen criterios para el tratamiento de datos, su almacenamiento y previenen el envío a terceros países menos exigentes.
Las compañías que utilizan servicios retained de firmas AESC están en una situación más defendible en cuanto a la obtención y tratamiento de datos que aquellos que ofrecen CV a éxito, donde el candidato puede desconocer que se está presentando su aplicación a un puesto del que no ha sido debidamente informado por adelantado.
* El valor añadido de la Consultoría
En mercados desarrollados como el español, y sobre todo en grandes compañías internacionales, los clientes tienen un gran conocimiento del servicio retained y se han sofisticado al segmentar sus necesidades de búsquedas. Altos directivos, responsables funcionales y directores de unidades de negocio especializadas por una parte, y puestos que quizá requieren que la búsqueda sea menos directa, pues pueden haber suficientes candidatos disponibles y cualificados en los nuevos portales y redes profesionales.
Portales como Viadeo, Experteer, Plaxo o LinkedIn han facilitado el acceso a la información de candidatos. Así, se ha puesto más énfasis e importancia en el papel consultor y asesor de confianza de una firma que aporte valor añadido al proceso de cambio. Los clientes siempre intentarán resolver las búsquedas que parezcan más sencillas y encargarán las más senior y complejas, donde el tratamiento y persuasión del candidato requiere un consultor externo experto.
* El papel de RRHH y Compras.
Los departamentos de RRHH suelen estar involucrados en muchas búsquedas y generalmente aportan experiencia, conocimiento del clima y cultura, y valor. La implicación de Compras ha sido más reciente y comenzó en los EEUU al aumentar los controles sobre compañías en Bolsa, tras el escándalo Enron y otros.
El paso por Compras suele retrasar el proceso de decisión e introduce un nuevo intermediario, que no suele conocer las diferencias entre distintas firmas y puede tener la tendencia a tratar a los consultores como proveedores de commodities. Esto ha ocurrido con otros servicios profesionales como abogados, auditores y agencias de publicidad o de PR, y las firmas de la AESC están aprendiendo a tratar con este nuevo “actor” y a defender el valor de sus servicios de consultoría.
Dentro de esta categoría, figuran los acuerdos de “proveedor preferente”. Muchos clientes buscan mantener un par de redes grandes internacionales y una selección de firmas locales y boutiques especializadas por sector o función. Esta fórmula requiere un mayor compromiso por ambas partes y anima al cliente a fidelizar y favorecer una deseable relación a largo plazo.
En los próximos años asistiremos al ajuste de la profesión a un escenario diferente, aprovechando la oportunidad de ofrecer un servicio de consultoría que intermedie en “llevar el talento allí donde sea mejor aprovechado y desarrollado”.
A partir del recién aparecido ranking de la revista Fortune sobre los 100 Best places to work en los Estados Unidos, he querido hacer una revisión de cuántos de ellos pertenecen al sector de la Salud, así como de su posible correlación con la situación en España. Hace años que se elabora este ranking por el Great Place to Work Institute contando con varios inputs, como la credibilidad del equipo directivo, la satisfacción en el trabajo y la camaradería. Creo que ofrece algunas reflexiones y lecciones.
La primera compañía del sector que aparece en el puesto 27 es CHG Healthcare Services, una ETT de médicos, enfermeras y personal sanitario con base en Salt Lake City…una ETT choca en España, verdad? En el 31 encontramos a W.L.Gore que tiene una división de dispositivos médicos presente también en España, aunque nos resulta más conocida por su tejido impermeable Gore-tex. Genentech, la biotecnológica propiedad del grupo Roche aparece en el puesto 35 y lo hace por decimotercer año consecutivo, todo un hito para la pionera de San Francisco.
Otra lección y sorpresa en el puesto 37 con el prestigioso Centro de Investigación Scripps de San Diego, donde la formación se considera tan importante que todos los empleados, incluso los recién llegados participan al menos en un programa de desarrollo al año. El presupuesto anual para formación de esta not-profit es de 30 millones de USD! El laboratorio danés Novo Nordisk aparece en el puesto 47 y se destaca que ofrece a sus empleados tratamientos de fertilidad y permisos para adopción.
Ya en el 56 aparece otra biotecnológica Millenium, que pertenece a la japonesa Takeda, presente en España. La famosa Clínica Mayo está en el 61 y el fabricante de equipos médicos Stryker se estrena este año en el 68. Otros hospitales y mutuas puramente americanos completan la perspectiva del sector.
Algunas compañías como Roche y Novo Nordisk repiten presencia en el ranking de España pero la competencia en EEUU es dura y compañías que destacan en España como Abbott, Quintiles, Novartis, Lilly o Medtronic no consiguen alcanzar el top-100 de aquel ranking.
¿Porqué éste no es un ranking más? Pues porque hablamos de empleo muy cualificado en el sector de la salud. A raíz de los nuevos acuerdos sobre pensiones futuras en España, para cotizar 38,5 años, hay que empezar a trabajar a los 28. La reflexión es: los médicos que hagan MIR y los Licenciados que hagan doctorados, ¿cómo van a poder completar los 38,5 años? ¿O han de renunciar a tener una pensión pública completa? ¿O ya desde su juventud sabrán que no alcanzarán el 100%? Confío en que esta información sirva de orientación sobre en qué compañías intentar pasar esos 38 años y medio.
Por todas partes se escuchan voces que recomiendan (o menos) el uso de redes sociales y/o profesionales para diversos propósitos. Como usuario de Linkedin desde 2005 y con una razonable actividad, me he atrevido a hacer algunas recomendaciones sobre su uso y sus posibilidades.
1. Completa tu perfil: detalla tus estudios, trabajos, asociaciones, etc. Muchos datos nuestros hoy son públicos, no confidenciales. Hasta hace algunos años, comprobar el historial académico de un candidato requería dirigirse a cada centro y contrastar la acreditación. Hoy es suficiente encontrar a otros compañeros de promoción para saber si terminó o no la carrera, si repitió curso, si destacaba por sus notas, etc. Y lo mismo para las referencias laborales. Muchos consultores contrastamos siempre personalmente las referencias de un candidato, pero además ahora es más intuitivo encontrar antiguos jefes/as, compañeros, o subordinados y obtener un perfil más 360º. Está generalizada la idea de que no tener el perfil completo, resta credibilidad.
Un perfil bien desarrollado debe cuidar el headline y el sumario. En cuanto a la foto, si puede encontrarse en Google images y es suficientemente formal, no lo dudes.
2. Desarrolla tu red. Este es el mayor valor de Linkedin: por un lado, retomar contactos laborales o académicos que teníamos dormidos; y por otro, ponernos en contacto con nuevos contactos de segundo nivel. Además, si tenemos una cierta orientación internacional, podemos conocer a colegas en nuestro mismo segmento o nicho de mercado que se encuentren lejos y con los que normalmente no habríamos entrado en contacto de manera sencilla. Incrementa tu visibilidad formando parte de grupos o crea grupos con intereses comunes. Un truco sencillo es añadir un link o botón en nuestra firma de correo electrónico que lleve a nuestro perfil, sirviéndonos de mini CV introductorio.
3. Dedicale tiempo y sé generoso. A Linkedin se le puede sacar mucho partido, pero nos requiere una dedicación mínima. Según mi experiencia contrastada con otros usuarios, 5-10 minutos cada día o par de días son suficientes. No debería pasar una semana sin responder peticiones o participar por los contenidos de los grupos. Facilita contactos y recomienda a quienes conozcas bien y te sientas cómodo. Por otra parte, todos los usuarios quieren el mayor nivel posible en sus contactos y es de buena reciprocidad que seamos generosos con aquellos que nos tienen a nosotros como un nivel superior.
4. Muestra tus contactos. Linkedin se ha establecido como una red profesional. Por decirlo de alguna manera, es una red donde uno puede tener amigos o familia, pero teniendo claro que forman parte de una red profesional. En el mundo empresarial, nadie se va a sorprender de los contactos profesionales que tienes (competencia, headhunters, etc) y para eso es para lo que sirve Linkedin, para mantener y aumentar nuestra red profesional. Está bastante generalizada la idea de que internet se basa en “open+share” y existen muchos usuarios que dan de baja a quienes ocultan sus contactos.
5. Personaliza las invitaciones. En los mensajes de correo electrónico, una diferencia entre el odiado spam y un contacto personal, es molestarse en escribir, Hola Juan o Estimada María, …nos conocimos en el proyecto X, o …trabajamos juntos en Z. Esto es particularmente relevante si enviamos una invitación a alguien a quien no conocemos personalmente! De nuevo, muchos usuarios se muestran reacios a aceptar invitaciones estandar por ser frías y poner de manifiesto un interés no muy destacable.
Se acaban de cumplir cuatro años desde la publicación del famoso artículo de Guy Kawasaki sobre las posibilidades de Linkedin y lo fascinante es que las cifras se han multiplicado de manera exponencial, pero sus recomendaciones se mantienen.
Confío en que estas recomendaciones sirvan de guía a los usuarios más recientes de Linkedin, pero en una entrada como esta, será particularmente gratificante incorporar consejos de vuestros comentarios para usuarios más avanzados.
No siempre se necesita al mejor talento en un puesto directivo o gerencial. Por supuesto, no es políticamente correcto para muchas empresas reconocer esto, pero en general, una vez que una organización tiene una “masa crítica” de talento, lo que de verdad necesita son buenos y leales ejecutores. Nos estamos refiriendo a estructuras en fase de crecimiento moderado o madurez, pues en las fases de crecimiento de un par de dígitos o de expansión puede ser que la organización capte talento extra con vistas a desarrollarlo en el futuro. Los perfiles han de adecuarse al ciclo económico en el que son requeridos.
Muchos planes de desarrollo de Key Talent quedan muy bien en el papel, pero cuando no consiguen cumplir las expectativas creadas, algunos participantes reniegan de ellos e incluso llegan a ocultar que formaron parte. ¿Por qué? Generalmente, porque el tiempo pone a cada uno en su lugar: a la empresa que se encuentra con que no todos los años son de crecimiento, expansión o “vacas gordas” y no hay promociones para todos los que se han ido formando para ello; y al empleado porque se encuentra frente a muchas más ocasiones de demostrar si el Principio de Peter funciona y todavía no ha llegado a su nivel de incompetencia.
Una solución obvia para evitar este problema de desmotivación de nuestros más prometedores talentos es no captarlos en origen. Muchos lectores posiblemente estén recordando alguna situación de este tipo: se buscó a un candidato externo por el motivo que fuera, pero en el perfil del candidato resultaba suficiente con que tuviera la formación y experiencia adecuadas para resultar eficaz en poco tiempo…e incluso se descartaron algunos potenciales por estar sobre cualificados o salirse del perfil “por arriba”. Desde luego, no se insistió en que debía captarse al más brillante, con potencial y procedente de la competencia directa…
Nuestra recomendación para una selección de un candidato bueno y correcto, pero no necesariamente extraordinario, es utilizar un método pasivo de reclutamiento: anuncio en prensa o Internet, además de la red más o menos formal de conocidos. Dentro de los finalistas que se ajusten a los requerimientos para el puesto, estarán muchos motivados al cambio (que habrán aplicado al puesto) y es probable que tengamos a nuestro candidato/a deseado: un buen candidato que ofrezca hoy un desempeño satisfactorio.
Una característica de los métodos pasivos es que si no tienen éxito, obligan a volver a incurrir en los costes de identificar, entrevistar, persuadir, ofertar y contratar una y otra vez hasta que se localiza al profesional adecuado y se le convence. Existen muchas consultoras de selección que –utilizando diferentes metodologías- ayudan a cribar el total de candidatos recibidos hasta llegar a una cifra razonable para el cliente. En este caso, los consultores contrastan el perfil de los aspirantes con los requerimientos del encargo, pero sin dedicar tiempo o esfuerzo a identificar a otros mejores en el mercado, pues muchos de ellos/as están felizmente empleados y el esfuerzo de persuadir y “vender” el cambio a un candidato es mucho mayor que el de obtener el nombre.
La búsqueda de los mejores
Con los directivos excepcionales nos encontramos frecuentemente casi sin esperarlo. Muchos de ellos/as han crecido dentro de la organización. Lideran, optimizan, motivan, visionan, se anticipan y un montón de cosas más que hacen que les admiremos y deseemos tener más como ellos. …y aquí viene el problema. Los mejores candidatos son profesionales clave en puestos con capacidad de influenciar los resultados y suelen ser objeto de planes específicos de retención. Si no están descontentos, no suelen estar buscando activamente, por lo que el reto es atraerlos más que identificarlos.
La búsqueda directa, Executive Search o headhunting es el método directo de reclutamiento que garantiza un proceso proactivo con una metodología contrastada. Estos consultores van a hacer un mapa de la función para buscar entre las compañías objetivo y van a dirigirse a ellas una por una, hasta tener información actual y contrastada sobre candidatos adecuados, disponibles, interesados, etc. El cliente no elige al que se ajusta mejor de entre los candidatos que han aplicado, sino que una vez identificado el mejor candidato, se hace el trabajo de persuasión y venta del reto.
Esta es la razón por la que un profesional experto en search y entrevistas sigue teniendo una utilidad crucial para aportar valor a las dos partes: a la empresa que le contrata para atraer al mejor talento disponible a un puesto clave y al candidato que percibe al headhunter como un asesor privilegiado y puede aprovechar un coach puntual.
Los consultores profesionales de búsqueda de directivos (al menos los miembros de la AESC, aunque probablemente otros) ponen toda su experiencia, reputación y empeño en ”acertar a la primera”, ofreciendo valor de consultoría: un proceso efectivo y eficiente.
Publicado en RRHH Digital, 18 de enero de 2010
La profesión de consultor de búsqueda de directivos (headhunter o cazatalentos) ha alcanzado un nivel de madurez y sofisticación que permite profundizar en los servicios que ofrecemos y que -a veces- no todos los clientes conocen y aprovechan plenamente. En ocasiones, nos encontramos clientes que no han tenido buenas experiencias por no haber sabido seleccionar.
1. Elegir la firma adecuada a la necesidad. Para ello es necesario conocer bien las diferentes metodologías de reclutamiento; no se necesitan las mismas herramientas para buscar un Director con visión estratégica que dinamice una División madura con inercia, que para lanzar una start-up en Biotecnología o liderar un laboratorio especializado en Oncología.
Otra decisión es utilizar una firma especializada en un sector o función, o una generalista. Mi consejo sería utilizar aquella en que el consultor a cargo nos inspire la suficiente confianza y vaya a realizar el proceso personalmente, no a través de segundos. En algunos casos, un generalista puede ofrecer una visión “lateral” del puesto, mientras un especialista debe dominar el mercado de las compañías-objetivo, ir antes “al grano” y ser más eficiente en el benchmarking con sus competidores.
2. El auténtico valor del consultor no está en identificar candidatos, -hay cientos de ellos en portales de empleo y redes sociales, que ofrecen las empresas de selección que trabajan “a éxito”- si no en:
– contar con los contactos y credibilidad en el mercado que permitan acceder a candidatos “no activamente en fase de búsqueda” y a fuentes/referenciantes de nivel; que puedan ponerlos en valor
– evaluar el “ajuste cultural” empresa-candidato -lo que más suele fallar cuando no hay química– , considerando el historial del puesto, sus desafíos, retos, estructura…
– realizar entrevistas de nivel con criterio. Ningún directivo senior con 15-20 años de experiencia se motiva al cambio siendo entrevistado por un junior.
– persuadirlos a un cambio que posiblemente no estaban buscando, ofreciendo un coaching espontáneo e inmediato.
– obtener referencias de superiores, colegas y prescriptores del sector o segmento de manera discreta, pero fiable.
– representar a su empresa ante el mercado: su headhunter es su “embajador” ante potenciales empleados. Todas estas son tareas de consultoría profesional, que lleva su tiempo aprender y desarrollar; son “artesanas”, y requieren de un nivel de interlocución adecuado.
3. No delegue su relación con el consultor. Precisamente porque un consultor puede ofrecerle un valor añadido extra durante el proceso, no lo pierda utilizando intermediarios que transmitan la información. Un buen consultor de búsqueda de directivos es alguien que valora muy bien su tiempo y el de otros. Confíe en su consultor: raramente le hará perder tiempo.
4. Utilice la experiencia que le ofrezcan en cortejar candidatos y ofertar. Pocos directivos con responsabilidades de línea tienen tanta experiencia como un consultor, e incluso muchos Directores de RRHH no suelen tener experiencia en tantas y tan diversas compañías. El consultor/a trabaja para usted y tiene todo el interés en desarrollar un trabajo satisfactorio a largo plazo con su organización.
5. Pida siempre informes y referencias de la calidad de sus trabajos previos. Los miembros admitidos a la AESC han tenido que pasar una auditoría de métodos y procedimientos, y además se comprometen a cumplir un código ético hacia los clientes y los candidatos.
A pesar de mi batalla de muchos años por establecer que mi trabajo es el de Executive Search, por razones prácticas, he titulado esta entrada con los dos nombres más utilizados para nuestra profesión. Un blog es un buen sitio para confesar que en 20 años no he conseguido que ningún cliente ni candidato me llame Consultor de Executive Search … aunque lo sigo intentando.
Los orígenes de estos servicios son los de una extensión natural de la Consultoría estratégica y de gestión, y surgieron en los Estados Unidos. Uno de los reconocidos pioneros fue Sidney Boyden, que fundó la firma que todavía lleva su nombre en 1946. Sid había trabajado en la firma Booz, Allen & Hamilton, donde se decía que “a menudo, la solución a un problema de gestión, está en la persona”. BA&H empezó a buscar directivos adecuados para que resolvieran los problemas de sus clientes, hasta darse cuenta de que cobrar por recomendar otro servicio de la misma firma podía incurrir en un conflicto de intereses. En 1951, Ward Howell fundó su firma tras haber trabajado en McKinsey.
Poco después, en 1953, y también procedentes de BA&H, Gardner Heidrick persuadió a John Struggles para fundar la firma que lleva su nombre en Chicago. Uno de sus consultores, Spencer Stuart fundó su propia firma en 1956. Esta formación de base en consultoría, llevó a todos estos pioneros a establecer unos fundamentos profesionales y éticos sólidos: método, rigor, objetividad; que legitimaban el trabajo como una especialización de la consultoría y llevarían en 1959 a fundar la Association of Executive Search Consultants AESC, que hoy cuenta con 17 firmas españolas miembros y un código ético ampliamente aceptado: no presentar el mismo candidato a dos clientes, no captar directivos de las empresas clientes, no falsear la información durante el proceso, etc.
Procedentes de la auditora Peat Marwick, Lester Korn y Richard Ferry fundaron Korn/Ferry en Los Ángeles en 1969; el mismo año en que Russell Reynolds fundaba su firma en Nueva York, esta vez procedente del sector de la banca.
La profesión se expandió hacia Europa e internacionalizó en los 60 y Egon Zehnder, -un consultor suizo de Spencer Stuart- fundó su firma en Zurich en 1964. De esa época es también el comienzo de Berndtson y algo posterior, Christopher Mill en Londres y Leon Farley en California fundaron en 1979 Penrhyn International, de la que EuroGalenus es el socio español. Las mayores firmas internacionales comenzaron sus actividades en España en los 70 (dejaremos esa historia para otra ocasión) y en los 80 y 90, se extendió como una práctica global.
Cualquier historia de la profesión no haría justicia si no reconociera el valor de un auténtico visionario: Thorndike Deland. En 1926, este neoyorquino se dio cuenta de las dificultades que tenían las empresas para cubrir algunos puestos de trabajo y pertrechado con un montón de monedas, comenzó -la que luego sería su firma- desde una cabina de teléfonos a buscar activamente candidatos para ellas. Su legado más importante fue establecer el trabajo retainer ,cobrando un fijo por búsqueda, más una comisión sobre el sueldo del empleado contratado.
La ilustración es de un LP de Herbie Hancock de los 70, muy importante para la Jazz Fusion
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